近日，耐克（NYSE:NKE）發布了2025財年第二季度的財報（截至2024年11月30日），數據顯示，2025財年上半年，耐克營收達239.43億美元，同比下滑9%，淨利潤為22.14億美元，同比下滑27%。
圖源：耐克財報
截至財報發布時，耐克銷售額已經季度三連降，耐克管理層也在財報發布會中提醒，第三季度收入可能會下降10%以上，按照現任首席財務官Matthew Friend的說法，第四季度將出現“更大的阻力”。
與此同時，耐克在二級市場的表現，也在經曆“至暗時刻”。截至發稿時，耐克的股價為每股71.97美元，已經處在近五年的低點區間，相比2021年11月最高171.6美元的股價，已經跌掉了58%。
耐克股價的單日最大跌幅，出現在2024年6月28日，當日耐克公布了2024財年年報，營收同比增長僅有0.28%，是耐克自2010年以來（除2020年外）年銷售額增長速度最慢的一年。這份糟糕的財報，讓耐克股價一夜暴跌了19.98%，總市值蒸發284億美元（約2065億元人民幣）。
有不少分析師認為，耐克如今的糟糕表現，需歸咎於前任首席執行官唐若修（John Donahoe）的戰略失誤，他治下的耐克失去了品牌原有的“酷感和闖勁”。去年9月，耐克重新啟用老將賀雁峰（Elliott Hill）擔任耐克集團全球總裁兼首席執行官，在財報分析會上，賀雁峰表示“在團隊、品牌和業務均遭遇挑戰的時刻，我唯一的重點，就是幫助耐克重回正軌，重新贏得勝利。”
當下，耐克從戰略到渠道再到產品，都在經曆一場由上至下的自我否定與變革重塑。
這個在過去一年經曆裁員、高管變動、股價低迷的運動服飾巨頭，究竟何時才能實現“大象轉身”？被批評缺乏產品創新、丟失價值本心的耐克，要如何才能“找回自我”？
01 “職業經理人”和“老將”的對撞
要想回溯耐克經曆此次低潮期的起因，就必須先把視角放回到前任首席執行官唐若修身上。
在“空降”耐克履任首席執行官之前，唐若修從未管理過消費品牌，他曾先後掌舵過貝恩谘詢、雲計算公司ServiceNow 、eBay（易貝）、PayPal。在eBay期間，唐若修用了7年時間，將eBay的市值從30億美元提振到300億美元。耐克創始人菲爾·奈特對唐若修的評價，稱他為“傳奇經理人”。
於2020年1月正式上任的唐若修實則任務艱巨，當時消費市場麵臨著反複地疫情和通貨膨脹，耐克深陷到增長乏力的困境中。在這位先後掌舵過資本和互聯網公司的“一把手”眼中，麵對複雜的市場形態，作為傳統零售商的耐克，轉型速度顯然太慢了。
首先，唐若修就把精力放到了降本增效上。
降本的第一步，是裁員，唐若修率先削減了市場銷售團隊的規模。另外的降本舉措，則是與全球眾多線下經銷商簽署了解約協議。此外，唐若修的增效方法，就是把籌碼壓在品牌數字化轉型上，大力開發耐克直營商店、官網、一係列應用程序等DTC（Direct To Consumer）直營渠道。他曾公開表態：“耐克的線上收入必須占到50%。”
唐若修的方法也確實奏效了，在他的任期內，耐克的年銷售額從2019財年的391億美元增長至2024財年的514億美元。股價也創下了每股171.66美元的曆史最高點。
在疫情期間唐若修的做法可以說是給耐克打了一劑“強心針”，但疫情過後，線下消費熱潮回歸，唐若修的戰略便出現了問題，也直接導致了耐克如今糟糕的市場表現。
麵對當下的窘態，耐克新任首席執行官賀雁峰的戰略重點，則放在了“變革”和“回歸”上，這兩個詞匯，也是賀雁峰上任以來，在麵對投資者和媒體的發問時，使用最多的詞語。他的戰略簡單來說可以概括為三部分：修複與供應商的關係、開發全價格段全係列的運動產品、花費更多費用投入品牌營銷——這與“前任”的戰略幾乎相反。
賀雁峰Elliott Hill ，圖源：耐克官網
與唐若修“職業經理人”的身份不同，賀雁峰的身上則具備了“土生土長”的耐克氣息。
從LinkedIn（領英）主頁上不難發現，賀雁峰是一個不折不扣的耐克“老將”—— 1988年以實習生身份加入耐克，此後多年一直在銷售部門任職。2000年出任耐克EMEA（歐洲、中東和非洲）銷售和零售副總裁，3年後擔任耐克美國零售副總裁和總經理，4年內將該地區的銷售額提升了60%。2006年，賀雁峰升任耐克全球零售副總裁，直至2020年離開耐克之前，他的職位是耐克消費者和市場主席。
有耐克高管評價他，“賀雁峰是在創始人菲爾·奈特（Phil Knight）領導下，讓品牌崛起的關鍵人物之一，代表了老一輩耐克人一以貫之的冒險精神。”資本市場對他的回歸也報以歡迎態度，上任消息披露時，耐克當日股價盤後上漲了9%。
02 顯露疲態的DTC和被分割的貨架
在唐若修的舉措中，DTC戰略是最重要的一環。
一方麵，耐克拿出了雙倍於過去用於品牌廣告和投放體育賽事的營銷費用，用來給Nike、Nike Run Club、SNKRS 和 Nike Training Club等一係列自營應用程序引流，建立了一套從運動愛好者社區到耐克會員運營再到品牌線上電商的閉環鏈路。在線下，也大力推進開設直營概念店的步伐。
另一方麵，唐若修陸續疏遠了與眾多全球經銷商的關係，包括亞馬遜、Zappos、Foot Locker、DSW、梅西百貨、Urban Outfitters等長期合作夥伴。
以美國零售商Foot Locker為例，它跟耐克的合作已長達五十年，2020年耐克占Foot Locker出售量的75%，但到了2022年，這一數字迅速下降到了60%。
《節點財經》認為，作為耐克數字化轉型的重要標誌，DTC戰略的優勢在於可以為耐克提供更多的“老客”資源，通過自主性更強的產品搭配和營銷活動，進而提升購買頻次和客單價，也讓耐克會員有了更多的品牌歸屬感。
在疫情效應的影響下，耐克直營渠道收入不斷提升，根據2023財年年報，直營收入已經占總營收的43.6%，這也進一步鞏固了耐克在運動市場的龍頭地位，拉大了與阿迪達斯、lululemon、彪馬、安德瑪等品牌的距離。
但市場的隱患也就此埋下，被耐克疏遠的經銷商們的貨架，很快就被競爭對手所填滿。更關鍵的是，這促使了一批運動“新貴”品牌的崛起，比如Hoka、On昂跑和Saloman薩洛蒙等品牌，有更多機會獲得更高的線下曝光率，也進一步加速了它們在跑鞋領域對耐克市場份額的蠶食。
疫情過後，歐美消費者的購物路徑很快回歸線下，2024財年，耐克在DTC渠道的銷售額僅增長了1%。
《節點財經》認為，耐克對DTC戰略的過度倚重，過於粗暴的壓榨了經銷商們的利益，這也使得在市場熱情回歸線下時，耐克缺少了對渠道靈活調整的機動能力，進一步加重了自身的庫存壓力。
一位熟悉運動品經銷業務的人士告訴《節點財經》，經銷商們的一大作用，就是通過壓貨的形式，幫助品牌處理庫存問題。
通常品牌把產品交付給經銷商，經銷商結清貨款之後，這部分資金就可以直接體現在財報的營收當中。至於經銷商們選擇繼續囤貨還是通過促銷處理掉商品，很大程度上與品牌並無直接關係，品牌也無需承擔倉儲費用與折扣費用。但耐克的DTC戰略，把這些壓力都加在了自己的身上，放在財報中，利潤自然就消失了。
賀雁峰上台以後，修複與零售夥伴的關係，是他率先提及的戰略。
這位在耐克市場部門深耕多年的老將，自然深知經銷商的重要性。在財報發布會上，賀雁峰批評被過度“寵幸”的DTC戰略加速了耐克的庫存壓力，不得不通過大幅折扣才能進一步消化庫存。“這影響了我們的市場健康狀況，耐克需要重建一個綜合的市場。”
03 潮流時尚向運動的回歸
除了對渠道端的變革，唐若修另一個備受爭議的做法，是對產品策略的轉向。
從產品線的分類上不難看出，耐克目前主要聚焦在五大品類：跑步、籃球、專業訓練、足球和運動休閑。這五個品類也對應著相對的組織管理部門，來負責相關產品的研發、上市、營銷活動等環節。
但唐若修上台後，取消了按照品類劃分的組織管理部門，而是按照人群將其劃分為男裝、女裝和兒童。如此的分類方式，讓耐克更像是一個傳統的服裝品牌，而非一個運動專業品牌。這也錯失了耐克在運動細分市場的很多發展機遇，丟失掉了大量潛在的消費人群。
除此之外，講求成本與效率的唐若修，把大量精力都放在了對經典鞋款的複刻上——比如被消費者所熟知、已經暢銷了40餘年的Dunk、Air Jordan、Air Force 1係列。
NIKE DUNK Panda 圖源：耐克官網
要知道，研發一款新跑鞋的周期通常需要2-3年，而把已經被市場驗證的成熟產品拿來批量複刻，顯然是最“經濟適用”的方式。過去一段時間，這幾款鞋型幾乎每月都有數十個新配色上市，在小紅書中也有不少網友調侃，“幾乎地鐵上人人一雙熊貓黑白配色Dunk。”
一位潮流運動鞋愛好者告訴《節點財經》，之所以這三款鞋型會備受追捧，一大原因就是其依托限量發售所帶來的稀缺感。這種稀缺感不僅引發了二手球鞋市場的炒鞋熱，同時也在消費者心中埋下了耐克「珍貴」和「酷」的品牌心智，但大批量的複刻行為，顯然破壞了耐克塑造多年的品牌形象。
另外值得注意的是，耐克對時尚潮流形象的營銷，讓它失去了部分追求運動專業性能的消費者。這一部分消費者雖然客群數量遠不及時尚潮流人群，但往往客單價和複購率更高，甚至成為品牌熱衷的擁躉，一旦市場環境或者潮流趨勢發生變化，這些品牌擁護者們的價值便得到了體現。但在唐若修任上，顯然拋棄了他們，這也讓更專注運動的新貴品牌們迅速崛起。
以跑鞋為例，強調厚實鞋底和輕量、舒適、緩震設計的Hoka，2023年實現了18億美元的銷售額，同比增長了28%。采用Cloud Tec專利減震技術的On昂跑，銷售額增長近50%至20億美元。
作為耐克賴以起家的標誌性品類，跑鞋市場的丟失是耐克失意的標誌，在賀雁峰看來，這也是耐克“失去自我“的重要表現。
顯然，“回歸運動本身”是賀雁峰掌舵耐克以後的首要任務，跑步則是其中最重要的一環。“作為一家從跑步起家的公司，耐克將繼續優化跑步市場布局，以創新產品和多元化產品組合滿足不同類型跑者的需求。”賀雁峰在財報分析會上說。
除此之外，他還表示將把資金從效果營銷轉向品牌營銷，將品牌重點重新放回到體育上。
圖源：耐克官微
2024年巴黎奧運會期間，耐克推出了全新的品牌廣告語——“勝者不是誰都能當”（Winning Isn’t for Everyone）。這句頗顯挑動意味的廣告語，以及一係列運動員的激情宣言，與過往耐克強調包容、潮流的形象大為不同。
同時，耐克時隔6年後也重啟了“Jordan家族中國行活動”，攜手旗下籃球球星和世界街舞冠軍先後前往北京、上海兩地，與籃球球迷和街頭文化愛好者深度交流，同時進一步強化Jordan品牌在專業消費者心中的形象。
公司戰略的改弦易轍，讓耐克正在逐步回到自己熟悉的領域，新高管團隊的策略能否奏效，還有待於市場的驗證。
但正如耐克自己所說，“勝者不是誰都能當”，這個目前員工已超過8萬人的超級大公司，如何實現“大象轉身”，亦是投資者、媒體人、消費者會一直關注的事情。
