“喝的娃哈哈純淨水竟是今麥郎生產的？”
最近號稱實驗室用水級別的娃哈哈純淨水，因為代工爭議被推上了風口浪尖。
作為一個曾經以“品質”著稱的國民品牌，娃哈哈純淨水卻選擇了代工生產，而且還是選擇一個競爭對手今麥郎。
這被很多人視為一種背叛：“既然是代工，我為什麽不直接購買今麥郎？還便宜？”
“代工門”引發了負麵輿情，逼得娃哈哈官方不得不下場澄清——
娃哈哈發布聲明稱：“我司和今麥郎確存在委托加工關係……自2025年4月起，我司已終止與相關代工方的合作……”
這是自2024年娃哈哈從宗慶後時代進入宗馥莉時代之後，娃哈哈產品首次遭到輿論衝擊。
去年2月，娃哈哈創始人宗慶後逝世。7月，杭州娃哈哈集團有限公司發生工商變更，宗馥莉接任娃哈哈董事長，開始“完全掌舵”娃哈哈。
但接班300天，宗馥莉主導下的娃哈哈卻多次負麵纏身，包括員工降薪、商標轉讓存疑、多地工廠停工停產、員工集體維權頻發等諸多敏感問題。
顯然，這一切背後，都是堅持“鐵血改革”的宗馥莉試圖謀求一場勝利的結果。她必須要證明，自己有能力帶領這艘巨輪繼續乘風破浪。
1、一場代工風波背後的博弈
去年宗慶後去世，無數消費者用野性消費表達了對這位企業家的敬意。情感加成下，娃哈哈也迎來了近十年最好業績：
2024年，娃哈哈集團總營收突破700億元，增長幅度約40%。
以娃哈哈包裝水業務為例，過去的2024年，娃哈哈包裝水的份額經曆了10個月的突然猛漲。
灼識谘詢報告顯示，娃哈哈水的市場份額從2024年2月的4.17%上升至3月的17.9%，再上升至5月的20.04%，此後雖有所回落，但在2025年1月仍高達16.79%。
巨大業務增長之下，難免會導致產能跟不上，所以選擇代工。這是娃哈哈給出的解釋，其還表示已完成18條高速生產線布局，現在完全實現自主生產。
但實際上，早在2013年，娃哈哈的年營收就一度高達782.79億元，為曆史最高水平。即便在當時，娃哈哈也沒有選擇代工。
此次選擇代工既有客觀因素，更有人為原因。
據鳳凰網《風暴眼》報道，去年娃哈哈因為銷量大幅上漲，產能跟不上，宗馥莉在3月要求娃哈哈集團開展委外加工，於是找了今麥郎代；
今年之所以又找到今麥郎，則是因為娃哈哈關閉了10餘家分廠的生產線——去年新購買的高速瓶裝水生產線雖陸續投產，但還沒能快速形成產能補充，再次導致產能不足。
那麽，宗馥莉為何要在產能如此緊張的背景下關閉分廠生產線？這背後疑似有著“股權糾紛”的影子。
華夏時報報道，被關閉的這些分廠裏，部分來自陝西娃哈哈乳品有限公司、衢州娃哈哈啟力飲料有限公司、徐州娃哈哈飲料有限公司、深圳娃哈哈榮泰實業有限公司等。
這些公司都有一個共同點：裏麵都有杜姓高管的股份。
據悉，杜是90年代初期加盟娃哈哈的“老人”，曾任娃哈哈集團黨委書記，是核心管理團隊成員。
改革，意味著打破陳規、重塑秩序，也意味著觸動既得利益者的蛋糕。
為此，宗馥莉執掌娃哈哈後，多次推動大規模的人事調整，不惜關停工廠。而關停工廠又導致了“停工停產、員工薪資驟降及大規模維權”等一係列連鎖反應。
從這個角度上看，這次代工風波，是宗馥莉帶領下的娃哈哈在新舊勢力之間艱難博弈的一個縮影。
2、宗馥莉正在搞定娃哈哈
盡管娃哈哈的代工風波鬧得沸沸揚揚，但最大的贏家或許仍是宗馥莉。
外界普遍認為，如果宗馥莉采取一種更溫和的方式，也許能避免如今一係列衝突的發生。不過，這種觀點卻忽略了“娃哈哈遠比想象中的複雜”。
娃哈哈是典型的中國短缺經濟時代的產物，供給不足是那個時代的主要特征。
白手起家的宗慶後為何成功？
因為他解決了如何組織到足夠的資源，如何推出新的產品，如何高效的生產，以及如何通過足夠的渠道把產品送到消費者麵前的問題。
在《宗慶後：萬有引力》一書中，被訪問的宗慶後也不避諱提及娃哈哈主要是通過“跟隨式創新”，即通過對市麵上爆品的工藝改良和價格調整後來者居上。
換句話說，娃哈哈的成功在於“關係層麵”，比如引入杭州國資，鼓勵兄弟姐妹與創業元老的投資與再創業，與渠道商結成更有利益一致性的聯銷關係，讓更多的職工成為公司股東等。
問題也在於，“關係”會衍生出更多的關係，結果是娃哈哈越來越複雜。
它的好處是，幫助娃哈哈在資源不足的情況下，吸引到了盡可能多的隱形與顯性資源，並因此建立了廣泛的利益共同體，它使得娃哈哈可以有足夠力量，去充分抓住市場和經濟上升期的機會，迅速成長壯大。
不足之處是，隨著規模的增長，錯綜複雜的“關係”越來越有慣性，變革變得更為困難，管理的難度也會成倍增加。尤其是當經濟放緩或下滑，創始人離世，管理的延續性就會麵臨挑戰。
宗馥莉或許很早就看到了這些問題，所以才有了她今日改革的激進基調。
《南方日報》報道，9年前，宗馥莉接受采訪時，對方問起了娃哈哈轉型的問題，她當時就說，“從我的角度來看，我覺得它（娃哈哈）需要內部清理一下，人員也是，市場結構也是，然後整個思路需要重新調整一下。”
客觀上來說，宗馥莉雖然以強硬姿態推動改革，但在手腕上軟硬兼施，有前瞻視野，並提前想好應對策略，儼然是一個成熟企業家做派。
比如時代財經等多家媒體報道，去年9月，宗馥莉在娃哈哈職工代表大會上直言：“在娃哈哈發展的過程中，有的人不畏艱難，勇往直前；而有的人卻慢慢懈怠了，想躺在功勞簿上。”但也強調，“我希望大家和我，不隻是簡單的老板與員工關係，而是同行者。”
這番話表麵上是敲打，實則也夾帶安撫人心的意味。
值得一提的是，今年2月，娃哈哈對外發布聲明表示：387件“娃哈哈”商標從“杭州娃哈哈集團有限公司”轉讓至“杭州娃哈哈食品有限公司”。
換而言之，娃哈哈商標將從由上城區文商旅集團為最大股東的杭州娃哈哈集團，轉向由宗馥莉控股最多的公司。
種種跡象都在表明，宗馥莉正在掌握集團的絕對“話語權”。
3、打一場勝仗的難度
但這並不意味著宗馥莉能夠一帆風順。
有員工最近向鳳凰網透露，上城區文商旅集團與宗馥莉在談判，有意將持有的46%股份轉讓至宗馥莉，但價格未談攏。對此，上城區文商旅集團可能走股權招拍掛流程，不排除向第三方公司轉讓。
宗馥莉這邊也有對策，在這次代工事件中，娃哈哈也直截了當表示：“為此我司不排除在近期推出全新的自有品牌，並已為此次轉型做好了相關的準備工作。”
追溯娃哈哈的曆史，這家企業最初是杭州上城區校辦企業經銷部，是集體企業，宗慶後通過承包經營開始了他的創業之路。後來娃哈哈與達能合資，因為雙方出現嚴重分歧，這樁“跨國婚姻”不歡而散。
娃哈哈姓“國”還是姓“民”的問題也是從那時遺留了下來。
宗慶後在任時，也做過改變的嚐試。2010年，宗慶後曾公開表示要“再造一個娃哈哈”，但收效甚微。
宗馥莉的解法有些另辟蹊徑——通過宏勝再造一個娃哈哈。
據《中國企業家》報道，宏勝飲料集團從娃哈哈產品代加工業務起家，一直由宗馥莉掌舵。宗馥莉對娃哈哈集團原有組織構架進行調整，這些高管都是宏勝“自己人”，而部分員工也被要求將勞動合同改簽到宏勝，部分經銷商的簽約主體也變成了宏勝下屬公司。
這些調整幾乎是娃哈哈最近一年所有風波的導火索，但也是宗馥莉改革藍圖最重要的一步。這場風波注定不會很快平息。
而宗馥莉的掣肘不僅來自內部的陣痛，還有更加不確定的外部。
娃哈哈憑借多年來深耕中國的三四線城市和農村市場，憑借價格親民、口味迎合大眾的產品，積累了龐大的消費者基礎。
然而，盡管娃哈哈在下沉市場表現強勁，但在包裝飲料市場增長放緩的背景下，其乳飲料和速食粥的市場份額都在下降。無糖氣泡水和無糖茶相繼為市場帶來了新變量，再創造一款像“AD鈣奶”這樣的全民飲料，難度可想而知。
以AD鈣為例，均瑤味動力、樂百氏、盼盼、太子奶，李子園、三隻鬆鼠、貝因美也都涉及此類產品。
守成的娃哈哈正在遭遇新品牌的“十麵埋伏”，亟需新爆品和增長曲線。
幾天前，“娃哈哈家園”發布了一款名為“娃小宗”的無糖茶飲料。工商信息顯示，“娃小宗”商標申請人為宏勝集團。外界猜測，這款產品或許是宗馥莉擔心解決不好股權問題，“另起爐灶”的產品。
但從過往經曆來看，宗馥莉曾積極推動娃哈哈的年輕化和產品多樣化，一係列失敗嚐試後，如今隻剩下KELLYONE，但也寂寂無聞。
這一次，如果宗馥莉要將重心放在自有品牌上，能否成功仍要打一個大大的問號的。
娃哈哈與宗馥莉之間的故事，是家族企業傳承中常見的情節。但很多人卻忽略了：宗馥莉接任娃哈哈並非是創始人的主動放手，而是突然離世。
她太需要一場徹徹底底的勝利，穩定人心，贏得股東認可，消除外界質疑，並在競爭對手步步緊逼的白熱化競爭中，守住創一代留下的江山。
宗馥莉肩上的擔子遠比想象中的重，打一場勝仗的難度也比想象中的難。
