一場自上而下的推翻與重建。
上任60天之後，耐克首席執行官ElliottHill開始大張旗鼓地糾正前任的戰略失誤。
這兩個月裏，他到訪了北京、上海，有了新的中文名字——賀雁峰，伴隨新名字一起公布的，是嶄新的策略和高管團隊。
12月20日，賀雁峰第一次以新身份與投資者交流，他批評耐克“失去了對運動的癡迷”，並誓言要讓公司重回正軌。
賀雁峰在耐克工作了32年，曾是CEO職位競爭者、北美銷售掌舵人，在前任CEO上任的同年退休。
前任CEO唐若修（JohnDonahoe）來自貝恩，顧問導向、崇尚數字化改革與直接銷售；賀雁峰銷售導向，零售商老友遍布全世界。
現在，外界將得以見證兩種截然不同的經營思路，如何影響一家80000人的超級大公司；見證策略改鉉易轍之後，耐克能否走出泥潭。
收入三連降
12月20日，耐克集團公布2025財年第二季度財報（截至11月30日）業績：營收124億美元，與上年同期相比下降8%，貨幣中性基礎上下降9%。
這是耐克銷售額連續第三個季度下降。
124億美元收入中，NIKE Direct直接銷售收入為50億美元，貨幣中性基礎上下降14%。批發收入為69億美元，貨幣中性基礎上下降4%。
毛利率下降100個基點至43.6%，主要原因是折扣增加和渠道組合變化，好在產品投入成本降低、倉儲物流成本降低部分抵消了部分負麵影響。
耐克大中華區一樣在退步：新疆棉危機解除後，這裏曾經連續7個季度實現增長，元氣恢複大半；但現在又已經連續兩個季度下滑。
第二季度，大中華區營收為17.11億美元，比上年同期的18.63億美元降低了8%（貨幣中性基礎上降低11%）。息稅前利潤指標更為嚴峻，同比降低了27%。
此前兩個季度，大中華區營收同比變化分別是+7%、-3%。
在財報發布會上，賀雁峰批評，此前專注於直接麵向消費者的銷售使公司庫存高企，需要大幅折扣，“優先考慮耐克數字收入影響了我們市場的健康狀況。”現在，耐克要重建一個綜合的市場。
賀雁峰分享了他的計劃細節：加大對營銷的投資，修複與零售合作夥伴的關係，將重點重新放在體育上。
賀雁峰承認，恢複增長的道路並不容易，“這不會是一件容易的事，但我們已經準備好迎接挑戰。”
在重新成為耐克的過程中，未來的銷售將受到影響，因為公司在對舊款和經典運動鞋進行清倉，以便為新產品騰出空間。這對消費者來說是好事，但這也意味著耐克在這些商品上賺到的錢會更少。
管理層提醒，耐克第三季度收入可能會下降10%以上，毛利率將下降3-3.5個百分點；第四季度下降幅度可能會更大。按照首席財務官MatthewFriend的說法，第四季度將出現“更大的阻力”。
推翻與重建
前任唐若修於2020年1月正式上任，任期一直充滿挑戰，疫情、通貨膨脹，讓零售業格局發生了巨大變化。
在唐若修任上，耐克的年銷售額從2019財年的391億美元增長到2024財年的514億美元。但公司專注於自有銷售渠道、數字銷售，對批發商渠道重視不足，給了競品更多擺上貨架的機會；另一方麵，耐克在關鍵的跑步領域失去了優勢，競品如On、Hoka分流了跑者。
唐若修熱衷於數字化轉型，除了Nike的品牌商店和網站外，公司還開發了一係列應用程序。唐若修認為公司可以通過直接銷售產品來提高利潤率、獲得有價值的消費者數據。他還嚴重依賴通過銷售限量版球鞋來增加收入。
由於疫情，轉型計劃最初很順利。2019年至2022年期間，耐克DTC渠道大幅增長；但也有代價，耐克疏遠了與零售商的關係，包括Foot Locker、DSW、Macy's等長期零售合作夥伴。
疫情結束，消費者回歸線下，特別是在占比超過40%的美國市場。耐克的直接銷售渠道的增長逐漸放緩。任上後期，唐若修承認，“我們有些事情是對的，有些是錯的。”
如今，賀雁峰接任CEO，經驗豐富的老耐克人，取代了來自外部的改革者。
12月20日，賀雁峰先抒情、表達回歸喜悅，再嚴厲、批判現狀：
“2020年，在工作了32年後退休時，我繼續與許多隊友保持聯係，並在場外為他們加油。為什麽？因為我對這家公司有著非理性的熱愛。我對耐克了如指掌，為品牌所代表的意義感到自豪，希望看到公司取得成功。”
“過去幾周，我和整個領導團隊四處奔波，與隊友、合作夥伴和消費者見麵，以親眼了解我們的品牌和業務。
我們去了洛杉磯、紐約、阿姆斯特丹、倫敦、巴黎、上海和北京。我們一起走在那裏的大街小巷和購物中心，了解零售店裏的消費者對品牌的體驗。我見了每個地區的主要批發合作夥伴，這些夥伴我已經認識多年、建立過深厚的關係。
最近，我們並沒有最大限度地發揮這些優勢。從我聽到和觀察到的一切來看，我們最近的業務狀況和我們需要去做的是兩回事。”
來自CEO的吐槽
賀雁峰指出問題所在：第一，“從宏觀角度觀察：我們失去了對運動的癡迷。”
第二，“依賴少數幾款運動服款式並不符合我們的本色，將重新利用對運動員的深刻洞察來加速創新、設計、產品創造和故事講述。”
第三，“我們已經將投資從為品牌創造需求、轉移到通過效果營銷來捕捉需求。我們將重新投資於品牌，在重要的體育時刻和關鍵產品發布期間，創造能夠激勵消費者、在情感上與他們產生聯係的故事。
在訪問我們在世界各地的團隊時，很明顯，集中化已經影響了我們在主要國家和城市的資源。我們將重新平衡資源，並授權實地團隊與運動員、有影響力的人一起贏得勝利。”
第四，“優先考慮NIKE數字（NIKEdigital）收入已經影響了市場的健康。我們將重建一個綜合市場。在NIKE直銷和批發方麵，我們的市場將以消費者為主導，把最好的產品和展示方式呈現在消費者所在的路徑上，無論他們選擇在哪裏購物。
庫存壓力下，同樣一雙鞋，在零售商門店裏標價100美元，但耐克官網可能賣80美元。耐克與經銷商都利益衝突顯而易見。
終結DTC崇拜
賀雁峰的陳述中，直接否定了過往對直接銷售DTC的癡迷、以及依賴某些複古款式、限量款產品的做法。
前任CEO上任之初，想把某些特定版本鞋子供應量提升，從隻滿足5%的預定需求，提升到能滿足20%的需求。耐克在2022年和2023年分別發布了700多款不同的Jordan運動鞋。
耐克Dunk、Air Jordan 1和Air Force 1的供應量大增，這些暢銷品一方麵曾經換得銷售數據強勁增長，但另一方麵，太容易獲得的鞋子，讓消費者少了興趣。一些產品開始以折扣價出售。
NIKE Digital成了一個平台，它獲得了直接訂單、與批發合作夥伴形成競爭，而不是為耐克品牌創造和增加需求。
“降價幅度不僅影響我們的品牌，還會擾亂整個市場和合作夥伴的盈利能力。”
賀雁峰的規劃裏，耐克的責任是創造需求、市場擴容，而不是從削弱經銷商利益；耐克的實體店和在線商店，未來將是優質和全價產品所在地，減少由促銷活動推動的業務占比。
“我們將把NIKE的線上和線下直營，帶回引領體育行業的高端目的地……高端也意味著全價。我們將在傳統零售時刻開展促銷，而不是像今天一直促銷，我們會通過耐克超值門店（NIKE Value Stores）處理多餘庫存獲利。
表白經銷商老友
曾經，耐克推進直接麵向消費者的銷售時，舍棄了一些與小體育用品公司的合作，減少了FootLocker等大零售商的產品分配。現在，賀雁峰不斷親自給經銷商遞“定心丸”。
業績會上，賀雁峰甚至逐一具名聊起合作夥伴，以示重視。
“一些合作夥伴和渠道覺得我們背棄了他們，（因為）我們停止了持續的互動。我已經直接與他們中的許多人建立了聯係。Dick's的Ed和Lauren、JD Sports的Regis和Mike、Foot Locker的More Elliott、Deichmann Group的Heinrich、Sports Direct的Michael、滔搏的於先生（CEO於武）……隨著我們對他們的業務進行更多投資，他們歡迎更緊密的合作。
滔搏是國內頭部運動服飾經銷商，是耐克、阿迪達斯等品牌合作夥伴，合計開設有6000餘家門店。
“我們的銷售團隊必須贏得每一美元，我們的投資是為了確保合作夥伴感受到支持。我們要讓他們能夠獲得最好的產品以及所需的廣度和深度……我們所做的不僅僅是銷售產品，還將積極支持互利的銷售。”
“他們希望我們回歸耐克本色，不斷推出創新產品，涵蓋所有運動項目、所有價位，發表大膽的品牌宣言，幫助吸引流量。歸根結底，他們希望我們能夠推動雙方共同盈利的增長，這正是我們要回歸的……
我們要將資金從效果營銷轉移到品牌營銷。我們推動產品創新、新穎性和獨特性，也將投資於品牌。需求創造既來自體育營銷，也來自大膽的品牌營銷努力。”
過去60天內，耐克削減了技術支出，宣布與NBA、WNBA、巴西足協、巴塞羅那足球俱樂部、NFL重新簽約，通過體育界最具代表性的合作推動增長。
耐克調整了營銷和運營方麵的高管，賀雁峰讓首席律師負責體育營銷部門，這是該公司現在的首要工作之一。
過去三年裏，耐克將收入的約8%用於需求創造；而在疫情前幾年裏，這項支出接近10%。
賀雁峰還任命了新的人力資源主管、首席供應鏈官，負責從工廠到物流、再到消費者的全過程；認命了北美市場新領導人Tom Peddie，來清理市場、重建與批發合作夥伴的關係。
中國市場折扣繼續
第二季度，耐克大中華區收入下滑11%，息稅前利潤下滑27%。雖然高層不喜歡大促銷，但耐克在中國的折扣會繼續存在。
首席財務官Matthew Friend點評在華業務：“我們經曆了困難的宏觀環境，零售客流量又下降了一個季度。本季度還需要更多的降價活動來推動銷售和去庫存速度，這對毛利率產生了負麵影響……我們本地設計的Express Lane產品降價幅度較低，利潤率較高。”
“雖然短期條件具有挑戰性，但中國體育事業仍在繼續發展，我們正在應對當前的逆風，以重燃品牌勢頭和健康地拉動市場。”
2008年北京奧運會之前，賀雁峰曾經領導過在華增長計劃；近期，他與兩大合作夥伴滔搏和寶勝見麵交流過。
“這裏也是一個促銷市場。國際和本地的競爭對手都在增加。我在這個領域投入過大量的時間和精力。”
“我們正在與中國合作進行產品創新，不僅有來自全球的產品，還有本地產品創造團隊，一個運動研究實驗室，研究腳型等……我們必須重新設定更大膽的消費者主導概念，代表耐克品牌的完整表達，擁有我們期望的服務和體驗。好消息是，我在那裏會見了最大的兩家合作夥伴，滔搏和寶勝，他們已經準備好了。
從區域上看，耐克在全球有10個主要國家市場和12個主要城市，賀雁峰現在把精力集中在3個主要國家的5個主要城市，縮小範圍，在接下來的18-24個月內逐步推進。
而從產品上看，耐克會聚焦五大類別：跑步、籃球、訓練Training、足球和運動服Sportswear。Training指的是用於體育訓練相關的專業性能服裝，Sportswear指日常的運動休閑服裝。
如今的耐克有點像2023年初的阿迪達斯。當時，後者首席執行官Bjørn Gulden剛剛上任，他把接下來的一整年定義為“重置之年”，降低預期、沒有收入增長。然後在2024上半年，阿迪達斯已經恢複了良性增長，股價大幅回升。
