2月25日，娃哈哈創始人宗慶後去世。幾天後，另一位飲料行業大佬、農夫山泉創始人鍾睒睒卻遭遇匪夷所思的“網暴”。
麵對漫天謠言，鍾睒睒不得不發文回應，澄清事實、回擊詆毀，並稱宗慶後是他一直尊敬的企業家，兩人雖然是競爭對手，但也“亦師亦友”。
在不少人眼中，1980年代開始創業的宗慶後是國內飲料行業的老大哥；1996年創立農夫山泉的鍾睒睒隻是年輕後輩。但事實上，鍾睒睒生於1954年，隻比宗慶後年輕9歲，如今已經步入古稀之年。
鍾睒睒
隨著初代企業家的年邁乃至離世，“企二代”們正在加速接班。宗慶後獨女宗馥莉剛剛成為娃哈哈的新掌門；70歲的鍾睒睒，也在為兒子布局。
去年11月底，農夫山泉調整區域布局，新設杭州大區，鍾睒睒之子鍾墅子擔任負責人。杭州是農夫山泉總部所在地；鍾睒睒將兒子放在該區域負責人的位置上，顯然大有深意。
不過，鍾墅子的名字極少出現在媒體報道中。在農夫山泉官方網站上，鍾墅子被列為公司管理層之一，但個人資料僅使用姓名拚音Zhong Shu Zi，似乎有意淡化與鍾睒睒的關聯。
根據農夫山泉2020年8月公布的招股書，鍾墅子為鍾睒睒之子，2014年1月加入公司，2017年6月擔任非執行董事，2020年1月擔任農夫山泉最大股東養生堂的品牌中心總經理。此外，鍾墅子還是農夫山泉審計委員會的成員。
招股書特別指出，作為非執行董事，鍾墅子“未曾且將不會參與我們的日常營運”，僅通過出席董事會會議，參與製訂企業及業務策略，以及重大事件的決策過程。
三年多後的今天，從最新任命來看，鍾墅子正在越來越多地參與公司事務。再考慮到鍾睒睒直接或間接持有農夫山泉約84%股權，作為繼承人（坊間傳聞，鍾睒睒另有兩個女兒，但農夫山泉官網、招股書等並未提及），鍾墅子未來接班幾乎沒有懸念。
與鍾墅子類似，宗馥莉的接班之路同樣以股權傳承為根基。作為宗慶後的獨生女，宗馥莉可以繼承父親所持的29.4%娃哈哈股權，剩餘股權則分散在員工持股平台、國資股東等主體手中。宗馥莉近3成股份在手，能夠獲得足夠大的話語權。
但同為“企二代”，鍾墅子格外低調，加入公司後不顯山露水，更不四處張揚；宗馥莉卻行事高調，不僅深度參與各項業務，還頻頻公開亮相、接受采訪，還半開玩笑地吐露過心聲：“如果做得成功，希望並購娃哈哈”。
兩位大企業繼承人的不同選擇，固然與個性和經曆有一定關聯；但更重要的原因或許是，鍾墅子可以“守成”，宗馥莉卻必須“創業”。兩位注定要繼承父輩事業的年輕人，麵對迥異的內外環境，都在試圖找到最合適的答案。
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同為飲料巨子的繼承人，鍾墅子與宗馥莉的成長路徑頗為相似：少年時赴美讀書，學成歸來後加入自家企業曆練，為接班做準備。
鍾墅子生於1988年，8歲即赴美讀書，後被美國名校加州歐文大學錄取，攻讀英語專業，並獲得文學學士學位；回國後，他又在浙江大學讀書，獲得國際商務碩士專業學位。生於文墨世家的鍾墅子，頗善於文字，18歲即出版英文詩集《一棵樹：愛情》。
相比之下，宗馥莉的商業啟蒙更早。她生於1982年，考入佩珀代因大學，就讀美國最好的商學院之一。2004年，鍾墅子尚在讀書，宗馥莉已經完成學業，歸國加入娃哈哈。
鍾墅子低調，宗馥莉高調，或許與農夫山泉和娃哈哈的發展狀況存在關聯。
最近幾年，農夫山泉基本坐穩國內飲用水頭把交椅。2023年上半年，農夫山泉營收達204.6億元，同比增長逾23.3%；歸母淨利潤約57.8億元，同比增長25.3%。在國內飲用水行業步入成熟期、慢速前行的大環境中，農夫山泉仍能依靠龍頭地位保持較快增長。
當然，農夫山泉的經營狀況並非無懈可擊：去年上半年，占比超50%的包裝飲用水業務收入同比增長11.7%，相比2022年的7%略有回升，但距離2021年的22%相去甚遠。核心業務增長放緩，給公司長期業績帶來隱患。
不過，農夫山泉的第二增長曲線——茶飲料延續了強勢表現。2023年上半年，以東方樹葉和茶π為主體的茶飲料業務收入同比增長59.8%。農夫山泉並未披露單品收入情況；據市場調研公司尼爾森估計，2023年東方樹葉零售規模可達100億元，大約相當於農夫山泉全年營收的五分之一。
在新老業務進展順利的情況下，倘若鍾墅子近期接班，他隻需要延續以往戰略打法，即可讓公司繼續保持成長性和競爭力。反映到經營哲學上，“守成”或許是鍾墅子最穩妥的選項。
與有時間沉澱經驗、慢慢“練級”的鍾墅子相比，宗馥莉麵臨的局勢要緊迫得多。
娃哈哈2013年達到巔峰，營收高達783億元。但從那時起，受到品牌和產品老化、渠道效率下滑、新對手湧現、消費習慣變化等因素影響，娃哈哈的經營業績快速下滑至500億元以下。
過去十年，宗氏父女推動一係列多元化經營的嚐試，也對傳統經營方式做出重大調整。除了推出一係列新款飲料外，娃哈哈一度涉足線下商場、白酒、童裝、日化等多個領域，甚至還布局了智能機器人。
但直至今日，娃哈哈仍未重新往日輝煌。無論是縱向深挖，還是橫向擴張，它總是雷聲大、雨點小，兜兜轉轉之後仍然回到賣飲料的老路，而主力產品依然是多年前的老幾樣。2020年之後，在大批新品的助推下，娃哈哈營收回到500億元上方，但增長不快，距離宗慶後當年擘畫的1000億目標依然遙遠。
對於剛剛接棒的宗馥莉而言，要想讓娃哈哈打破瓶頸，必須主動出擊，拿出比其父更激進的改革舉措。這包括加速推動公司上市，引進外部管理人才、刷新組織人事，甚至將公司出售。無論是上市、空降高管還是賣掉公司，都需要宗馥莉以重新創業的姿態另辟新天。
守住並做大上一輩留下的家業，是“企二代”不得不背負的責任。鍾墅子隻需要保持現狀，就能基本守住疆土。宗馥莉卻不能無為而治，而是需要拿出比宗慶後時代更有力的手段，才能完成宗慶後的未竟之功，帶領公司繼續前行。
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鍾墅子與宗馥莉的另一個相似之處是，兩人都尚未給公司帶來質變，也沒有打上自己的烙印。
鍾墅子2014年加入農夫山泉，目前擔任的職務包括非執行董事、審計委員會成員，杭州區域負責人，養生堂品牌中心總經理等。盡管職務不低，但鍾墅子並未被外界視為農夫山泉的中流砥柱。
原因在於，年輕的鍾墅子並未參與農夫山泉發展史上的幾場關鍵戰役，比如從保健品向飲用水轉型，與娃哈哈的天然水、礦泉水之爭，與《京華時報》的官司等。對於今天的農夫山泉，鍾墅子雖然不能說毫無貢獻，但也算是功績不彰。
農夫山泉並不諱言這一事實。在四年前的招股書中，公司指出鍾墅子“未曾且將不會參與我們的日常營運”，而是通過出席董事和會議參與決策。
相比之下，宗馥莉進入娃哈哈體係已有二十年，擔當的職責和工作也更多。特別是2018年之後，宗馥莉的工作重心向娃哈哈集團轉移，試圖推動品牌年輕化和多元化，蘇打水、運動飲料等新品大量上市，IP聯名、跨界營銷等玩法也風生水起。
宗馥莉與宗慶後
但截至目前，這些努力尚未開花結果，其中不少項目，如娃哈哈奶茶店等已經曲終人散。就連宗慶後也曾坦言，女兒營銷搞得挺熱鬧，但沒有體現在銷量上。
尚未建立自己的功勳，就麵臨接過父輩衣缽、掌管家族大業的挑戰，兩位年輕人的壓力可想而知。
但鍾墅子的天然優勢是，他未來需要接手的，是一家完成了現代治理轉型的公司。
農夫山泉2020年完成赴港上市，轉變為一家公眾公司。上市不僅能夠給公司帶來更充沛的外部資金，也意味著對企業自身全方位的改造，包括明晰的股權結構，齊全的“董監高”配置，縝密透明的財務管控和業績預期等，是企業現代化的標誌之一。
上市公司需要按照監管規則，定期和不定期披露各種經營動作和股權變動，這在很大程度上壓縮了創始人暗箱操作的空間，從而限製了創始人及其家族的影響力，同時讓企業具備了按照章程和規則運作的土壤，而非依附於創始人個人意誌。
另一方麵，鍾睒睒並沒有事無巨細、大包大攬，這讓管理層有了更大的自主權和施為空間。按照宗馥莉的說法，“娃哈哈減去宗慶後等於零”；但農夫山泉不太可能因為缺少了鍾睒睒而立刻癱瘓。
這也意味著，鍾墅子接班後，即便一時做不出亮眼成績，也可以選擇“守成”，依靠父輩留下的機製和人才，讓企業在舊軌道上運轉下去。
相比之下，娃哈哈對於創始人宗慶後的依賴高得多；宗慶後數十年前確立的企業文化，時至今日仍然深刻影響著整個企業。
宗慶後創業於上世紀八十年代，彼時中國商業社會堪稱“巨大的草台班子”，創始人習慣於繞開程序和機製，憑借威信和人情而非機製管理企業。宗慶後早年間搞過“黑板幹部”，不走任何程序即可進行人事任免；隨著企業規模擴大，“黑板幹部”之類陳舊的管理“竅門”走進曆史，娃哈哈卻形成了宗慶後一人決策、其餘所有人負責執行的文化。
《中國企業家》雜誌在2013年的一篇專訪報道中提到，從2006年開始，宗慶後就有意識地實行“分級授權”。他不再事必躬親，像以前那樣試圖了解、掌控每個細節，而是讓屬下去幹，但最後還得由他來拍板。這從側麵反映出，至少在當時，娃哈哈並未建立層級分明的管理體係，依然是宗慶後一人主政。
其結果之一是，在娃哈哈不少人眼中，宗馥莉進入公司二十年，始終是“老板的女兒”，而非“二老板”。宗馥莉可以繼承父輩的股權和職位，卻難以繼承宗慶後圍繞自身打造的製度和文化。
從這一角度來看，宗慶後留給宗馥莉的娃哈哈，不隻有遺產，也有不小的曆史包袱。宗馥莉要麽迅速做出令所有人信服的成績，要麽改弦更張，以新人取代舊人，從根源上解決問題。
無論選擇舊瓶裝新酒，還是另起爐灶、另覓新人，宗馥莉都需要“創業”而非“守成”。
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隨著第一代企業家的集體老去，鍾墅子、宗馥莉等“企二代”將越來越多地走上前台。在此之前，王健林之子王思聰、楊國強之女楊惠妍等人，也已經踏上接班之路。
與老一輩相比，鍾墅子們，無疑站在了更高的起點上。
從外部環境來看，宗慶後等初代企業家崛起於中國市場經濟的起步階段。他們除了要具備出色的產品、營銷和銷售能力外，還需要準確把握急劇變化的時代脈搏，並從經濟社會的大轉型中捕捉淘金機遇。
這顯然是一條遍布荊棘的創業之路。在混沌初開的時期，創業者最大的凶險暗藏於企業股權之中；快速膨脹的利益麵前，企業家不得不卷入一場又一場不對等博弈；有人順利脫身、一飛衝天，有人卻卷入浪潮、粉身碎骨。
近四十年後，鍾墅子們已經無需為股權問題操心，真正的挑戰回歸到企業經營本身。父輩手中的大筆股權，從法理上為“企二代”接班奠定基礎，也充當了企業基業長青的基石。
另一方麵，初代企業家多起於山川草莽，家境困苦，文化程度普遍不高，隻能靠摸索試錯來積累企業管理經驗。“企二代”則生長於錦衣玉食的優渥環境，求學於中美頂級學府，初入社會就能加入自家企業曆練，堪稱企業家定製成長模版。
但“企二代”接班後，也將麵臨著父輩未曾經曆的挑戰。
新挑戰之一是，“企二代”無法像父輩那樣，以人情世故治理企業、激發團隊活力。
初代企業家大都帶有中國傳統商業精英的遺風，克己勤勉、以寬待人、不拘小節，同時一人獨斷、令行禁止，在創業中積累威信和人格魅力。在企業財富蛋糕不斷做大的前提下，企業家的追隨者心甘情願鞍前馬後、言聽計從；質疑領導決策，則往往被視為執行力低下。
但“企二代”大都長期接受正統的商學院教育和企業管理訓練，等到他們走上前台，其管理方法已經與東方傳統漸行漸遠。同時，絕大多數年輕人並不具備為某一企業“奉獻”的認知，而是將工作視為勞動與報酬的交換；這也讓上一代企業家的思想話語體係迅速失靈，曾經的偶像被解構調侃，甚至被打上“油膩”“說教”的標簽。
這意味著，“企二代”要想讓管理層保持鬥誌、讓員工保持主動性，必須采取與父輩不一樣的手段。具體怎麽做，父輩教不了，鍾墅子們隻能自行求索。
另一個挑戰是，“企二代”遲早需要開啟一場自上而下的深度變革。
“企二代”中，宗馥莉已經在變，王思聰、楊惠妍等人也已行動起來。鍾墅子尚未接班，農夫山泉經營狀況尚可，求變的壓力較小；但如前所述，倘若包裝飲用水業務增速放緩，遲早會成為農夫山泉的重大難題，而鍾墅子勢必站出來，替年邁的父親分憂。
這裏麵暗藏的邏輯是，企業家的代際傳承，終歸要與業務變革形神合一。
無論“企二代”如何觀察、學習和模仿，他們都不可能成為初代創業者的替身。鍾墅子等人可以在短時間內維持現狀，做一個守成者；但隨著企業慣性的消失，新的掌門人又無法“複刻”父輩的管理方式，企業的自我變革也就成為必然。
或許看破了這一點，宗馥莉很早就有意拉開與宗慶後的距離，試圖給娃哈哈注入自己的元素和烙印。這位必須“創業”的少帥，或許從一開始就沒打算做“宗慶後第二”，而是要做刷新企業發展路徑的“KellyOne”。
至於尚未接班的鍾墅子，他的準備時間和回旋餘地比宗馥莉大得多。但在平穩度過守成期後，鍾墅子大概率也要扮演“創業者”的角色，與宗馥莉踏入同一條河流。對於“企二代”來說，繼承父輩打下的江山之後，“守成”隻是權宜之計，“創業”才是宿命主題。
