還好，胖東來及時「糾偏」

看零售行業最近的風向，忍不住想起那個經典的哲學問題：忒修斯之船。

如果忒修斯船上的腐朽木頭陸續被替換，直到所有的木頭都不是建船時的木頭，那這艘船還是原來的船嗎？

在零售圈神話胖東來對同行的一係列爆改措施中，相似的同一性爭議再次若隱若現。胖東來創始人於東來想要輸出真誠大愛的商業理念，但塞入自有供應鏈後，幫扶對象或多或少成了「套殼」版胖東來。

比如永輝超市首家調改門店——鄭州信萬廣場店內，除了入口處紅色的永輝LOGO以及工作人員馬甲上印製的店名，這家超市與胖東來的相似度可以用複刻來形容。牆上的胖東來商業理念，熟食櫃內的胖東來同款炸貨/麵點，烘焙、酒飲區集中陳列的網紅大月餅、果汁、白酒等胖東來自有品牌，甚至連陳列於東來著作的展台也都被平移了進來。

當然被複現的還有傳統商超消失已久的熙熙攘攘和結賬排隊。人氣和關注度似乎一夜間都回來了，即便在被爆改一個月後，這家門店仍然接踵摩肩，連帶永輝超市的股價都昂揚了起來。

隻是有一點很難分辨：爆改後的永輝，還是那個永輝嗎？當前的業績暴漲，究竟是商品服務的勝出、品牌流量的溢出，還是於東來經營理念的無往不勝？

都說商品力是零售商的核心競爭力，僅靠共享和複製，怎麽看都很難真正解決國內零售商的焦慮。「幫扶」發起人於東來顯然也意識到了這個問題。

01

拿來主義不長久

胖東來主動「糾偏」

在鄭州的網約車上，當聊起正在調改的永輝，一名司機問，是胖東來合作的那家超市吧？另一名司機則試圖糾正我，永輝還是永輝，隻是現在賣一些胖東來的網紅商品，「但人家自己賣爆的精釀啤酒可沒給永輝。」（注：官方稱因客流量過大，暫停銷售）

6月19日，永輝按照胖東來模式調改的首家門店，重新迎客。與此前接收幫扶的湖南步步高一樣，超市開門即被擠爆。

就行業影響力而言，這大概是胖東來業內聲譽達到頂峰的時刻。永輝曾是中國超市一哥、最有希望挑戰沃爾瑪地位的本土商超，其巔峰時期擁有上千家門店、年營收近千億元。但從2021年開始，這家零售標杆驟然陷入虧損泥淖，疲於自救。

永輝的高調拜師，無疑進一步築高了胖東來的神壇。但新的解讀也隨之而來，認為胖東來對同行的幫扶是為了輸出自有品牌、以供應鏈方式走向全國。

這也難怪。在零售商的核心能力中，「服務」屬於企業文化的外化，不是一朝一夕就能塑造完成的，商品力卻可以通過價格和價值的載體，實現即時落地。

由此也帶來一種錯位：胖東來創始人想要輸出的是「道」，是觸及經營者靈魂的思想改造，所以他的幫扶不收費、自有商品的輸出也是成本價，甚至在供應鏈產能嚴重不足時，優先保證對調改門店供貨；但事實上，不論是長沙步步高還是鄭州永輝，調改門店目前都在依靠胖東來自有商品引流，是「術」的階段性勝利。

最典型的例子，人們排隊搶購的是有DL標誌的「大月餅」、精釀啤酒和橙汁；至於匯聚胖東來文化分享、於東來生命哲學的圖書展台，少有人問津。

▲永輝調改門店中的胖東來品牌專區之一

此前有長沙零售協會從業者對《財經》雜誌透露，在參與調改的步步高門店裏，日銷額中的70%都來自胖東來的自營產品，20%是步步高的生鮮產品。而步步高方麵的對外口徑是，2024年5月——即步步高長沙梅溪湖店調改的次月，胖東來自有品牌商品占總銷售額的28.22%。

拿來主義藥效快，卻讓人分不清眼前的回春是否有虛幻的成分。比如永輝調改後門店，如果遮住入口處的logo，一些顧客可能辨別不出這是胖東來還是永輝。此刻，商超的差異性幾乎被抹平了。

同質化是於東來希望看到的局麵嗎？似乎並非如此。據聯商網消息，聯商東來總裁班6月底發出了一則通知：接下來會陸續停掉對種子班、步步高、永輝以及其他企業輸出胖東來自有品牌商品。各企業要學會優化自身產品，讓自己真正擁有核心商品力。

看來，胖東來選擇了主動「糾偏」。

02

真正的商品開發能力

拋開先進的管理理念，外界解讀胖東來時，被提及最多的是服務。但如果掰開來看，水果切片也好，免費冰塊也好，寵物寄存也好，服務體驗隻是加分項，零售商的根基還是核心商品力。

在同B站百大UP主「盜月社」交流時，於東來就曾輕描淡寫地說過，「自己的品質內在做好了，自然而然的就有人來了。」

▲圖源：B站「盜月社」視頻截圖

畢竟理念是漂浮的，商品是實打實的。逛過胖東來門店的人，大概都對貨架上擺放的大量一線品牌、進口商品以及特色鮮明的自營商品印象深刻。湧到胖東來打卡的人，離開時大多都會拎走一袋網紅商品。

可以說，貨好+利潤合理，幾乎能消解掉九成的經營焦慮，再疊加一成的差異化服務，基本可以自成一派。

這一點胖東來明白，山姆、Costco、ALDI、伊藤洋華堂等胖東來學習過的外資商超，也都明白。隻不過國內商超此前大多走的是「貨架收租」的通道費模式，貨品能力欠缺。

永輝、步步高的門店調改中，都在醒目位置強調「保留一線品牌和特色商品」。一線品牌代表品質，但標品很難幫助一家商超構建差異化的護城河，除非通過規模獲取價格優勢；相較之下，獨有性商品的開發更能加強顧客黏性。

在這方麵做到極致的是德國ALDI，其全球自有品牌占比超過90%。ALDI前高管保羅·福裏此前受訪時直言，「隻要開發出一千種真正能與市場上最暢銷品牌抗衡的自有品牌商品，你就有了一個大多數消費者不會嗤之以鼻的商業模式。」

▲ALDI超市

以瓶裝水為例，最近快消行業都在驚呼「賣水」價格戰的凶狠——在部分渠道，綠色農夫山泉純淨水降到8.9元/12瓶；但在ALDI，其自有品牌瓶裝水早就是8.9元/12瓶，且品類屬於「天然礦泉水」。在盒馬，1.5升「深層天然水」也僅賣2.7元。

▲小紅書上網友對奧樂齊瓶裝水的討論

可以說，強大的商超本身就是製造業，其銷售內核是SPA模式(製造、零售垂直整合型)。以此反觀2021年倉儲式會員店爆發初期，家樂福會員店開業即被「狙擊」的風波，矛盾根源還是獨有性商品開發的界限。

當時家樂福以「道歉信」形式控訴競爭對手向供應商施壓「二選一」、導致自家會員商店被「斷供」；被控訴的山姆則在回應中呼籲，企業應專注自身特色的開發，不斷對商品和服務進行創新。「這是整個行業良性健康發展的基礎。商品複製和同質化競爭，真正損失的將是廣大消費者的利益。」

潛台詞很明顯，山姆獨家定製或與供應商聯合開發的商品被複製了。而特色商品正是會員店的生命線。

作為本土商超中的明星企業，永輝、盒馬此前也都曾憑借自己的特色商品，吸引到目標人群，比如永輝的生鮮，盒馬的烘焙、預製菜和各種新奇特食品。

03

不止一個「胖東來」

除了近幾年站到聚光燈下的山姆、Costco、盒馬鮮生、ALDI、胖東來，通過商品開發維持獨有性的還有老網紅伊藤洋華堂、永旺，以及「東北人的家庭采購員」比優特等區域商超霸主，他們大多活得還不錯。隻是外部聲量沒那麽大。

比如被網友冠名為「成都胖東來」的伊藤洋華堂，原本還是胖東來的學師對象。於東來早年還曾到伊藤洋日本總部參觀考察，學習日式服務和商品開發理念。

外地人可能很難理解成都人對伊藤洋華堂（以下簡稱伊藤）的感情。自從1997年入華，伊藤就以「優質的、日常的」的商品和服務理念，讓成都人民耳目一新。成都人也用真金白銀的支持，多次把雙楠店買成伊藤全球「店王」。

「伊藤真的是成都人的夢中情超。」有四川人告訴我們，他在疫情期間去過成上海、廣州、杭州、深圳、成都等地超市，推購物車前服務員一般都會用酒精噴一下推車把手，但隻有伊藤的服務員，會在噴完後再給顧客一次性酒精布，並幫著把推手處擦幹。

伊藤不僅以服務出名，其自營商品亦被同行學習，比如鮮食和現製食品。於東來在《美好之路》一書中提到過胖東來對伊藤的研究，「山姆會員店的商品是什麽樣，伊藤洋華堂加工的商品是什麽樣，實現不了的時候就追求接近的水平。」

在小紅書等社交媒體上，伊藤豬排厚燒三明治、抹茶蝦仁滑蛋三明治、北海道紅豆包、今川燒、章魚小丸子等也都是網紅商品。更有網友將晚8點後的伊藤稱為「快樂大本營」，因為眾多鮮食、生鮮會六折銷售。

不僅是現製食品，為了滿足消費者對食品安全的需求，伊藤多年前就開發了生鮮自有品牌——「看得見的放心」，產品卡上有品種、農藥、經過多少輪檢測等信息，顧客還可以用手機掃描生產者信息，以了解產品的安全性。伊藤也涉及服裝品類的商品開發，有網友曬出購買的羽絨服，價格僅一兩百元，白鴨絨含量90%，且蓬鬆度能做到700+，清潔度1000。

▲圖源：小紅書用戶@喜羊羊

麵對同行的價格競爭以及電商的衝擊，伊藤的思路是實現極致差異化，以此獲得顧客選擇。綜合公開信息來看，伊藤日本門店的自有商品占比能達到50%；成都門店2022年自有品牌SKU超過1300個、累計銷售金額達到9.2億，銷售占比8%，目標是2025年達到30%。北京亞運村店，目前自有品牌銷售占比約有15%—20%。

從全球大型零售商的經驗來看，自營商品開發要有經驗豐富的產品規劃和生產係統。降噪NoNoise此前曾分析過，山姆的商品規劃期是12-18個月，有些甚至更長（詳見《首席采購官揭秘：山姆是怎麽把價格打下來的？》）。反觀國內一些商超，做自有品牌就是找廠家貼牌，委托工廠生產，而不是從目標顧客的需求出發，去研發商品，所以會商品競爭力不足。

▲胖東來自有品牌開發理念隨處可見

於東來也曾真誠提醒同行，「商品選擇上千萬不要和別人比，比如胖東來有什麽，我賣什麽。應該圍繞自身經營選擇商品，根據顧客群慢慢優化產品，一步步培養顧客。」

這也是我們會對永輝門店調改中依賴胖東來品牌引流、變得像複刻版胖東來的做法存疑的底層原因。永輝超市當年憑借把菜市場搬進超市而大殺四方，生鮮一直是其優勢品類和自有品牌重要組成部分，在全國擁有超過800個自采點、產地倉；也有圍繞生鮮的各種創新，比如360度可視化硬質PVC防震包裝，讓顧客可以清晰看到草莓新鮮度，不用擔心看不見底部腐爛。

在未來涉及更多門店的調改中，永輝自有品牌是勢能放大，還是商品力萎縮，這是一個不小的問題。畢竟2022年，永輝自有品牌營收有32.7億元。

相信永輝不會把雞蛋放到一個籃子裏。從2023年加快門店調優戰略以來，永輝在門店體驗感、煙火味上已有多種嚐試，比如雲南旗艦店采用「定製」模式，一半以上商品是永輝首次引入，其中超過10%的sku為雲南地標商品，福州店則開辟現製早餐、輕食、鹵味、炸串以及撈汁小海鮮等加工食品區。

接下來就看永輝、步步高們如何繼續調優。

04

「造神」路上

多點冷靜

於東來此前說過，「胖東來被神化，是一種悲哀。」

言下之意，胖東來隻是做了一家零售商本就該做到的事。

雖然當事人清醒，但攔不住各路解讀的繼續「神化」。比如胖東來2023年營收107億元、淨利潤1.4億元。有人對比發現，擁有12家門店的胖東來，淨利潤超過有900多家門店的永輝、500家門店的大潤發。

這當然是一個反差感很強的對比。但經常被忽略的一點是，胖東來的經營業態早已超出連鎖超市的範疇。除了自營的金銀首飾、珠寶、茶葉、煙草等高單價、高毛利品類，胖東來在商業地產、藥店、物流供應鏈等領域亦有布局，簡單的橫向對比有失客觀。

根據中國連鎖經營協會新近發布的《2023年中國超市Top100》榜單，2023年胖東來超市業態銷售額46億元，參照上述107億元的總營收來看，超市業態銷售占比不足50%。1.4億元淨利潤中有多少是超市業態所帶來的，外界不得而知。

▲圖源：中國連鎖經營協會

一個建立在圓心有所偏移的坐標係之上的調改模型，究竟能複製到多少商超的轉型探索當中，目前尚未可知。衡量變革成效或許要以年為單位，而且要在引流的DL大月餅、精釀啤酒等DL商品停供之後。

畢竟焦慮的國內商超近些年經曆過太多的「風潮」。從盒馬鮮生2017年帶火的「零售+餐飲+App」式新零售，2020年山姆、Costco帶動的倉儲會員店，2023年盒馬、奧樂齊領銜的折扣店風，再到今年的胖東來風，零售業態變革走馬燈似的不斷更換主題，而集體焦慮卻不減反增。

這其中既有宏觀環境、消費者購物理念的變化，也有商超自身的問題。說到底，沒有找到獨特價值點。

從這個維度來看，胖東來確實跟同行們上了生動的一課。至於網紅商品的幫扶，想說，適時可休矣。除非胖東來更想成為一流品牌商，而不僅僅是「美好之路」上的布道者。