在浙江嘉興海寧，卡拉羊的名字幾乎家喻戶曉。
“我孩子從小到大用的書包、箱包都是卡拉羊。”在浙江海寧的網約車上，當地司機大哥表示，自己就是卡拉羊的用戶。他說起這個本土品牌時，頗帶著幾分自豪感：“幾乎每個海寧的孩子，都背過卡拉羊，現在我家裏孩子上學時背的卡拉羊書包還在，背不壞。”
質量好、價格實惠，讓所有人都買得起好產品——這是卡拉羊創始人張新華創辦企業的初衷。
“未來三到五年，中國品牌一定會走向世界，站在世界舞台中央。”9月21日，在《天下網商》和長江商學院聯合舉辦的“掘金‘新型消費’”係列沙龍第二期“從品類創新到品牌領導者”現場，張新華分享了自己的創業故事，以及對行業的觀察。
2022年，卡拉羊年產值6.3億元，核心品類由箱包轉戰學生雙肩書包，多次在天貓大促中拿下雙肩包類目第一。近日，《天下網商》前往其海寧工廠“大本營”，探尋這個國產箱包品牌故事。
卡拉羊的故事，緣起於1996年。大學剛畢業不久的張新華放棄了國家分配的“鐵飯碗”，與丈夫一同回到了家鄉海寧，成為了一名“不被所有人理解”的創業者。
這是個大膽的決定，彼時國家分配的是穩定工作，而創業“九死一生”。但張新華不想放棄自己的設計夢，與丈夫下定了決心，開啟了箱包創業曆程。
創業初期，夫妻兩人包攬了所有的事情，既是設計師、裁縫工，也是銷售、客服。時至今日，張新華清楚記得他們在杭州慶春路文化用品市場有個80多歲的老客戶，老爺子每次看到夫妻倆，都會微笑著說“加油幹！”
“老爺子幫我們賣了10年背包，一直到他90多歲過世。”張新華回憶。
在她和丈夫的奔走下，卡拉羊的背包從海寧出發，一路賣到了杭州、南京、西安、沈陽等地的文化用品市場，各地檔口老板成了品牌的第一批經銷商。
隨著銷售額逐年增多，卡拉羊也從“小作坊”發展為具備現代化管理製度的智能製造工廠。現在，卡拉羊在浙江海寧和江蘇沭陽有三大生產基地，員工數超過2000人，年產能1100萬工時。
卡拉羊箱包
但箱包和學生書包兩大賽道競爭激烈，卡拉羊要想跑出來，僅在設計上有差別還不夠，必須要想辦法進一步打動消費者的心。
給每個箱包刻上專屬名稱，是卡拉羊打動消費者的獨特方式之一。而這一個小小的產品服務背後，卻是全供應鏈走了7年的改革。
“我們在7年前提出消費者買我們的箱包都可以刻專屬名稱，但一直沒施行下去，直到2020年，我在直播間開始宣傳可以刻專屬名稱的服務，才真正把這件事情落實下去。”張新華說，當時“喊得嗓子都冒煙了”。
對銷售端而言，刻專屬名稱能提升消費體驗，進而帶來銷量，但對生產端來說，必須要重構整個生產流程，而且每個箱包都不能預包裝，隻能等刻完字後，才能打包、發貨。這對供應鏈是巨大的挑戰。
“這件事當時沒有一個人同意，全是反對聲音。每次和工廠開會，就要被管生產的負責人批評，一再跟我強調，能不能不刻字。”張新華無奈道。
麵對反對的聲音，張新華選擇了堅持。這個決定，讓生產端開始朝著柔性供應鏈方向邁進。一開始，專屬名稱的箱包需要等待7天時間才能發貨，隨著生產流程標準化體係的建立，產品元件大幅縮減，僅需30多個不同的元件就能組合出卡拉羊的箱包產品。
與此同時，卡拉羊還推行了最小單位的小組生產模式，每個小組以6人為單位，各自負責某一模塊。在分工明確的情況下，每個小組一天能生產100多個箱包。
在一係列的改革下，現在產線不僅提升了效率，專屬名稱箱包已經可以做到當天刻字、當天發貨。
2020年是卡拉羊從線下轉型線上的一個關鍵轉折點。
2020年春節後，所有員工都在瘋狂“刷抖音”，隻為了能多觸達一個達人，讓其幫忙帶貨。
彼時，因為疫情線下渠道基本癱瘓，而當時卡拉羊主要銷售渠道在線下。“非常困難，貨賣不出去，即便有人買也沒人能發貨，都被封在家裏。”張新華對這段“危機時刻”記憶猶新。
線下不行，張新華就開始帶領全員轉戰線上渠道。春節假期過後，張新華發動所有員工聯係抖音上粉絲數超過10萬的達人，請求達人幫忙帶貨。在短短1個月內，卡拉羊觸達了6萬多名短視頻達人，說服了5000多位達人帶貨。
雖然這5000多位達人為品牌帶來的銷量不多，但張新華看到了短視頻的機會，她想帶領團隊進軍直播帶貨。
“當時沒人相信我們能做起來短視頻，包括聯合創始人都不信能做成這件事。”為了鼓舞士氣，張新華率先帶頭拍起了短視頻。
從員工食堂拍到工廠生活，再到箱包生產流程，張新華以傳統製造業老板的形象，開始在短視頻平台宣傳卡拉羊。她也時不時開直播帶貨，從最開始一場直播賣幾千元到後來慢慢能過萬，粉絲數也慢慢多了起來。
張新華的努力換來了消費者的支持，現在，她在抖音擁有150多萬粉絲，今年8月卡拉羊在抖音的銷售額突破1.3億元。“我相信短視頻能傳遞產品價值。消費者刷短視頻，不僅僅是因為想買產品，他們更想了解產品背後的故事和人。”
“一家企業要想成為百年企業，背後支撐的一定是企業文化。優秀的企業文化能在艱難時期帶來信心，鼓勵員工與企業共度難關。”張新華說。
卡拉揚遠未到終局。但在雲譎波詭的商業世界，品牌如何適應變化的環境，找到新的增長點，卡拉羊給出了可參考的解題之道。
以下為《天下網商》和卡拉羊創始人張新華的對話，經編輯整理：
辭去“鐵飯碗”，創業做原創背包
天下網商：您當時是被分配好工作的，在那個年代，有一份這樣的工作不容易，是鐵飯碗，為什麽創辦卡拉羊？
張新華：我畢業後沒多久就開始了自己的事業，因為從小就喜歡設計，但當時都說“學好數理化，走遍天下都不怕”，所以我讀的是理工科，畢業後國家分配我到杭州工作。在那兒待了一年，我覺得不是我想要的生活，就決定辭職。
辭職後，因為不是設計專業出身，找不到設計類的工作，我就自己幹。1996年，我回到了家鄉海寧，和我的老公還有幾個同學一起做背包。最開始就是個小小的作坊，我們自己設計、縫紉、打板，從頭忙到尾。
天下網商：最開始做的產品是什麽？最開始的客戶是誰？
張新華：雙肩背包。我當時很幸運，創業前兩年就做出了幾個爆款，賣得很好。我們當時跑線下渠道，批發給當地文化用品市場的檔口老板。當時一路從南鋪到北，相當於在每個城市找到了一個經銷商。
天下網商：卡拉羊的雙肩背包和其他背包有哪些區別？
張新華：當時我們的設計風格比較簡約，注重細節上的靈動感，市麵上比較少見，所以很多消費者一眼就看中了我們的背包。
天下網商：最開始卡拉羊就建立了自己的工廠嗎？
張新華：一開始我自己幹，後來做不過來，就拉來了弟弟妹妹一起做。慢慢開始招人，形成了現在的工廠。現在我們主要生產基地搬到了江蘇沭陽，整個集團員工大概2000人左右。
天下網商：現在卡拉羊在哪一賽道，在行業內處於什麽位置？
張新華：現在我們是一家集研發、生產、製造、營銷為一體的集團型企業，目前擁有上海、海寧兩大營銷中心及浙江海寧、江蘇沭陽兩大智能製造工廠。成立30年，我們賣出去的每一個箱包都是自己設計生產的，也一直專注中國市場。
線上起飛，單平台月銷1.3億元
天下網商：在線下渠道的時候，書包和箱包占比有多少？
張新華：在線下差不多五五開，箱包和書包各占一半。
天下網商：卡拉羊什麽時候開始做線上渠道？
張新華：我們2009年開天貓店，天貓對我們來說是個重要的轉折點，這是我們第一次真正把銷售渠道掌握在自己手上。之前我們主要渠道是線下連鎖賣場，做到幾千家店後，發現線下經營越來越吃力，各種名目的扣費比較多，這讓我們感到很大壓力。
當時經營線下賣場渠道挺心累，就在這個時候淘寶和京東開始興起，電商的浪潮開始改變整個零售行業的格局。我們意識到了線上渠道的力量，就逐漸把銷售渠道轉到線上。
開設天貓店後，我們可以直接麵對消費者，減少了中間環節，也讓我們能夠更好地控製產品的銷售和品牌形象，這對卡拉羊來說是一次重要的戰略調整。
天下網商：轉到線上渠道後，產品銷售占比發生了什麽變化？
張新華：2020年是一個轉折點。當時線下基本停滯，我們就開始做線上直播，聚集在了書包品類。2023年書包銷售占比達到了70%，今年書包占比降了點，差不多60%。現在線上是我們主要銷售渠道，占比超過了90%。
天下網商：目前卡拉羊聚焦在哪幾個品類上？
張新華：我們聚焦在學生書包和行李箱兩大品類，之前書包品類比較強勢，這幾年行李箱也起來了。今年8月我們在小紅書、視頻號等平台都拿到了銷量第一的成績，在抖音電商平台單月達到了1.3億元的銷售額。
天下網商：8月業績比較好，是因為正好迎來開學旺季嗎？
張新華：書包生意確實有明顯的淡旺季，我們的行李箱也定位學生群體，主打的是人生的第一款行李箱，比如上大學或者上中學時的第一隻行李箱。所以，很多用戶買了我們的書包覺得好，也會回頭再來買行李箱。
“構建中國孩子自己的書包體係”
天下網商：卡拉羊在什麽時候下決心要做好學生書包？
張新華：2015年的時候，那個時候中國消費者去日本基本都搶三大件：馬桶蓋、電飯煲和學生書包。當時日本學生書包基本1500元人民幣以上，貴的話賣到5000元人民幣。但買回來中國學生用不了，一是放不進抽屜；二是很重，學生背不動，學校也不讓用。
當時我就想，為什麽我們不能給消費者提供一款適合中國孩子的書包，正好2014年我的兩個小女兒出生，我們就下定決心要做好學生書包。
天下網商：當時市場上應該還沒有學生書包的設計和生產標準，卡拉羊按照什麽標準來設計和生產學生書包？
張新華：這確實是一個痛點：好的書包應該是什麽樣的？怎麽才能讓孩子背著書包保持挺拔的姿態，而不是孩子們拖著書包整個人往前傾。
我們提出了一個理念：書包不下墜，孩子才減負，堅持書包是穿戴產品。孩子的身高從7歲到17歲可以差80公分，不可能一個尺碼通用。所以我們找到了中國未成年人人體尺寸標準“GB/T 26158-2010”，以這個數據為基礎，製定了書包的尺碼標準，構建了4個尺碼的書包。
卡拉羊書包
我們免費公開這些尺碼標準，希望同行都來用這個尺碼標準設計產品，構建行業的統一標準。
天下網商：卡拉羊還和華為共同研發了智能定位書包，這款書包回本了嗎？
張新華：這個錢肯定是虧的，但這筆學費交得值。華為教會了我們如何與大公司合作，這一點對我來說影響特別深刻。通過與華為的合作，我們打通了與各大公司合作的鏈路。整個團隊從研發設計到物流生產組織，都得到了大幅提升。
標準高於國標3倍，讓所有人都能用上好產品
天下網商：卡拉羊的產品定價在哪個區間，麵對的用戶畫像是怎樣的？
張新華：我們的產品定價策略走中間路線。比如書包定價大概在200多元，貴一點的可能300多元。行李箱基礎款大概在400多元，如果是大尺寸或者有額外功能的，價格可能會上到700多元，但不會超過1000元。
我們的理念是，不打絕對低價，但要讓每個消費者都覺得物有所值，買得起，而且用過之後能真心感覺到產品的好。
拿行李箱舉個例子，我們用了3倍的標準，在材質和工藝上都下了更大的成本。雖然成本上升了，但也保證了產品的耐用性和實用性。
天下網商：產品是如何定價的？
張新華：我們主要采用的是“成本定價法”。首先，弄明白消費者需要什麽樣的產品，再從消費者的體驗出發，一點一點把需求挖掘出來，再看我們的成本和工藝能不能滿足這些需求。
接下來，我們會根據消費者的需求確定產品的價格。當然，這個價格得覆蓋成本，包括材料、生產、研發和管理等。在這個基礎上，再加上合理的利潤，這就是產品的定價。
天下網商：如何理解這個“3倍標準”？
張新華：以行李箱舉例，市場上普通的行李箱，輪子的耐磨標準是裝載16千克的重量，在平坦的路麵上行走12公裏，輪子的磨損量就會達到2毫米，這時候基本輪子就磨得差不多了，人也拉得費勁，箱子也快不行了。
但卡拉羊的行李箱標準在裝載16千克的重量下，行走36公裏後，輪子的磨損量隻有0.2毫米，幾乎看不出來。
再來說說拉杆，國家的檢測標準是拉3000次不壞，我們的要求是拉9000次不壞。換句話說，卡拉羊所有物理性能檢測標準都是國家標準的3倍。所以我們敢打出整箱兩年免費質保的口號。
天下網商：卡拉羊走到現在靠的是什麽？
張新華：首先，不管營銷手段怎麽變化，不管流量怎麽玩，我們得堅守初心。這個初心是什麽？就是我們得先做出消費者喜歡的產品，這是關鍵。
柔性供應鏈，支持最小化庫存
天下網商：在書包這類淡旺季比較明顯的品類，卡拉羊如何做好生產和銷售之間的平衡？
張新華：我們製定了一套強大的標準化體係。我們有各式各樣的款式，但其實背後有5個標準化體係。這樣到了旺季，我們可以加速出貨。
這樣還有個好處，就是備貨原材料變得特別方便。即便某一款式賣得不好，但另一款式賣得好，而它們的原材料很多都是通用的。這樣一來，就不容易因為庫存積壓而頭疼，可以更靈活地應對市場的變化。
天下網商：您提到卡拉羊有5大標準化體係，是怎麽運作的？
張新華：5大標準化體係背後對應30多個不同的元件，通過不同的組合，就能變出各種不同的產品樣式。
此外，我們還采用了最小單位的小組生產模式，每個小組大概6個人。每個小組能夠靈活地根據需求生產，比如今天你需要什麽款式，我們就能迅速做出來。
每天產線有100多個款式同時在生產。到了旺季，如果需求量大，我們可以通過組合更多的小組來快速完成大訂單。
天下網商：卡拉羊的書包現在都能刻上獨一無二的簽名，這對供應鏈是否也是巨大的挑戰？
張新華：卡拉羊的書包現在可以做到當天刻名字當天發貨，這是我們為客戶提供的個性化服務。刻完名字後，如果消費者不滿意，我們還提供更換服務。我們最多一天在8萬多個箱子或書包上刻字，堅持當天生產、當天發貨。
卡拉羊定製簽名
卡拉羊還在去品牌化，我們認為現在消費者不再隻是追求品牌logo，而是更看重個人標識。
天下網商：露出品牌logo和強化消費者自我定製的權益，這兩者如何兼顧？
張新華：不把logo明顯展示出來，並不意味著我們不注重品牌建設。你看我們家的產品，設計上非常有特色，一看就知道是卡拉羊的。我們在設計上下足了功夫，讓產品本身就能說話，甚至你在街上看到，就能立刻聯想到是卡拉羊的品牌。
所以我們對設計師的要求很高，他們的作品要具有辨識度，要讓人在眾多產品中一眼就能認出來。我們追求的是，即使在遠處看，也能知道那是我們的設計，這種效果別人很難模仿。
天下網商：現在還在做預售嗎？最主要出於什麽樣的考慮？
張新華：5年前，我提出了一個理念：未來企業之間的競爭，關鍵就在於預售能力。簡單來說，就是你今天生產的貨，實際上是你之前已經賣掉的。甚至，你生產線上正在做的貨，可能10天前就已經賣出去了。
我們的目標是盡可能實現最小的庫存營銷。比如，新品一出來先出樣品，然後上短視頻，讓消費者看到後能有所互動。如果反饋不錯就開始生產。或者，直接在直播間預售，這樣既能測試市場反應，又能提前鎖定銷售。
不過，這種方式對生產速度要求很高。如果生產周期拖得太長，消費者可能就等不及了。所以，從新品預售開始，到產品最終交到消費者手中，不能超過15天。超過這個時間，退貨率就會上升。
天下網商：卡拉羊從設計到生產形成了體係化運作，您認為現在卡拉羊的壁壘是什麽？
張新華：我覺得卡拉羊的壁壘在於研發，我們現在有1000多項專利。比如這款學生書包，我們用了汽車座椅上用的輕量化皮料，成本很高。別家要麽用不起，要麽用了之後發現耐用性不行，他們不敢冒險。
全員轉型直播帶貨，轉危為機
天下網商：這些年遇到過比較困難的事情是什麽？
張新華：2020年,線下渠道全部停擺的時候，我們自己線下有800多個促銷員，大家都不能出門。當時我們在大年初六就召集所有員工開會，讓所有員工一起去抖音聯係達人幫忙帶貨。
當時我們觸達了6萬個達人，最終有5000個達人願意幫我們掛櫥窗帶貨。但其實沒有什麽成交，當時大家還沒養成直播購物的習慣。後來我們在3月聯係了辛巴帶貨，一場直播賣了1800萬元。
天下網商：現在還請達人帶貨嗎？
張新華：現在達人很少了，我們基本自己做店播。我和合夥人琦哥也有自己的賬號，也會自己開直播帶貨。8月我們自播占比達到了90%，達人合作隻有10%。我們有30多個直播間，新建的辦公區也設置了一些直播間。
天下網商：你現在抖音有150多萬粉絲，自己的IP是什麽時候開始做的？
張新華：我在2019年初就注冊了抖音，在2020年的時候開始觸網自己做直播。當時轉型線上，底下人沒有信心，我就說我來帶頭先做，後來自己拍短視頻，圍繞我這個傳統製造業老板的形象，開始拍攝工廠、產品相關的視頻。
我相信一個底層邏輯，那就是消費者選擇看內容電商，不僅僅是因為他們想買產品，更因為他們想了解產品背後的故事和人。他們希望這種交流是有情感的，而不僅僅是冷冰冰的交易。就像如果隻是在天貓開個旗艦店，那消費者隻是看到了產品，但並沒有看到產品背後的人和故事。
消費者想看的是，這個產品是怎麽做出來的，製作過程中遇到了哪些挑戰，成功了還是失敗了，這些故事讓他們感到有趣，讓他們覺得產品背後是一群有血有肉的人。這樣，消費者不僅僅是在買東西，他們還在和人建立聯係，這種感覺讓他們對品牌有了更深的情感投入。
天下網商：當時完全自己摸索直播電商怎麽做嗎？沒有找人請教下經驗？
張新華：當時沒人知道怎麽做直播電商，我記得我開第一場直播的時候，團隊都不太看好，到了2020年8月份，情況開始有了變化，我已經能夠自己帶著兩三個人，4個小時的直播，賣出去2萬塊錢的貨。那時候，我們團隊很簡單，一個IT工程師管技術，一個幫忙遞包，還有一個人事經理幫忙。
我覺得這事有戲，回去就跟團隊說，這事兒能成。但我的高層給我潑冷水，他們覺得我一個總經理，4個小時才賣2萬塊，這公司還怎麽運營？但我堅持認為這是條新路子，能開拓出來。
接著，我就鼓勵我的合夥人琦哥也試試水。他剛開始還有點猶豫，但在我的直播間試了試，發現也能賣個一兩萬，他也覺得這事兒挺有趣。不過，那時候他還沒下定決心開自己的賬號，我們團隊也都在觀望，畢竟連老大都在摸索，誰也不敢輕舉妄動。
直到2021年春節，別的主播都休息了，我們卻天天在播，大年三十、初一都沒停。就在那一年，我們的銷量衝到了榜首。從那以後，每年春節，我都沒停過直播，一直在總結經驗，不斷優化。
天下網商：您的單場銷售紀錄是多少？
張新華：單場直播銷售最高192萬元，當時播了一整天。
天下網商：現在直播電商是卡拉羊的主要線上營收來源嗎？
張新華：是的，我們現在線上各個銷售渠道主要靠直播帶貨，現在天貓單場直播銷售額可以達到100萬元，目前天貓直播渠道占總營收的40%。
天下網商：現在全員都開啟直播了嗎？
張新華：現在願意跟著我們轉型直播帶貨的都成功了，原來那批做線下連鎖賣場的區域經理，現在也都開了自己的直播間，成了大主播，暑期旺季每天賣100萬元都很常見。
從箱包轉戰書包，年銷超6億
天下網商：現在卡拉羊已經成為了品類第一，這個時候如何定義自己的競爭對手？或者說會關注哪些品牌？
張新華：我說句可能得罪人的話，我覺得不管是設計上還是營銷策略上，同行們似乎都沒什麽新意。這是個大問題。這幾年，大家可能都想明白了，也可能是資金緊張，舍不得投入，但不管什麽原因，研發上的創意一直停滯不前。
天下網商：卡拉羊從哪裏獲得創意靈感？
張新華：我們的設計理念是深入到消費者的使用場景中去。最近有個設計和主持人李晨合作，他提出想要一種像隕石那樣來自天際的感覺，就像是要坐宇宙飛船去旅行。這種設計思路，讓我們的產品不僅實用，還帶有一種現代科技感。
在工藝上我們也有創新，比如這個銀色的箱子，你可能第一眼看過去不知道是金屬還是塑料的，因為它的光澤感特別像金屬，但實際上它是金屬粉末和PC材料融合做出來的。這種材料的創新，是我們自己研發的。
天下網商：現在中國其實產能過剩，所以很多廠商覺得隻要工廠能運轉起來，產品品質可以稍微降一點、產品價格稍微低一點，，你怎麽看待這種現象？
張新華：我們有個堅定不移的價值觀，那就是要優待老客戶。例如天貓不僅是我們的合作夥伴，也是我們的老客戶。我們不會因為新平台就忽視對老客戶的尊重和照顧。
例如當拚多多剛開始火起來的時候，我們並沒有跟風去做，因為那樣可能會傷害到天貓。所以我們基本上沒有重點運營拚多多這個渠道。
這個決定背後的邏輯是什麽？很多人認為中國市場消費水平很低，隻能買得起價格低廉、質量差的東西。我不同意這個觀點，這從根本上就是錯誤的。
我在接觸農村市場時發現，家長們給孩子買個200塊錢的書包根本不是問題。現在中國的農村，隻要夫妻勤勞，200塊的書包完全負擔得起。除非是特困家庭，但那些家庭也有政府照顧。普通的家庭，買我們書包用上3到5年都沒問題，200塊平攤下來，怎麽會買不起呢？
我不覺得中國的農村市場需要那種低價但質量差的產品。再者，我在線下大賣場的經曆告訴我，不能做那種傷害供應商的事。我們是從那個年代走過來的，知道那時候供應商有多慘。我們不能在互聯網時代重蹈覆轍，線下的經驗和教訓應該讓我們在線上做得更好，而不是更糟。
天下網商：創業30年，除了2020年之外，自身在產品、品牌端有過迷茫的時刻嗎？
張新華：2015年的時候，市場競爭激烈，大家都在打價格戰，我們的產品在賣場的價格甚至降到了79塊錢。我意識到，如果繼續在線下這樣走下去，肯定會走進死胡同。那時候，我真的特別迷茫，不知道我們的品牌定位到底是什麽，是做箱包品牌還是其他什麽，當時處於品類不聚焦的狀態。
後來，我一個朋友幫我做了個市場調研。我們花了半個多月的時間，最後出來的調研報告說我們在消費者心中是一個書包品牌，這和我原本想做的箱包品牌完全不一樣。報告裏說，每當人們搜索“書包”時，就會關聯到我們的品牌，大家都在討論我們的書包。
那時候我才意識到，原來我們做的雙肩背包，孩子們都當作書包來用。既然市場已經把我們定位成書包品牌，那我們就幹脆好好做書包。
從那以後，我們找到了戰略聚焦的點，開始專注做書包，把這個品類做深做透。然後，我們才慢慢找到了更多的可能性，品牌也開始有了新的發展。
天下網商：現在公司營收有多少，研發占到多少，毛利在多少？
張新華：去年我們做了6個多億，今年應該在10億以下。研發占到營收的6%左右。我們毛利在40%左右，成本投入比較高，所以毛利會比同行低。
“創始人必須時刻擁抱變化”
天下網商：你現在怎麽分配自己的時間？
張新華：我的工作效率挺高的。我一直堅持隻招募那些價值觀和我們一致的人。這樣，我就能非常信任我的團隊，管理起來也就輕鬆多了。
我的管理哲學很簡單：如果團隊成員還需要我天天盯著，那他們就不是對的人。
所以，我基本上隻專注於兩件事情。首先，確保我們的價值觀保持一致，這是團隊合作的基礎。其次，我會在大方向上進行指導，確保我們所有人都朝著同一個目標前進。至於具體的操作步驟，如果團隊成員在決策時遇到難題，我會提供必要的支持。
天下網商：現在卡拉羊發展到這個階段，你認為還有什麽還未解決的問題？
張新華：我有個感覺，就是現在這種複雜環境下，企業裏那些清晰的部門界限越來越模糊了。我感覺到這幾年行業的管理挺混亂的，很多人對自己的角色定位不是很清晰。
在這種狀態下，企業內部沒有非常清晰的崗位或者部門界限，大家看到機會就衝上去，早上可能還在做這個，下午可能就變了，有的人根本就來不及適應。比如一開始做直播的時候，主播可能還要自己操作電腦，做中控什麽的，都得自己來。
我們這一代的人，也算是挺過來了，但現在也漸漸感覺到要奔六了，所以下一代的承接問題現在是公司非常急迫的事情。現在我們也麵臨一個青黃不接的過程，怎麽讓下麵的一代，比如80後、90後能夠順利接班，這是我們最近幾年非常非常著急要解決的問題。
天下網商：創始人麵臨的最大問題還是管理、企業層麵的問題？
張新華：是的，我們必須擁抱變化，因為變化太快了。我還是幸運的，至少二代還願意接班，現在很多二代都不願意接班。
天下網商：現在讓你感到高興的事情是什麽？
張新華：聽到消費者反饋說我們家產品好，我就很開心。這依舊是我創業這些年，由衷欣喜的事情。我的直播間從來不踢人、不禁言，有問題直接和我說。有問題是好事情，不然我都看不到真問題。
