如果要說出美國最受歡迎的便利店，你會想到誰？
7-11，還是Circle K，兩者門店數分別位列美國連鎖便利店一二名，在北美擁有近五分之一的市場份額。
這次，答案恐怕要讓你失望了。
ACSI最新推出的美國便利商店調查中，Wawa拿下第一，成為全美顧客滿意度最高的便利商店。這是一家在門店數量排名上幾乎看不到優勢，吊車尾勉強擠進第十名的商店。
作為被福布斯認定為賓夕法尼亞州最大的私有企業，Wawa在門店擴張速度上比其他便利店緩慢得多，它既不開放加盟也不特許經營，所有門店均由公司直接管理，且不想要上市。
但正是這樣一家“保守”的便利店，它的競爭對手卻是麥當勞等快餐品牌，2022年實現收入149億美元（約1060億元）。有數據統計，Wawa的顧客平均花費是每人次7.42美元，幾乎是業內平均水平4.12美元的兩倍。即便如此，每年依舊不乏美國人不惜繞遠路去Wawa加油、購買商品。媒體人評價這種狂熱度時稱，“It’s really a cult-like following.（這真是如邪教般狂熱的追隨者）”
那麽，Wawa究竟有什麽特別之處呢？
01 一個WAWA的變革之旅
要講Wawa，就不能從創立第一家店鋪講起，而是要往前倒推161年。
1803年，喬治家族在新澤西州創辦了一家生產鑄鐵爐板和爐襯的鑄鐵廠，取名為Wawa。之後，喬治家族從新澤西州搬遷到特拉華州再到賓夕法尼亞州，Wawa也跟著一路輾轉，並從鑄鐵廠搖身一變成為奶牛廠。
1902年，喬治家族族長伍德在賓夕法尼亞州開設了Wawa奶牛場。麵對當時大多數奶牛場都是家庭農場，清潔度不一致的問題，伍德開局便為wawa確定了一個差異化的標準，即出售“醫生認證”牛奶——這是兒科醫生和收益創建的係統，可減少牛奶傳播結核病和其他細菌的可能性。
為了確保牛奶的衛生，伍德在1902年還建造了一個奶牛加工廠，並提供配送服務，以確保牛奶能夠安全衛生地抵達各個美國家庭。
圖源：The Oral History of Wawa
之後，雖然巴氏殺菌法普及讓Wawa喪失了新鮮衛生的差異化優勢，但長達幾十年建立的信任基礎讓顧客們依然樂於購買Wawa牌牛奶。直到20世紀60年代，大眾消費傾向發生變化，人們開始喜歡在超市購買乳製品和其他雜貨，Wawa的乳品配送才出現大幅下滑。
“我該如何保住這些工作？我該如何讓這家乳品廠繼續經營下去？”伍德問自己。
最後，所有答案都指向了一條路——改開一家零售店而不是賣掉它。
1964年，Wawa食品超市在賓夕法尼亞州福爾瑟姆開業。這是Wawa便利店的雛形，不過此時它看起來更像一家雜貨店，這裏賣牛奶、巧克力牛奶、脫脂牛奶、奶酪、咖啡奶油、鮮奶油、雞蛋、黃油、橙汁、培根等。在當時16種廣告商品中，隻有兩種是非易腐食品：糖漿和牛排刀。
早期，由於超市業態深受歡迎，Wawa迎來了快速發展，僅用8年時間就開設了100家商店。然而沒過多久，危機再次襲來，隨著1974年俄亥俄州特洛伊的特洛伊三月超市掃描了第一個通用產品代碼(UPC)條形碼，自動化超市向傳統超市發起進攻，Wawa再次失去了它的優勢。
彼時，其他傳統超市大都采取降價或擴大門店規模的措施來應對，隻有Wawa毫不猶豫地再次轉向了藍海市場——便利店。1972年，Wawa將營業時間延長，改為24小時營業。這也意味著它正式從小型雜貨店轉型成為便利店。
02 紅海競爭，藍海求生
Wawa並非美國便利店業態的開創者。
鮮為人知的是，如今的便利店零售巨頭711正是起源於美國。1927年，美國德克薩斯州達拉斯成立了一家專賣冰塊地“南大陸製冰公司”。這正是711的雛形。
後來為滿足顧客需求，公司開始將商品從冰塊拓展到牛奶、雞蛋等生活用品，同時將營業時間延長為16個小時。1946年，公司為了突出從早上7點到晚上11點的營業時間，索性直接更名為7-Eleven。直到1964年，711才開始實施全天24小時營業。後來的Wawa等24小時便利店品牌正是模仿於此。
事實上，不隻是營業時間，Wawa在選址布局上也在學習711，即善用集群效應。
“我們一直在做的事情之一就是集群化商店”Wawa前CEO霍華德·斯托克爾在接受媒體采訪時說道。他在自己出版的書《The Wawa Way: How a Funny Name and Six Core Values Revolutionized Convenience（WawaWay：一個有趣的名字和六個核心價值觀如何徹底改變了便利）》一書中也提到了同樣的觀點。
比如在費城和南澤西洲，幾乎隨處可見Wawa。這種集群效應讓Wawa降低了營銷成本和物流成本，同時使公司能夠專注於它所服務的特定社區。“關鍵是，這讓我們看起來足夠大，這阻止了競爭對手。”霍華德表示。
通過集群商店降低成本建立優勢隻是Wawa選址策略的其中之一。霍華德曾強調，如果在家得寶和其他大型零售商附近有空地，那會是Wawa想要的地方。通過其他零售商驗證過的區域來選址，這無形中又降低了Wawa的選址成本。
圖源：Wawa官網截圖
不過，盡管在選址策略和營業時間上與711等便利店有諸多相似之處，但Wawa最大的愛好和特點就是找不同。比如同樣是賣牛奶，但Wawa更傾向於賣自家的牛奶；同樣是服務，但Wawa的店員服務總能給人溫暖、如沐春風的感覺；同樣是開店，別人搞加盟搞特許經營，Wawa堅持自主開店自主運營；而在產品上，Wawa更是陸續上新熟食、咖啡、三明治等差異化產品。
以咖啡為例，直到1975年Wawa才開始賣咖啡，而起因竟是一位顧客在Wawa購買東西時發現該店員工自帶的咖啡好喝，於是門店向總部申請售賣咖啡才實現的。
即便如此，Wawa也難逃困境。20世紀80年代末90年代初，當超市營業時間拉長，消費者不願再為便利溢價買單時，一向作為雜貨店和超市替代品的便利店跌入低穀。以Wawa為例，僅從客流量來看，1989年公司客戶流量下降了2.3%，1990年客戶流量又下降了3.1%，1991年上半年客戶流量又下降了5%，加上在康涅狄格州和紐約擴張失敗、大規模生產玻璃的努力失敗，Wawa一度陷入到黑暗時代。
逆境之下，Wawa不得不參照競爭對手Sheetz，通過降價來尋求自救，它開始在門店銷售大幅折扣的香煙等產品。好在，這一舉措雖然造成了公司的巨大損失，但也吸引了不少顧客到店選購其他商品，並給Wawa爭取了重新構想未來的時間。
1994年，Wawa一改常態推出了444平方米的“超級商店”，提供更多的停車位和空間。兩年後，公司又進入到一個全新的市場，增加了高質量、高效率的加油站，同時推出低利潤的自有品牌Wawa gas作為引流工具，吸引顧客進入商店購買其他商品。此外，Wawa還安裝了高速泵，使加油任務對客戶來說更快，並取消了信用卡收費，這樣人們總是能得到一個好價格。
也正因如此，Wawa才擺脫了便利店的紅海競爭。
03 一個把麥當勞當競爭對手的便利店
不過，作為便利店，Wawa並不認為自己的競爭對手是711等同行。相反，它把麥當勞、星巴克和埃克森美孚當作自己的主要競爭對手。他們一個是快餐巨頭，一個是咖啡巨頭，一個是全球能源巨頭。
把毫不相幹的業態當作競爭對手，這聽起來似乎不可思議。但如果細究起來，Wawa恰巧是集快餐、咖啡、加油站三者於一體的便利店。
圖源：Wawa官網截圖
霍華德在Wawa的曆史口述中說道，當公司處於黑暗中時，他們考察了麥當勞和快餐店，發現後者正在擴張，於是在1996年推出了一整套快餐產品，比如Sizzli 早餐三明治、沙拉、烘焙產品、湯等熱食。也正是從這時候開始，Wawa將自己的定位從既賣食品又賣燃料的便利店轉型成為既賣便利食品又賣燃料的快餐店了。
值得一提的是，美國勞工統計局曾將加油站和小型雜貨店列為最有可能倒閉的企業。相反，他們發現餐館往往做得更好。這無題給Wawa建立了競爭優勢。
以當下來看，今年以來美國很多連鎖便利店深陷倒閉潮無可自拔。以711為例，7-11連鎖店日本母公司Seven & I Holdings披露，由於銷售不穩定、客流量下降、通貨膨脹壓力和香煙購買量減少等多種問題，7-11宣布即將關閉444家門店。在此背景下，Wawa的快餐店定位或許能有所助益。
回過頭看，Wawa之所以能深受美國人喜愛，源自於它不斷在紅海競爭中啟動藍海戰略建立自己的差異化優勢。但值得一提的是，這並非唯一的原因。
實際上，在差異化藍海之外，Wawa還具備一些經營小細節，比如為了保證顧客在門店購物便利性，Wawa會計算停車場的空間和距離，也會做好合適的門店設計以保證顧客能在四五分鍾內完成進出全部流程。哪怕是一杯咖啡，他們也會計算好需要多長時間，倒多少奶精，多少糖，並在此基礎上提高布局效率。
此外，在員工服務態度上，Wawa通過提供員工股份等方式來實現核心價值觀的統一。據了解，Wawa38%的股權由員工掌握。（數據來源霍華德接受采訪時所說）
正是在這些舉措賦能下，Wawa才能走到現在，並成為全美顧客滿意度最高的便利商店。換句話說，它可能走得很慢，但一定能走得更遠。
