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山東有這樣一家品牌，你可能沒聽說過，但一定吃過它們家生菜。
它叫綠行者。
其結球生菜常年供應給百勝等餐飲巨頭，且出口到迪拜、韓國等海外地區，日銷售20萬顆，年銷售額超過10億元。
在肯德基、麥當勞漢堡中，每兩片生菜，必有一片來自綠行者。
妥妥的生菜大王！
01
“中國食品安全的問題在源頭”
1999年，農學畢業的馬鐵民應聘到青島一家外資公司從事蔬菜進出口貿易。
通過“公司+農戶”的模式，這家公司和地方農民簽訂了協議，由公司提供蔬菜種子，等到成熟采收之後，再從農民手中將蔬菜收購回來，由公司負責包裝外銷。
按照正常的商業運轉，農民減輕了銷售壓力，企業解決了原料問題，二者互利共贏。但沒想到，公司隻幹了兩年就倒閉了，老板也跑到了國外。
馬鐵民，也被迫失業。
圖源/Pixabay
事後，馬鐵民總結經驗，認為公司危機的根源在於出現了兩個“斷裂”：管理斷裂和數據斷裂。
公司將更多精力放在銷售上，忽視了對菜農“田間生產”的管理和監督，此為管理斷裂。公司沒有將“國際標準”的各類數據和指標當成硬任務下達給菜農們，導致農民與公司出現數據斷裂。
在這樣的情況下，習慣按照經驗而不是按標準做事的農民自然不會嚴格執行。
比如，公司要求胡蘿卜露出土的部分要用土再掩蓋，以防露出部分被曬黑，影響整體顏色，但農民可能覺得“能吃就行唄，黑一點不礙事的”，最後的結果就是產品合格率低，產品賣不出去，企業虧損。
馬鐵民認為，“中國食品安全的問題不在工廠，而在源頭”。隻要解決了源頭，農產品標準化大有可為。
2003年，馬鐵民賣掉家裏準備的婚房，湊了40萬元決定大幹一場。
踐行的，正是老東家失敗的標準化種植。唯一不同的是，這一次公司和農戶都是他自己。
在包下的260畝菜地裏，馬鐵民種了番茄、蜜瓜、西蘭花、生菜等七種蔬菜。每天，這個接近190厘米的大個子睡在菜地旁的窩棚裏，觀察著種子的變化，對它們進行監測，作標準化管理。
好不容易等到收獲，命運和他開了個巨大的玩笑，前期說好的客戶一個也沒來。為了不讓蔬菜爛到地裏，馬鐵民隻能把菜拖到市場上去賣，可惜沒有人願意為從沒聽說過的高標準種植付出高價。
除了那些本就執著於產品標準化的企業。
那一年，馬鐵民老同事、在肯德基擔任生菜采購員的宋剛正為找不到合格的生菜發愁，聽到老同事有塊生菜園趕緊約著去看，結果出乎意料，所有生菜產品全部符合肯德基原料采購標準。最終，80多畝100多噸生菜，以每噸4200元的價格全部賣給了肯德基。
算下來，光生菜馬鐵民就賺了10多萬。
好吧，事實上，除了生菜，其他六種蔬菜全都賠了個光。
於是，第二年開始，馬鐵民隻種生菜。他告訴宋剛，自己要成為肯德基的生菜供應商。
說來簡單，做起來不容易。生菜嬌氣，30攝氏度以上就容易出紅斑、燒心燒邊，且根係淺，對水量要求很高，不精細化管理根本種不好。其次，要成為肯德基供應商，除了產品有保證，規模也得跟上，眼下這260畝的地肯定不行。
思考之後，馬鐵民決定去省外建生菜基地。
他第一站便去了內蒙古自治區三海窪村，租下250畝地，成為第一個在此種地的外鄉人。
按照之前的經驗，馬鐵民在基地附近打井取水。結果打了九口井，花了九萬塊錢，愣是一滴水也沒見到。眼看著生菜苗都快活活幹死了，馬鐵民隻能選擇最原始的方法，人工挑水。他向村民借了一筆錢，以一天4000塊的成本雇傭工人挑水，這才解決了危機。
那一年，內蒙古和山東兩個基地的銷售收入加起來，足足一千多萬。
之後，拿著這筆錢，馬鐵民又在河北尚義縣租下1000畝地，在福建漳州市租了1000畝地......2006年，凱盛浩豐成立，成為全國唯一能夠365天均衡供應結球生菜的公司。
2008年，浩豐創立蔬果品牌“綠行者”。
02
農產品標準化：SOP、信息化賦能
通過地域間的氣候差異來實現生菜全年供應，這是產品的規模化。但規模化的前提，一定是標準化。
但農業不可控因素太多了，受氣候、土壤、水源影響非常大，這種控製標準或許可以通過原料和設備，甚至是人力來解決。比如內蒙古種生菜缺水，可以采取人工挑水。
這是最簡單且樂觀的，但商業比這複雜得多。當產業鏈路延長、企業規模做大，人的不可控性、波動性會變得更加明顯。久而久之，馬鐵民老東家當年的結局就會重現。
而在浩豐，有95%的員工都是農民。如何把當年那260畝的標準化菜園管理模式複製到千萬畝菜園，讓成百上千名企業的農民接受，這是做好標準化的關鍵一環。
圖源/Pixabay
馬鐵民在創業之初強調，要把農民變成從事農業的工人。怎麽變？建立係統的SOP。
一年有52個周，麵對52個天氣，球生菜可能就有52個采收期。那麽，浩豐便將所有生產工藝拆解成52個，讓每個工人在自己的“格子”裏細耕，負責幹技術的人就隻說技術，供應鏈的人也隻談供應鏈。SOP標準下，所有工人都配合著供應鏈進行工作，在合適的時間播種，又在合適的時間采收。
當然，這一切的前提，依托的是物聯網、大數據技術。
從2014年-2017年，馬鐵民一直專注於打通信息化。眼下，通過信息化係統，浩豐實現了種植計劃、過程管理和銷售對接，不僅能保證員工嚴格按照SOP進行標準化執行，還能精準鎖定終端消費者需求。
比如，真功夫的生菜是加熱產品，需要的是葉綠、黃心小的產品；肯德基則是將生菜用做漢堡配菜或冷食，需要的就是外觀圓整，切絲碎屑要少，裏麵還得有明顯的空隙等。
03
農產品電商化：農產品上行
2017年，馬鐵民被錄取為湖畔大學第三屆學員，從一萬多名報名者中脫穎而出，成為1/44。
據悉，全球競爭最激烈的斯坦福大學本科錄取率為4.4%，但湖畔大學的錄取率比它還低，僅4.07%。在這個號稱中國工商界“黃埔軍校”的大學，其首批校董是馬雲、柳傳誌、史玉柱這樣的傳奇商業人物。
在一路過關斬將進入麵試後，馬鐵民被問到的其中一個問題是“世界因你而有何不同？”主要從三個方麵進行展開：你要什麽？你有什麽？你能放棄什麽？
馬鐵民表示，之所以能夠進入湖畔大學，跟浩豐近三年來在互聯網領域的探索和實踐密不可分。
2015年，馬鐵民開始嚐試向電商化轉型，綠行者搬上淘寶。
在其他人看來，這個舉動大膽且沒有必要。當時浩豐的銷售規模已經十分龐大，且與多家食品公司有長期合作，根本不愁銷路，何況農產品在電商平台售賣本身就是風險高的難題，前期需要大量試錯成本，且是否與原本的經銷體係發生衝突都是個未知數。
果不其然，自綠行者上線淘寶後，出現了一係列問題：冷鏈物流不完善、運輸價格昂貴，數據反應遲鈍等。
不得已之下，馬鐵民隻得關掉淘寶店鋪。也正是這時候，他獲得了進入湖畔大學學習的機會。
後來的結果證明，湖畔大學的學習的確使馬鐵民獲益匪淺，他不僅在馬雲的幫助下收獲了阿裏旗下生鮮電商品牌“盒馬鮮生”的渠道資源，還將綠行者重新搬上天貓，且發展得如火如荼。
2020年5月，演員關曉彤分享的一則“自製蔬菜三明治”視頻，徹底帶火綠行者。之後，綠行者天貓銷量一度達到一個月10萬顆生菜，趕上過去半年的業績。
這幾年，馬鐵民對電商熱情依舊。據賣家報道，白天的時候，他有空會去電商轉一圈，一再強調產品品質“都要發最好的”；晚上的時候，他會去監督下客服的回複效率；沒過去的時候，他要麽自己在網店下單，親自驗貨、體驗客服的服務質量，要麽就是看差評。
馬鐵民說，自己每天最重要的工作就是看投訴、看差評，然後根據用戶評價來進行調整。
比如顧客投訴買回來的番茄是軟的，馬鐵民會讓團隊調整采摘時間，采摘早一點，到顧客手裏需要等幾天才能吃。
在做好農產品標準化、規模化後，將農產品電商化，或許是“農產品上行”的重要一環。
但它的基礎，一定是穩定、優質的產品。
