42歲，宗馥莉的人生不再有“外掛”

3月6日，娃哈哈集團總經理宗馥莉在中國飲料工業協會年會上發表演講。這是她在父親宗慶後2月25日病逝後首次公開露麵。

在演講中，她自稱是一名在行業裏摸索了20年的“老兵”，也是接過企業經營“接力棒”的“新將”，又緊跟熱點，提到“新質生產力”這個熱詞，表示要及時將科技創新成果應用到具體產業。

過去35年，在宗慶後的帶領下，娃哈哈集團編織出了擁有包裝飲用水、蛋白飲料、碳酸飲料、茶飲料、果蔬汁飲料、咖啡飲料等十餘類200餘款產品的網絡；累計實現銷售額8601億元，利稅1740億元；打造了擁有81個生產基地、187家子公司和3萬多名員工的的龐大食品飲料帝國。

1987年，42歲的宗慶後創業，當時女兒宗馥莉年僅5歲。如今宗馥莉恰好在42歲時接班。沒有了父親羽翼的庇護，她需要完全獨自麵對商界風雨。父親留下來的是一個年營收500多億元的企業，也是超過500億元的責任與重擔。

娃哈哈曾經是行業冠軍，宗慶後也當過首富。但是在近十年的競爭中，這家企業尤顯疲態，拳頭產品的市場份額不斷下滑。父女倆共同在產品、業務模式、國際化等方方麵麵創新、迭代、試錯，把年營收拉回到500億元規模，相互支持，但也衝突不斷。

2021年，時年76歲的宗慶後說，於他而言，娃哈哈是自己的整個人生，所有的夢，一切的意義；對於女兒，隻要她願意，還是希望能將娃哈哈做下去，做成“百年老店”。

海外的家族企業傳承，不少已經傳到了第三代、第四代，機製相對成熟明晰；而中國民營企業基本誕生在改革開放之後，從年齡來看，即將麵臨“創一代”集中退休的階段。宗氏父女的握手、交手、放手，是許多民營企業一代與二代正在經曆或者將要經曆的過程。

創始人去世，民眾情緒推高銷量

宗慶後去世後，其“布鞋首富”的形象、娃哈哈“民族品牌”的身份，激起人們心中無限崇敬和懷念，也是消費市場中最正確的品牌形象。有不少人成箱地購買娃哈哈的產品，送至其清泰街總部、下沙基地門口，作為祭物，表達對這位企業家的緬懷。

2月28日、29日，娃哈哈抖音官方旗艦店並未開啟直播，但店鋪銷量漲超500%，銷量排名第一的商品為AD鈣奶。

有網友在娃哈哈網店下曬出公司更換飲用水的公告。一家廣州的舞台燈光公司稱，“為表示對宗慶後的緬懷和對娃哈哈的支持，即日起公司飲用水隻使用娃哈哈品牌，另外給每位員工發一箱娃哈哈牛奶。”也有名為“娃哈哈杭州倉”的抖音號打出標語：“國貨之光娃哈哈，宗馥莉，我們推你上首富”。

對於一家消費品公司而言，市場熱情當然是一件好事，但是如何健康地承接這種熱情則是個問題。長江商學院經濟學助理教授範昕宇接受《財經》采訪時表示，企業需要在變局中保持冷靜。如果企業麵對激增的市場需求，供應鏈跟不上，盲目擴張，會導致市場情緒退潮之後產能過剩。“企業應該追求的是將短暫的消費熱情，轉換成長期的品牌認同。”他說。

過往因愛國情懷、民族情緒而推高銷量的事件不在少數。近年來最經典的案例是2021年鴻星爾克“野性消費”——企業向受災的河南捐贈5000萬元物資後，消費者“擠爆”品牌直播間。

此後，貴人鳥、匯源等品牌也曾模仿鴻星爾克爆火的軌跡，依靠捐款收割了一波“野性流量”。當時貴人鳥股價一度連續五日漲停。

目前鴻星爾克抖音直播間粉絲數量維持在1330萬上下，比捐款事件前高出450多萬，熱潮卷進來的多數粉絲並未離開。但是，並非所有企業都能抓住流量紅利。貴人鳥如今已在退市邊緣。這也表明，單次營銷對企業的影響並不相同，有人抓住機遇煥發生機，有人隻是回光返照。

500億的帝國，也是500億的重擔

娃哈哈創始人宗慶後留下了一個500億元規模的商業帝國。

這個帝國裏，除了最為人熟知的食品飲料業務，還有智能裝備、智慧物流、產業投資，一共四大業務板塊。

根據全國工商聯發布的2023中國民營企業500強榜單，娃哈哈2022年的營收為512億元，比2021年微降；娃哈哈沒有公布其2022年的利潤。

娃哈哈誕生於1987年，前26年業績節節攀升。在渠道上，1994年宗慶後開創了行業首個“聯銷體”模式，要求一級經銷商必須提前交“保證金”，每個月結清貨款後，娃哈哈再繼續發貨。銷售結束後，娃哈哈返還“保證金”，並給經銷商返利。他還製定了嚴格的價差體係。每一級經銷商都必須嚴格執行對應的銷售價格，實現“大家都有錢賺”。

正是這種將企業與經銷商深度捆綁在一起的經銷體係，讓娃哈哈在20世紀90年代能夠快速地滲入到各個省市、鄉鎮。根據娃哈哈官網介紹，目前集團有超過10萬個批發商、7000多個經銷商、300萬個銷售終端。

雖然娃哈哈與達能從合作走向分裂也是經典的商業案例，但是它的第二波增長確有外資的助力。1996年，娃哈哈與法國達能、香港百富勤成立合資公司，引入了來自國際頭部企業的新鮮血液。在達能的助力下，娃哈哈的規模迅速擴張，並在新世紀初陸續推出AD鈣奶、非常可樂和爽歪歪等經典產品，2003年銷售收入突破100億元，2006年躋身大型工業企業百強，並名列“上規模民營企業”排行榜的第11位。

根據平安證券研報，20世紀90年代末，娃哈哈的包裝水產品一度是行業領頭羊，樂百氏、農夫山泉位列二三，到了2000年以後，競爭格局重新洗牌。娃哈哈的純淨水在農夫山泉“天然水”的衝擊下，市場份額大幅下滑。康師傅通過低價策略在2007年超過娃哈哈成為行業龍頭，引發行業價格戰，而此後又被農夫山泉趕超。

娃哈哈的營收規模在2013年達到783億元的巔峰之後開始下降。2014年-2021年，其營收在500億元左右徘徊。

2014年後，行業頭部格局相對固化，農夫山泉和怡寶穩居行業前二。行業價格帶明顯上移，2元水成為市場主流，中高端水增速加快。包括娃哈哈在內的各家都紛紛推出高端水產品。

2017年至2022年間，農夫山泉的份額持續增長，怡寶、康師傅、娃哈哈的份額則持續下滑。根據歐睿國際的數據，2022年瓶裝水市占率排名前五的分別是農夫山泉（12.2%）、怡寶（8.3%）、景田（5.3%）、康師傅（3.2%）和娃哈哈（2.2%）。

雖然農夫山泉在飲用水領域獨占鼇頭，但娃哈哈的業務更加多元，總收入也高於農夫山泉。根據“浙商全國500強”榜單公布的最新數據，2021年，娃哈哈營收519.15億元，淨利潤62.19億元；農夫山泉營收296.96億元，淨利潤71.62億元，超過娃哈哈。

創新，宗慶後沒有給出這個時代的答案

娃哈哈的困境，是電商的衝擊、渠道的變化、行業的競爭等多重因素作用下的結果。2021年，宗慶後在央視《對話》欄目中，毫不諱言娃哈哈的衰落原因——缺少創新。

成立30餘年來，娃哈哈打造了多款經典暢銷產品，營養快線、純淨水、AD鈣奶、爽歪歪、非常可樂等都取得了不俗的市場表現。但是隨著時間的推移，娃哈哈愈發依賴老牌的大單品，近些年來鮮有新的爆款問世，尤其是在市場上的低糖、無糖概念興起之後。

實際上，娃哈哈也在努力追趕潮流，目前已經推出了40多款低糖或無糖產品，包括低糖營養快線、低糖低脂奶茶等等。2016年，宗馥莉創立了以自己的英文名“Kelly”命名的飲料品牌“KellyOne”，並注冊了寧波宏勝優品電子商務有限公司來運營，先後推出個性化定製果蔬汁、零糖烏龍茶“一茶”、零糖蘇打氣泡水“生氣啵啵”，以及果汁茶“CHACHA”等係列產品。

但是，上述這些產品的聲量都不大，人們能記住的娃哈哈產品還是AD鈣奶和八寶粥。宗慶後去世後，民眾成箱成箱地買AD鈣奶放在娃哈哈總部門口進行祭拜，說明還是這些老產品與娃哈哈品牌直接畫等號。

娃哈哈每年都會舉辦經銷商大會，公布這一年的銷售狀況和明年的銷售目標。在2019年的經銷商大會上，宗慶後公開向經銷商道歉：“營銷環境的變化使銷售越來越差，在此也向我們受損的經銷商表示歉意……”

雖然宗慶後去世之後，民眾的緬懷情緒有一部分轉化為銷量，但是從線下零售終端來看，娃哈哈的渠道仍在“退縮”之中。

2月28日，宗慶後追思會在娃哈哈下沙基地舉辦，這個基地對麵的一家便利店老板告訴《財經》：“就開在它對麵，前幾年問過娃哈哈的人要不要做個店招（印有便利店的名字，飲料品牌logo以類似冠名的形式一起展示出來），它沒動靜。那就算了，後來可口可樂來做了。”他解釋說，做一個店招大約花費數千元，哪家花這個錢為便利店做店招，它品牌的冰箱和飲料就要放在最顯眼處。

在這家店裏，最易取到商品的位置放的是可口可樂的冰箱，其次是康師傅，再次農夫山泉。最角落裏是娃哈哈。

“不要小看這一點點位置，差別很大。”這位老板說。

2023年12月12日，三年疫情之後，娃哈哈再次召開經銷商大會。來自全國各地的經銷商與銷售人員齊聚杭州，總結2023年銷售工作，共商2024年大計。在這次大會上，宗慶後和宗馥莉父女最後一次公開同框。

2024年，輪到宗馥莉接著回答這道時代的考題了。她在這次經銷商大會上說，娃哈哈創立的聯銷體模式猶如毛細血管般遍布全國，深入各地縣鎮鄉村，但這遠遠不夠，要積極開拓新市場。

產品開放的重點則是在“健康”。她提出要堅持大健康發展戰略，組建特色產品鏈和銷售網絡。那次大會上，娃哈哈發布了椰子牛乳等14款新品。以椰子牛乳為例，這個產品強調精選新西蘭進口奶源、0蔗糖配方。

在3月6日的中國飲料工業協會年會上，宗馥莉再次提到，近年來，從新加坡飲料分級、世衛組織對阿斯巴甜使用的提醒，到街邊即飲店產品的轉型，都昭示著飲料行業已迎來全民健康化時代。這也是娃哈哈未來答題的方向。

娃哈哈“公主”，20年的行業“老兵”

宗馥莉從5歲起與父親創立的公司一同成長，稱她為“娃哈哈公主”不為過。宗慶後的傳記《萬有引力原理》中寫道，娃哈哈的老員工至今記得，當年小小的“阿莉”放學後背著書包來到娃哈哈總經理辦公室，埋頭寫作業，碰到不懂的問題，她就問辦公室裏的叔叔阿姨。

在宗慶後追思會當日，不少娃哈哈前員工趕到杭州下沙，站在雨中等待進場。一位曾經給宗慶後當過司機的老員工說起，當年有一次宗馥莉生病，也曾送她去醫院。“後來她從美國回來之後，還見過一麵，完全不一樣了。”說起這些，她眼裏既有欣慰，也有一種距離感。

2024年2月27日，娃哈哈在杭州的老總部門口，民眾用娃哈哈產品和鮮花祭奠宗慶後。攝影/楊立贇

宗馥莉在美國度過了中學和大學一共六年時間，2004年大學畢業後回國，正式加入娃哈哈集團，擔任娃哈哈蕭山二號基地管委會副主任，從生產管理做起。

在經過一些基本鍛煉後，2005年，她開始擔任娃哈哈集團蕭山二號基地管委會主任助理，之後曆任管委會副主任、兼任杭州娃哈哈童裝公司總經理、卡倩娜日化公司總經理等職位。

與達能三年訴訟結束後，宗慶後越來越傾向於將娃哈哈交到女兒的手中，有意幫助她在公司立威。

《萬有引力原理》中寫道，在過去，娃哈哈的老產品和新產品都在一起分攤營銷費用，營銷人員也在一起工作。2009年開始，娃哈哈銷售係統分成“一部”和“二部”，“一部”由宗慶後負責，“二部”由宗馥莉負責。

娃哈哈的目標是三年內使“二部”成長起來，銷售成績至少與“一部”平分秋色，分庭抗禮。宗慶後給了“二部”很多支持，一些地方的新品都放到“二部”的工廠中生產，由“二部”全權營銷；有的地方將“一部”之前的暢銷品種劃給了“二部”，再輔以市場潛力巨大的新品。

宗馥莉的另一條主線是宏勝集團。2007年起，她開始獨立執掌宏勝飲料集團，後者曾經是娃哈哈代加工業務的子公司。宗馥莉加入後，對宏勝大刀闊斧進行資源整合，從拿地、購買設備、打造團隊、建立廠房，再到全國各地建廠。

2010年，宗馥莉成為杭州宏勝飲料集團有限公司總裁，承擔娃哈哈集團三分之一的產品代加工業務。2018年後，宏勝打通了食源配料研發、高端裝備製造、飲料灌裝生產、包裝印刷、物流倉儲、品牌營銷等食品飲料行業全鏈路。

娃哈哈也給宗馥莉配了“老臣”。根據企查查，目前宏勝飲料集團的董事長是宗馥莉、法定代表人和總經理是祝麗丹。祝在娃哈哈集團多年，在宗家旗下多家企業擔任高管。

浙商製造業百強榜上，宏勝飲料2021年的營業收入為104.2億元、淨利潤14.7億元。

範昕宇分析稱，二代接班人麵臨的一個普遍挑戰就是如何在企業裏站穩腳跟並收獲認可。通常有兩種方式：“人無我有”“人有我優”。“要麽就是你在公司已有板塊內展現自己的比較優勢，要麽你開辟了一個新的板塊，宗馥莉之前努力走的是開辟新板塊的路。”他說。

範昕宇在做家族企業傳承研究時發現，二代們通常會在三個方麵做轉型，也是他們最容易切入企業管理的方法。

其一是數字化轉型。在數字化領域，上一代企業家可能會不太熟悉，或者因為不熟悉故而更願意讓年輕人嚐試。而年輕人則不僅擁有前沿理念，也容易識別並聚攏這方麵的領先人才。

其二是出海轉型。出海也是同樣的邏輯，在語言和文化交流方麵，二代比一代的隔閡更少。一代會天然地傾向“你試試”，放手讓二代去開拓。

其三是新時代板塊轉型，開辟一個跟公司主營業務相關、但還不存在的新業態。比如，在宗慶後時代，娃哈哈以平價飲料打天下，宗馥莉創立KellyOne，開拓高端市場。此外，對傳統食品飲料廠而言，電商零售或是直播帶貨版塊一般也是二代試水的一個常見領域。

不過，雖然企業對二代的培養投入了許多成本，但未必能收到相應的效果。比如，KellyOne並沒有被市場認可。宗馥莉起初的構思是以“個性化定製”為賣點，用戶可以從30多種水果和蔬菜中選擇不超過3種進行任意搭配和調整比例，還可以給其取一個名字，該名字會印製在外包裝上。

她曾在接受新浪財經采訪時說，“最吸引我的是，經曆從零起步的整個過程，創造一種前所未有的模式。”在她的設想裏，由消費者主導的反向定製模式將會成為發展趨勢之一，這是一次嚐試。

試過之後，她說：“我覺得這個東西不能算成功，我覺得時機還沒到吧，這種消費方式可能有點太超前，成本沒有達到消費者可以接受的度。但我沒有被打擊。”

盡管宗慶後多年來堅持“不上市”，2017年，宗馥莉欲收購中國糖果，當時被市場解讀為娃哈哈上市鋪路，但最終未能收購完成。

經曆許多試錯，宗馥莉也積累了很多經驗，在2018年4月擔任娃哈哈集團品牌公關部部長，2020年3月開始兼任娃哈哈集團銷售公司副總經理；2021年12月，她擔任娃哈哈集團副董事長兼總經理，一步步走向集團的核心位置。

娃哈哈股權結構存在變數

送別父親之後，宗馥莉很快以當家人的形象出現在行業論壇上，但是未來她對娃哈哈的控製權，還存在一定變數。

目前，娃哈哈集團大股東為杭州上城區文商旅投資控股集團有限公司，持有46%股份，宗慶後生前持有29.4%股份，杭州娃哈哈集團有限公司基層工會聯合委員會（職工持股會）持有24.6%股份。

從字麵上看，國資持股最多，但是實際上宗慶後可能與工會結為一致行動人，以54%的股份相對控股。

宗慶後去世之後，股權暫時還沒有變更，宗馥莉在娃哈哈集團也仍然是副董事長，尚未接任董事長。

一名不願具名的經濟學家分析稱，娃哈哈的股權結構未來存在三種變數，一是宗馥莉繼承宗慶後29.4%的股份，但是沒有與職工持股會結為一致行動人，三方互不綁定，形成三足鼎立；二是職工持股會與國資成為一致行動人，娃哈哈變成國有控股企業；三是宗馥莉沒有完全繼承宗慶後所持股份，股權結構更加分散。

範昕宇指出，問題的本質在於，宗馥莉和員工持股部分，是否會成為一致行動人。

“如果宗馥莉的決策能夠讓娃哈哈更好地發展，如她的父輩所做到的那樣，那麽他們就會是一致行動人。”他說。

範昕宇補充道，討論股權時，常常會把股權和日常經營管理決策結合在一起看，但事實上兩者經常被分開，分開之後有的企業還發展得很好。經濟學上把這叫“委托-代理”，它的好處是，如果接班人（委托人）能夠發現優秀的經理人（代理人），那麽他無須事事親力親為，可以保持股權和最終控製權，而把日常決策權下放給他人。

對比來看，國外的一些家族企業，經過數十年、上百年的發展，其股權仍然在家族成員手裏，但實際管理決策權早在幾十年前就已經下放出去了。沃爾瑪就是一個典型的例子，這家公司擁有大量優秀的職業經理人，由他們來做日常的決策，但沃爾瑪家族仍然是主要股東。

早在2009年娃哈哈和達能的三年訴訟落幕時，宗慶後就已經意識到選擇接班人的事刻不容緩。《萬有引力原理》提到，他一直在兩種模式間搖擺：一種是管理團隊接班，宗馥莉隻是作為大股東、投資人出現；另一種是宗馥莉既是大股東代表，也是管理團隊的領導者，她是真正的“接班人”。

值得注意的是，2023年杭州國資曾有心變賣娃哈哈股權。

根據《新財富》報道，杭州上城國有投資控股於2023年7月，就擬轉讓持有的娃哈哈集團46%股權的權益價值評估和法律服務進行招標，其中，萬邦資產評估中標了該股權價值評估服務，而國浩律所則中標了股權處置的法律服務。

娃哈哈集團第一大股東旗下有多家置業公司，近年地產行業調整，上城區文商旅投資也從2022年10月開始，連續發行了超30億元債券，償債壓力陡增。財報顯示，2023年前三季度，上城區文商旅投資實現營收5.7億元，淨利潤0.62億元，綜合收益僅為300萬元。其出售娃哈哈集團46%股權並非不可能。

截至發稿，娃哈哈集團方麵沒有回複《財經》的問詢。

改革開放46年，民企麵臨第一批接班潮

2014年，全國工商聯研究室和浙江大學家族企業研究所聯合課題組做了一項調查。在被抽樣的839家非公有製家族控股企業中，企業主平均年齡49.6歲，50歲以上的企業家占40%。也就是說十年後的今天，有大批企業家將退休、二代將接班。

宗馥莉在娃哈哈被培養的20年中，出現過許多與創始人、與企業文化的衝突，這是二代接班過程中普遍存在的問題。

最典型的就是用人之道和溝通方式。《萬有引力原理》中提到，宗馥莉在日常用人上比宗慶後直接。宗慶後希望每個人都能夠在娃哈哈找到最終的歸宿，而她則認為應該讓老臣們領取厚薪退休，而非變成顧問留在公司裏。

在國外生活多年後，宗馥莉早習慣了直來直去的表達方式。她的直接和製度化管理，有時候會使一些員工受不了，他們就去找宗慶後哭訴。宗慶後有時候會跟宗馥莉談心，要求她改變工作方式。

在宗慶後追思會當天，曾經在娃哈哈工作了12年的老銷售陳保紅，從老家甘肅天水趕到杭州，希望去娃哈哈下沙基地吊唁這位曾經的老板，並且希望能重回娃哈哈謀職。他在娃哈哈工作時，駐地在西藏，2009年宗慶後到西藏考察建廠事宜，他們同住一屋。他印象中，宗慶後“平易近人、親力親為”。建廠之後，娃哈哈在西藏年銷售額從8000萬元提升到13億元。

在吊唁的人群中，人們聊起宗氏父女倆不同的工作風格，陳保紅說：“要適應中國國情，不能用西方式無情。”

宗馥莉也的確在慢慢地調適和改變自己，慢慢理解宗慶後的一些做法與觀念。她開始認同“家文化”，接受不引進“空降兵”和不上市的主張。她說：“因為娃哈哈有很重的‘家文化’，外來人員不可能適應。”

但是，《中國民營經濟發展報告》指出，父輩權威、企業內部複雜的人際關係、與教科書相比可謂“落後”的管理製度，可能讓二代望而卻步，甚至會阻礙二代的創新創業精神。

信任是企業交接班時的核心問題。

範昕宇表示，企業在權力交接時，都存在一個互相支持的“信任三角”，三個角分別是一代企業家、二代企業家和老臣。這三個角色，兩兩之間的信任都至關重要，又都存在挑戰。

萬向集團是典型的“二代接班”。20世紀70年代，魯冠球從一個生產農業機械的小作坊起步，發展成為了中國第一個為美國通用汽車公司提供零部件的供應商，萬向集團正式成立。如今，萬向集團已經是業務橫跨汽車、能源、房地產、金融、農業的綜合類企業，營收規模早已超過千億元。

2017年魯冠球去世，其子魯偉鼎正式接棒，擔任萬向集團董事長、CEO（首席執行官）。早在1994年，魯偉鼎23歲時，就已經接替魯冠球任浙江萬向集團總裁。此外，魯冠球的三個女兒和女婿均在公司擔任要職，負責不同事項，權責脈絡清晰，更像是子女協作接班。

早年間的金融版圖快速擴容遭遇當下實業收縮，近些年萬向集團負麵新聞頻出。2022年底，外界質疑“萬向係”上市公司已淪為控股股東“提款機”，存在利益輸送之嫌；2023年11月，萬向信托未能如期兌付，引得大批維權者湧入國家金融監督管理總局浙江監管局。

“企二代”繼承了榮耀，也繼承了危機。

林思萍作為貴人鳥創始人林天福的兒子，加入公司時尚不滿30歲。2018年，林思萍親眼見證了貴人鳥快速擴張導致的資金鏈斷裂，進而導致財務危機，此後由他主導破產重組事項。

這期間貴人鳥員工出走大半，林思萍重新整合了公司管理體係，梳理公司文化，2021年貴人鳥成功上岸。然而後續的一係列內外阻力，讓這個“王子回歸，重振王國”的故事沒能迎來大團圓結局。

另外兩家知名民企沒有選擇讓二代接班，而是選用職業經理人。

2021年，海爾董事長張瑞敏“退休”，周雲傑接任海爾集團董事局主席、首席執行官。周雲傑1988年從華中科技大學本科畢業後，一直在海爾工作，被媒體稱為“除了張瑞敏之外最了解海爾的人”。內部人士也曾透露，周雲傑的處事風格上與張瑞敏“很像”。值得一提的是，張瑞敏的兒子也在海爾擔任要職。

周雲傑接班兩年，海爾穩定增長，營收增長了391億元，增幅為11%。根據海爾公布的財務數據，2023年，集團全球收入3718億元，增長6%。

美的集團創始人何享健也沒讓兒子何劍鋒接手，而是交給了職業經理人方洪波。方洪波1992年進入美的，2012年從何享健手中接任董事長。此後方洪波帶領美的集團成為世界500強榜單上的常客，總市值超過4200億的A股科技巨頭。

何劍鋒在美的工作幾年後，辭職創業，創立盈峰集團，此後又收購文化傳媒領域的百納千成，以及家具品牌顧家家居，三家公司均為上市企業。

從創始人的年齡來看，中國民企交接班的一波浪潮到來，如何處理接班問題，在企業界的熱度升溫。範昕宇介紹，長江商學院自2014年起推出專門針對企業接班人的“接力長江”項目，開課十年來，最初一年一期，從2019開始變為一年兩期。“因為市場需求變多了。大家都帶著問題來找答案。”範昕宇說。

範昕宇認為，除了頭部的明星企業，最值得關注的是製造業的二代接班問題。一方麵，中國製造業還有很大升級的空間，二代可以通過轉型來提升企業的生產效率和現代化經營理念，這是接班過程的一個看點。

另一方麵，營收5000萬元以內的中型製造企業，在全國的數量繁多，屬於勞動密集型企業，如果大批二代不願意接班或者接不好班，考慮到就業人數之多，對社會穩定可能是一個不確定因素。

此外，如果二代接班人能將自己良好成長環境中養成的人本意識和人文關懷注入未來的企業管理中，將為企業的現代化可持續發展實現認知層麵的轉型升級。