市值狂飆超越蘋果，黃仁勳如何帶領英偉達創造市值神話？

撰文｜況陽 資深組織發展專家，《中歐商業評論》特約作者，著有《蓋亞組織》《績效使能》《真OKR》

當地時間2024年6月5日，英偉達再度創造曆史，市值首次突破3萬億美元大關，超越蘋果，成為全球市值第二大企業。

比市值更可怕的，是英偉達的增長速度，從1萬億美元市值增長到2萬億美元，英偉達僅用了9個月，而從2萬億美元增長至3萬億美元，更是隻用了短短4個月時間。迄今為止，達到過如此火箭般增長速度的，全球獨此一家！英偉達創造了上市公司市值神話！甚至有分析師樂觀預測，英偉達有望成為人類曆史上第一家市值破10萬億美元的公司。

人工智能領域研究機構Gartner今年1月的數據表明，英偉達在全球人工智能芯片市場的市占率已超90%，創下新記錄。英偉達計劃在2024年銷售約150萬至200萬個AI GPU，這將是2023年銷量的三倍，進一步證明了英偉達在該產業中的主導地位無人能挑戰。而根據市場調研機構Jon Peddie Research給出的數據，全球獨立顯卡出貨量方麵，英偉達一家獨大，遙遙領先，市場份額近90%，市場份額比上個季度甚至還增加了8%，幾乎完全壟斷了全球獨立顯卡的供應。

在營收方麵，英偉達2023年最後一季度的營收高達220億美金，同比增長了2.65倍。PC時代曾造就了英特爾數10年的高速增長，移動互聯網時代成就了蘋果的增長神話，如今，幸運之神眷顧到了英偉達頭上。2024年是大模型加速落地的一年，對GPU的需求將呈現井噴態勢。總之，無論從哪個方麵看，英偉達都像是坐上了火箭，如日中天，勢不可擋。

那麽，英偉達何以如此成功？它到底做對了什麽？又有哪些地方值得我們借鑒學習？

在全麵剖析了英偉達的發展史及其創始人黃仁勳的管理經驗後，可以發現，英偉達有5大致性法寶：

1.底層邏輯上，堅持用第一性原理看問題

2.創始人個人特質上，勤奮且堅韌

3.戰略上，耐得住寂寞，板凳能做十年冷

4.目標管理上，施行EIOFS管理，反對KPI管理

5.組織管理上，實現扁平化管理，杜絕信息特權

底層邏輯上，

堅持用第一性原理看問題

高瞻遠矚的企業家，都擅長用第一性原理看問題。現今已知信奉第一性原理的企業家，包括股神巴菲特、蘋果創始人喬布斯、特斯拉CEO馬斯克、華為創始人任正非、字節跳動創始人張一鳴以及英偉達CEO黃仁勳。

第一性原理最早是亞裏士多德提出的一個概念，他指出：“在任何係統中都存在一個第一性原理，它非常基本，不能被省略，也不能被違反。”

馬斯克是該原理的極度推崇者，在一次采訪中，他說道：

“運用第一性原理，而不是比較思維去思考問題是非常重要的。我們在生活中總是傾向於比較，對別人已經做過或者正在做的事情我們也要去做，這樣發展的結果隻能產生微小的改良。第一性原理的思想方式則與此不同，它是用物理學的角度看待世界，也就是說一層層撥開事物表象，看到裏麵的本質，再從本質一層層往上走。”

換言之，第一性原理也就是事物的本質。

也許正是因為用第一性原理看問題，才讓喬布斯看到了智能手機的巨大潛力，讓馬斯克看到了新能源汽車的光明前景，讓任正非看到了5G時代的洪流，張一鳴看到了短視頻時代的勢不可擋。

當然，也讓英偉達CEO黃仁勳看到了AI時代。這是一個比以往任何時代都更具革命性的大時代。

黃仁勳在一次采訪中說，他始終堅持用第一性原理去分析和審視公司戰略的可行性。他的第一性原理不是一個長列表，很容易記住。在符合第一性原理的前提下，不管外部條件如何變化，所做出的決策都值得堅持。在黃仁勳看來，生活就是不斷的解決問題，而第一性原理就是處理問題最好的工具。第一性原理可以幫你預見未來發展趨勢，做出關鍵抉擇。他不僅用第一性原理製定戰略，還用第一性原理幫助設計組織結構、人員配置以及公司文化。

認知論決定方法論。問渠那得清如許，為有源頭活水來。可以說，第一性原理是英偉達做出一切業務決策和管理決策的最深層的底層核心邏輯，是一切的源頭。要理解英偉達，必須先要理解它的第一性原理這一底層邏輯。

創始人個人特質上，

勤奮且堅韌

當我們看一個企業時，我們應該從哪裏看起？不妨來設想2個場景：

√假如現在有一場賽馬，你需要下注，你會把賭注押在“馬”身上，還是騎手身上？

√假如你現在要投資一家企業，你是更關注它的產品、戰略和財務狀況，還是更關注它人的方麵的因素，比如創始人和創始團隊？

對這兩個場景，不同的人也許有不同的回答。曾投過蘋果和英特爾因而大獲成功的矽穀最早風投家托馬斯·戴維森（Thomas Davis）曾說過一句話：“人們創造產品，但產品不會創造人們”。因此，無論是下賭注還是做投資，把錢投到人身上，大多數時候都比投到“物件”上要靠譜。而事實也的確如此，《初創企業如何才能不早夭》（The Bonfire Moment：Bring Your Team Together to Solve the Hardest Problems Startups Face）一書作者引用過一項研究數據，全球47%的風險投資者將創業團隊作為決定投資的最重要因素。這一比例遠遠超過其他因素，如產品（13%）、商業模式（10%）或市場（8%）。

看來，要讀懂英偉達，需要讀懂它的創始人黃仁勳。那麽，在他身上都有什麽鮮明的個人特質呢？

首先是極度勤奮。

成功的企業家多半都是工作狂。華為創始人任正非年近80了還在高強度工作，特斯拉CEO馬斯克曾經為了趕工期，一天隻睡2小時，甚至直接睡在工廠裏。

英偉達CEO黃仁勳也不例外。

他一周工作7天，5點就起床，然後讀書一小時，6點便進入到工作狀態。

很多時候，在充分競爭的市場裏，創辦企業就像是逆水行舟，不進則退，沒有退路！CEO是舟上的掌舵人，他們沒有選擇，唯有極度勤奮，偏執工作！

這世上，成功從來就不容易，成功都是奮鬥出來的！

不光勤奮，黃仁勳還很堅韌。英偉達今天有多輝煌，過去就有多磨難。英偉達曾遭遇多年的市場低迷期，股價跌到地板價，幾近破產等一係列危機。但也正是這段艱難的曆程，讓他變得更加堅韌。他曾說過一句話："成功不是來自於智慧，而是來自於性格，而性格是經曆苦難塑造出來的。"

我曾在《蓋亞組織》一書中指出：一個人有一個人的心智，一個組織有一個組織的心智，而組織的心智，多半源於組織的創始人個人。關係如下圖示：

黃仁勳勤奮且堅韌，英偉達必然也勤奮且堅韌。事實上，他把這兩種品質寫進了英偉達的核心價值觀中：

戰略上，耐得住寂寞，

板凳能做十年冷

正是因為創始人善於用第一性原理這個底層邏輯看問題，英偉達在市場方向的選擇上，非常與眾不同。它立誌做開拓者，而不是掠奪者。它選擇去耕耘0億美元新市場，而不是當下那些炙手可熱、能掙快錢的成熟市場。

所謂0億美元市場，指的是那些看起來很難，也沒人願意去碰的市場。在喬布斯之前，智能手機是0億美元市場；在馬斯克之前，新能源汽車是0億美元市場，在黃仁勳之前，GPU是0億美元市場。英偉達喜歡把精力花在如何去創造一些以前從未存在過的東西上，而不是處心積慮地考慮怎麽搶占別人的市場份額上。換言之，英偉達選擇在藍海裏遨遊，而不是在紅海中廝殺。

英偉達的這一戰略定位非常獨特，但也很危險！機會與風險很多時候都是相伴相生的，大機會意味著大風險，這需要異於常人的戰略定力和耐力！

很多時候，我們往往都是隻見賊吃肉，不見賊挨揍。我們隻看到了今天英偉達滿麵風光，卻不曾記起它也有不堪回首的過往。

英偉達曾專為圖形處理單元(GPU)上的通用計算開發過一個並行計算平台和編程模型CUDA，然而，CUDA的發布對英偉達無異於是一場災難。華為有句話曾說，領先一步是先進，領先三步成先烈。英偉達的這一設計太先進了，先進到它難以找到適配的應用，沒有客戶願意為此支付昂貴的費用。這迅速擠壓了英偉達的毛利率，導致其市值迅速下降，一度降到了僅10億美元左右的規模，幾乎變成了白菜價。

但憑著對公司使命的堅信，英偉達沒有選擇放棄，而是堅持不懈地去影響客戶，不斷找落地應用場景，這才最終苦盡甘來，迎來了今天的輝煌時刻。這個過程花了多長時間呢？10年！

試想，有多少企業有如此的耐性，能堅持10年之久。單從這一點來看，英偉達就已經吊打了99%的同行。華為創始人任正非也曾告誡管理者，“板凳要坐十年冷”，唯有如此，才可能迎來超乎尋常的成功。英偉達以實際行動證明了這一點。對那些具有時代意義的革新技術來說，如果沒有坐冷板凳的精神，是斷熬不出頭的。

曾擔任穀歌大腦主創人、百度首席科學家的吳恩達曾說：“（成功的）創新者一旦有信念，就會縱身一躍，而不是等到大家形成共識。” 阿裏有一句土話，叫“因為相信，所以看見”。這其實說的就是創新者。創新者有異於常人的視角，他們總是選擇先相信，再把心中的相信變成眼中的“看見”。

但創新者是孤獨的！英偉達在GPU賽道上長跑了10年，才換來了如今的絕對主導地位。反觀英特爾，其今天的落魄，都是因為過早放棄。英特爾是CPU領域的絕對領導者，它其實早在1997年就研發出了GPU芯片，並在1998年推出了第一款獨立GPU i740，然而，在後續研發過程中，由於市場反響不及預期，英特爾中止了獨立GPU的研發，最終在AI時代落伍了。如今，英特爾市值僅1300億，隻有英偉達市值的4.3%。

熬到最後，才能笑到最後，大機會總是偏愛孤獨的長期主義者。

目標管理上，

用EIOFS代替KPI

英偉達非常反感KPI。創始人黃仁勳認為，對身處無人區的企業來說，KPI很難理解，製定KPI本身也是一件很扯的事。很多企業在定指標時，會過分關注收入、利潤這些財務指標。但其實，收入、利潤隻是已成事實的最終結果，它們是你在成熟市場做對了其他事情之後才會帶來的自然而然的結果，是滯後性指標。誠如質量管理大師戴明所言：“單純依靠財務性指標去經營組織，就像完全依靠後視鏡開車一樣難以獲得成功”。

英偉達拒絕使用KPI，而是使用一個叫做E-I-O-F-S（Early Indicators of Future Success）的目標管理體係，它們把它叫做未來成功的早期指標。我在OKR語境中，把未來成功的早期指標（EIOFS）叫做領先型指標。舉個簡單的例子，我們都希望自己有一顆健康的心髒，那麽，不患心髒類疾病就是一個滯後型指標。如果你給自己定了一個這樣的滯後型指標，它多半就像是一個口號，因為你對它無能為力，你也不知道要如何去影響它。但如果你發現，科學已經證明“每天走一萬步”能顯著增強心肌功能，進而減少患心髒病的風險，那麽，每天走1萬步就是一個不錯的未來成功的早期指標。這個指標能幫助你盡早確認自己是否正在朝著正確的方向前進，做到了它，能減少你患心髒疾病的風險。

在英偉達內部，如果有人想做一項工作，他不需要費盡口舌向管理層證明這項工作的市場有多大，能帶來多少財務回報，而隻需說明這項工作能解決什麽實際問題，對客戶來說有多重要。當市場尚不存在，但存在一些亟待解決的重要問題時，解決這些問題就是公司的意義所在。在英偉達看來，工作的重要性就是未來市場成功的早期指標。因此，在製定指標時，他們會反複問自己2個問題：

這項工作真的值得做嗎？能解決客戶什麽問題？

這項工作是否會推動某個重要的科學領域的發展？

如果這兩個問題的回答是肯定的，那麽它就值得做，就是一個好的早期成功指標（EIOFS），而無須考慮它的財務收益。這就是英偉達製定目標的邏輯，不功利，富於遠見，長期主義！

組織管理上，

實行扁平化管理，

杜絕信息特權

英偉達實行扁平化管理。高管團隊有60多人，他們都直接向黃仁勳匯報，是他的直接下屬。這恐怕在全球科技企業裏，也很難再找到第二家。這樣做的好處有兩點：

1）提高信息透明度，賦能下屬：在公司裏，信息的傳播是十分重要的。員工在工作上的貢獻，不應建立在獲取某些信息的特權這一基礎上。管理者在公司內部分享信息時，應當盡可能讓所有人都能同時收到。這樣，大家的信息就都是一致的，公司裏沒有任何信息方麵的特權，大家都能對公司麵臨的問題建言獻策。高管團隊的會議一般每2周進行一次，60個人都要齊聚一堂。這些會議都是問題導向的。無論提出了什麽問題，大家都會在同一時間處理這個問題，聽到了問題為什麽出現，為何選擇這樣的解決方案。這能給員工賦能。當你給每個人平等的獲取信息的機會時，這就做到了賦能。這是第一點，利用信息給員工賦能。

2）減少管理層級，提升管理效能：黃仁勳的直接下屬有60人，這相當於在英偉達內部移除了至少7個管理節點（按大多數企業的8人管理幅度計算）。我們都知道，信息在組織中傳遞時，會存在一個逐層衰減的漏鬥效應，組織管理節點越多，信息失真越嚴重。英偉達實行扁平化管理，讓信息在內部的穿透性大為增強，極大地提升了管理效能。當然，英偉達的扁平化管理也並非一刀切，它事實上有一個管理假設：越是高層，越少管理，而基層所需要的管理就會多一些。所以在實行扁平化管理時，越是基層管理者，其管理幅度越窄，這和高層管理者的管理幅度恰好相反。

不隻實行扁平化管理，英偉達還對小團隊極為推崇。英偉達相信小團隊的力量，認為小團隊也可以成就偉大的事情。事實也的確如此。截至2024年6月5日，微軟市值3.15萬億美元，員工數約16萬，人均貢獻市值1969萬，蘋果市值3.0萬億美元，約有22萬名員工，人均貢獻市值1364萬，而英偉達隻有2.8萬名員工，卻也創造了3萬億美元市值規模，人均貢獻市值1.36億，是微軟的5.4倍，蘋果的7.9倍。在同等體量上，相較於微軟和蘋果，英偉達確實是個小團隊，小團隊也確實創造了大奇跡。

也許英雄所見略同，騰訊微信之父張小龍，也非常推崇小團隊，張小龍曾說，大團隊大平庸，小團隊高效率，他在微信事業群始終倡導管理者要保持小團隊心態，避免組織陷入官僚化和流程化，從而阻礙創新步伐。

另外，英偉達也不倡導一對一溝通模式，而是實行群體溝通方式——直接當眾反饋。英偉達認為，反饋是一種很好的學習途徑，從錯誤中學習，特別是從他人的錯誤中學習，是最好的學習方式。不應該讓一個人成為唯一一個獲取這些信息的人。不論是對是錯，團隊都應該從這個機會中學到點東西。管理者應在大家麵前當眾分析問題，提出自己的見解，以幫助在場的所有人學會怎麽分析問題。一對一溝通的主要問題，就是它剝奪了其他人學習的機會。

英偉達的上述五大核心組織力，匯總起來用一張圖表示如下圖示：

第一性原理是其源頭底層邏輯；

居於其上的是創始人黃仁勳個人的勤奮且堅韌的心智

上述兩者共同反映在了英偉達的核心價值觀上；

核心價值觀最終呈現出來的組織行為，就是：在戰略上耐得住寂寞，在目標上永遠隻看早期成功指標（EIOFS），在組織管理上堅持扁平化管理。

在硬科技市場，技術難關多如牛毛，從來不會有輕輕鬆鬆的成功。一個組織能迎來今天的輝煌，一定是因為它昨天在努力修煉內功。正是源於英偉達堅持用第一性原理看問題，堅持發揚在戰略上坐冷板凳的精神，始終用未來成功的早期指標（EIOFS）取代KPI，長期對組織實行扁平化管理，並且一直以來都極度勤奮，最終才塑造了今天的輝煌。