2014年，23歲的張曉軍決定創業。他賣掉了之前投資的股票，湊出六七十萬。彼時，他已在美國加州大學戴維斯分校做了一年交換生，並拿到了研究生offer。
讓他改變學業規劃的是“中國寶媽”。在校期間，他常幫親戚朋友代購嬰童產品，“國內的寶媽們更偏愛國際品牌，加上當時還沒有自貿區和跨境電商，買這些產品基本靠代購。”漸漸的，他發現當時中國嬰童洗護市場上，國產品牌幾乎一片空白。
張曉軍本科讀的是江南大學化學工程與工藝專業，與日化用品研發相關，對配方成分敏感。洞察到國內旺盛的需求，結合自身專業知識，他與幾位同學一拍即合，湊了100萬元，準備做一個國產中高端嬰兒洗護品牌。
創業曲折，中途困難不斷。初次創業以折戟結束，但張曉軍並不氣餒，再次賣掉投資的阿裏巴巴股票，換成了10萬美元，在2017年創立了戴可思，還是聚焦嬰童洗護細分賽道。在產品端，戴可思推出了國內首款液體爽身粉產品，以及金盞花麵霜、派卡瑞丁驅蚊噴霧等多款創新產品，多次登上天貓及抖音的寶寶洗護類目第一。
目前品牌已獲得超5000萬元C輪融資，資方包括挑戰者資本、拉芳家化、金鼎資本、祥峰投資等。品牌還請到“跳水女皇”郭晶晶為之代言。
《天下網商》發現，整個母嬰賽道的規模仍在持續增長。據艾瑞谘詢，2021年中國母嬰消費規模達34591億，到2025年市場規模將達到46797億。也就是說，需求長期存在，市場仍有空間。
另一方麵，隨著90後、00後逐漸成為消費主力，其崇尚“精致育兒”“科學育兒”的理念，促使更多細分領域出現品類創新，催生大批新品牌。如嬰童洗護類目中，戴可思、青蛙王子、紅色小象、英氏等國產品牌，其競爭力增強。公開數據顯示，2016年-2020年中國嬰童洗護行業複合增長率達13.6%，預計到2025年規模將超500億。
在這樣的市場背景下，戴可思踩中了諸多關鍵點。例如切中消費者痛點研發差異化產品，抓住興趣電商紅利做內容營銷，與老爸評測這類頭部達人捆綁合作，進駐商超母嬰店渠道等，打爆品牌聲量，讓銷量快速增長。戴可思從前期負債200萬，到2019年GMV（總成交額）2000萬，2020年1億，2021年7億。“2022年品牌銷售額突破10億，今年預計有14億~15億的體量。”
張曉軍透露，今年戴可思已經在做未來的上市籌備了。
戴可思創始人 張曉軍
“液體爽身粉帶動天貓平台類目增長20%”
張曉軍和團隊創立的第一個嬰童洗護品牌，做了3年，黃了。
他總結原因，與初創團隊缺乏經驗有關。比如在產品研發上的“理想主義”，在線下渠道布局時受挫，在團隊意見上的分歧等等。同時，當時國內嬰童洗護賽道剛起步，消費者對國貨品牌認知不足，銷量支撐不了收支平衡。
目前在嬰童洗護細分賽道的頭部品牌，也幾乎是同時期成立的。例如上海家化旗下的啟初於2013年創立，上美集團旗下的紅色小象於2015年創立。賽道尚處於市場教育階段。
不甘心的張曉軍再組團隊，創立戴可思，名字取自他的英文名Dexter。這一次，他調整了團隊股權配置，掌握品牌話語權，“一個人說了算”。
憑借此前三年積累的產品技術儲備，戴可思很快就上架了第一款產品金盞花麵霜。後續還有金盞花係列洗護產品，包括身體乳、按摩油、液體爽身粉等30多個SKU（庫存單位）。
為什麽是金盞花？這還得從消費者痛點說起。
團隊從2014年開始圍繞緩解寶寶濕疹這一課題做產品研發。參照化妝品行業的用料及配方，團隊最終選取了金盞花成分，並從四五十家海外供應商中篩選出符合標準的原料。目前的供應商有德國的CLR和美國的路博潤，也是科顏氏、雅詩蘭黛的供應商。
在戴可思天貓旗艦店中，這款麵霜累計銷量超50萬單，位列類目好評榜單第二。
2019年戴可思又推出了液體爽身粉，顛覆了大眾的傳統認知。當時很多家長擔心，粉狀爽身粉在使用時易被嬰兒誤吸，給身體造成影響。當時強生嬰兒爽身粉中含有滑石粉的新聞也鬧得沸沸揚揚，加重了消費者的擔憂。
團隊將植物成分木薯粉加入乳液，創新了爽身粉形態，又保留了產品功效。目前這款產品位列抖音嬰兒爽身粉爆款榜第一。團隊還加入了蘆薈成分，將產品迭代成了水狀的爽身露，也賣到了天貓嬰兒爽身粉好評榜第一。“2019年我們把液體爽身粉賣爆了，2020年帶動了天貓爽身粉類目增長了20%以上。”
目前戴可思擁有一支7-8人的研發團隊，大多是校友及高校教師，70%-80%的產品配方都是自主研發。今年8月底，品牌在安徽銅陵的自建工廠也將投產。
未來，戴可思計劃橫向增加品類，縱向做年齡延伸，比如推出大齡兒童、成人洗護產品等。張曉軍曾表示，“戴可思最核心的策略，是把每一個產品的細分都做到極致，甚至找不到對標。”
“利潤的80%-90%都拿出來做平台推廣”
2019年8月，一位抖音達人的種草視頻第一次把戴可思的液體爽身粉賣爆了。當時天貓店單日銷售突破30萬，相當於前一整個月的銷售額。張曉軍趕緊與團隊複盤、增加備貨，靜待新流量湧入。
就在前兩天，他認識了一位抖音電商小二，對方負責對接偏電商向的達人。當時抖音跟阿裏簽了戰略合作，小二想通過抖音孵化出一些新品牌。在北京三裏屯的一間咖啡廳，雙方就產品、傭金、機構、達人等合作達成了一致。
抖音的這次試水，讓張曉軍摸出了一些門道，即通過達人做內容種草，引導消費者至電商平台實現成交。他發現，很多年輕父母是“成分黨”，看重權威背書，並樂於在社交平台分享經驗。母嬰賽道中，也活躍著一批頭部KOL(關鍵意見領袖)和KOC（關鍵意見消費者），如丁香醫生、老爸評測、年糕媽媽等。
於是，戴可思找了大量抖音、小紅書等平台達人合作。其中，與老爸評測的合作更為深入。早在2018年，戴可思的產品就通過了老爸評測的檢測，進駐了老爸商城及淘寶店。“一條（帶貨的）微信訂閱號消息發出去，我們一天就能賣出幾千單。2021年，光是老爸評測渠道的回款就有3000萬。”
戴可思又陸續開出了天貓店、京東店，在抖音、快手上也上線了自營店，在新零售渠道快團團等都做了布局。在戴可思的銷售大盤中，“天貓最高，抖音占比不到30%。”
線下則更像一個品牌與用戶的溝通渠道，近幾年張曉軍都在推進品牌進駐商超和孩子王等母嬰店。品牌會對導購進行產品及銷售培訓，擴充更多專業性知識，如嬰幼兒常見皮膚問題、護理方法、兒童化妝品法規等。
“母嬰店基本上每個社區都能開一家店，甚至1~2家店，服務人群從幾百人到數千人不等。”在他看來，影響消費者做出購買決策的因素很多，不在這裏買，不代表一直不會買。把線下功課做足了，能給消費者留下好印象，可以為潛在購買做好準備。
“目前線下是我們利潤最好的渠道，天貓也是盈利的。我們會把利潤的80%-90%都拿出來做平台推廣。我的目的是去做一個更加可持續發展，在中國市場一定是要做到足夠大足夠強的時候，你才有可能說，能夠穩得住。”
以下為對話內容，經刪減：
“做品牌是可以跟做遊戲一樣做的”
《天下網商》：戴可思的發展路徑中，抖音很關鍵，是怎麽進場的？
張曉軍：我們是很早在抖音上能夠給35%-40%傭金的（商家）。抖音電商小二幫我們定向對接了達人。當時抖音裏做母嬰比較好的是彥祖文化。第一個發我們產品的達人叫熊貓媽媽，她的賬號不到5萬粉絲，下午3點多發的視頻，到晚上已經賣了10萬塊錢了。
我們一直到2020年10月才all in做抖音小店。之前是掛車鏈接到淘寶的模式。從那個KOC開始，我們慢慢對電商運營了解比較多，發現一個很有意思的點。因為淘寶聯盟後台是可以設置專屬定向傭金的，我能看到那個KOC給我帶的鏈接，可能隻能帶10萬塊錢一條。但實際上，淘寶上的這個鏈接最後可能賣了20萬、30萬、50萬。
原因是她短時間內發了一條視頻，帶來了10萬塊的銷售額，然後我在淘客淘寶聯盟裏麵的榜單上就特別靠前，加上傭金又很高，包括30%的傭金和五六個點的服務費，就會有很多淘客“自來水”幫我們推。我們當時隻有六個鏈接，六個鏈接都爆了。如果不缺貨的話，全都是類目第一。差不多是這樣的這種方式去推起來的。
那個時候我們才知道，原來做品牌是可以跟做遊戲一樣做的。遊戲更多的就是測試，測試了之後放大。那實際上，KOC在那個時候的內容創作可能沒有現在那麽多。比如說6萬粉絲的達人，能有十幾萬的自然播放。除了自然播放，他可以投抖加。因為抖音算法很精準，ROI特別高。加上傭金又很高，他們就不斷地投。所以我們那會兒每發一條，都能賣三五十萬，可能有一大半是抖加投出來的。後麵我們也學會投抖加，就去找了一大堆KOC合作。
我們高峰的時候一天有幾十條抖音短視頻。2019年11月，我們天貓店就賣了800多萬。如果不缺貨，我們可能投個2000萬、3000萬都是有可能。
《天下網商》：是保證有毛利的情況下再投？
張曉軍：不是保證有毛利，是利潤非常好。到了2019年底，我們把之前的錢加上利息、違約金全部都還掉了，還有很多利潤。那會兒又融了一筆錢，300多萬。當時我們希望跟幫我們做抖音推廣的機構深度綁定，也不希望有別的品牌進來。所以到2020年、2021年，他們機構所有的達人就沒有接過其他的競品。
我們自己也培養，或者說給了很多KOC方法論。現在抖音母嬰頭部的那些KOC，甚至算是KOL了，他們成長性可能沒有那麽強，因為都是電商項目，漲粉特別慢。那會兒比如說2020年幾十萬粉絲，現在可能就一百多萬粉絲。但他們其實每個月的GMV可能也有一兩千萬，甚至兩三千萬。那些人都是我們早期培養起來，早期給他們投流，給他們講怎麽做內容，遇到各種各樣的問題，我們幫他解決。
《天下網商》：後來抖音第一波浪潮過去了，大家開始做直播，對短視頻有影響嗎？
張曉軍：影響非常大。2020年4月1號是羅永浩開直播。抖音要準備做自己的直播了。那天我們也播了，一天賣了100多萬，是企鵝媽媽（播的），當時她隻有幾十萬粉絲。從那開始，所有母嬰像達人都開始做直播，不做內容了。但做直播之後，限流非常嚴重。2020年5月，我們開始投千川。
《天下網商》：投千川以直播為驅動，效率比短視頻時代有差距嗎？
張曉軍：效率非常低。原來我們可能是賺錢的，現在（抖音）是虧損最大的渠道。以前抖音費比40多，現在可能在60到70。一個百萬粉絲達人，基本就二三十萬的播放，但原來可能就（播放量）很大。
“天貓是一個非常穩定的電商平台”
《天下網商》：抖音平台競爭加劇，那天貓平台出現了一些變化嗎？
張曉軍：天貓對我們來講，是一個非常穩定的電商平台。我們作為一個品牌方或者商家，很早就開始布局全域了。
《天下網商》：生意占比在天貓多還是抖音多？
張曉軍：天貓稍微多一點。
《天下網商》：現在整體的營銷費比是多少？
張曉軍：大概50%左右。因為我們的毛利還算可以，但沒有像護膚品那麽高。我們的費比一直沒怎麽變過，卡著盈虧平衡點，稍微有一點點微利。在我們之前，沒有一家公司在中國的寶寶洗護賽道營收能夠超過10個億。因為我們做到了，更多的資本進來了，更多品牌有信心去這麽做了。所以我們壓力非常大，不管是上遊，還是品牌建設、獲客這一塊，我們都非常激進，到現在為止都是。但我們有一個點就是盈虧平衡，保證現金流的安全。
《天下網商》：毛利大約多少？
張曉軍：上海家化有洗護大品類，毛利有60%多，我們的毛利比他們稍微高一點點。
《天下網商》：複購能做到多少？
張曉軍：天貓平台的複購非常高。大概一個月複購在20%多， 三個月複購40%多，如果更長時間的話，可能有百分之六七十。
“小紅書其實比抖音更難”
《天下網商》：隨著平台變遷，戴可思的整體策略也在變化。你原來在抖音的成功經驗，有沒有在小紅書上再成功一次？
張曉軍：小紅書，可以理解成我們是結合抖音經驗做起來的。去年有個新品牌增長非常快，叫安唯伊，他們就是通過小紅書（發展）。我們在小紅書上的投放預算，可能隻有它的一半，但我們一直在追趕。這個過程要看有沒有合適的團隊，有沒有好的方法論，能不能被驗證，團隊和我都有一個學習的過程。我們從2021年開始重點投小紅書，預算一直在增加，而且增加比例比抖音高。當前我們在小紅書上的投放效率已經遠超之前提到的競品了。
現在我們在測小紅書的投放邊界。因為小紅書的人群跟抖音人群、天貓人群不一樣，MAU（月活躍用戶數）可能還可以，但日活還是有一些量級上的差距，所以投放空間有限。
《天下網商》：小紅書是不是更容易運營？
張曉軍：我覺得小紅書其實比抖音更難，因為抖音上的用戶他是參差不齊的，有很多下沉用戶，很容易被種草和影響，但小紅書用戶其實會更高階一些。最早用小紅書的那些人，都是對生活品質有追求的，所以對圖文、短視頻內容的質量要比抖音要高很多。
“一定要做專業，才能夠對用戶產生很大的價值”
《天下網商》：會做私域布局嗎？
張曉軍：之前沒有，今年在重點做，第一，我們在公域流量就非常大了。第二，如果我們私域做不好，反而會傷害用戶。今年618期間，我們大概有200萬個包裹，如果我們做到5個點，一個月就能拉進來10萬私域用戶，但我們沒怎麽做這件事。比如說用戶加上了企業微信，會過來谘詢，如果我回複不專業，還不如不回複，或者不加好友。我們希望做這個事情一定要做專業，一定要做好，這樣才能夠對用戶產生很大的價值。
《天下網商》：為什麽是今年開始做這個事？
張曉軍：因為今年公司麵臨著一個很重要的轉型。一個是抖音的流量成本很高。第二個是我們後麵會有更高的盈利要求，這跟後麵資本規劃有一定關係。再加上現在天貓、抖音已經比較成熟了，小紅書、快手都相對成熟了，我們有更多精力分在私域這個事情上麵。
《天下網商》：你的工作重心在哪一塊，你平時管哪些部門？
張曉軍：我重心在產品上。抖音、天貓這些基本都是團隊自己在跑。
《天下網商》：目前整個大盤（營收占比）是怎麽樣的？
張曉軍：從大盤上來看，（各平台營收占比的排序是）天貓最大，抖音、線下渠道、京東，然後是唯品會和拚多多。
“線下比線上的競爭更激烈”
《天下網商》：你如何看待線下渠道，目前的布局和規模是怎樣？
張曉軍：我們在2020年開始重點做線下母嬰渠道，因為那會兒戴可思在母嬰人群中的心智比較強了，從進駐孩子王這些大的母嬰連鎖店，再到整個全國性的母嬰渠道建設。2022年，我們開始做商超渠道，最早進了永輝超市，杭州這邊的聯華超市也全部進了。
除了超市外，我們還做了CS渠道。在屈臣氏裏麵，我們是賣得坪效最高的嬰童洗護品牌，雖然隻進了7個SKU，但今年這個渠道大概能做接近4000萬的生意。
到了2022年下半年，我們又增加了新零售渠道，如KKV這些偏美妝的、the Green party這類賣飾品的，做年輕女性生意的新零售渠道。目前看起來坪效都還特別好。今年我們還進了Costco，接下來還會進山姆。這樣整個線下基本就覆蓋全域了，相當於強生、貝親所有布局的渠道，我們都布局了。線下渠道的出貨量從去年開始，就占到了整個公司的1/3。
《天下網商》：進駐線下渠道相對容易，是因為你們相對來說是一個較新的品類，沒有老牌對手嗎？
張曉軍：我覺得線下比線上的競爭更激烈。因為線上幾個頭部品牌的打法，大家都能看得到，能夠分析得很清楚，但線下更複雜。
母嬰的生意可能一大半都在線下，所以母嬰店競爭激烈，而且進店成本、運營成本都非常高。像屈臣氏可能全國隻有8萬家左右，但母嬰店有20萬家。
而進駐超市、CS渠道其實就更難了。他們的模式很難變革，是（近幾年）逐步開始接受那些毛利相對較低，但做出來更快的品牌，認知過程比較慢。
但我們能夠相對比較順，主要是基於兩點。
第一是我們本身在線下經營的時間就很早。我從創業到現在，2014年就開始研究線下，過去積累了很多客戶，也招了比較好的人才，是以偏合夥人的身份加入的，他之前就在線下母嬰渠道做了十幾年。
第二是我覺得品牌最真正核心點，價盤。我們所有的產品在線下買到的價格不會比線上貴，但我所有的客戶都能賺到錢。我們在線下服務（投入）非常重，有十幾個人的培訓團隊駐點在各個省份，隻要母嬰店需要培訓辦活動、做直播，我可以給他配所有的設備、活動禮品，甚至配人幫他們直播，可以做的服務非常多。
《天下網商》：可以理解成“為渠道做一種定製”嗎？
張曉軍：更像是營銷定製，包括銷售組合策略，我們都會幫他們去做。我覺得最重要的是，所有的客戶不覺得我們是在收割他們。線上品牌跑到現在有個很大的問題，就是一直在做活動，價格一次比一次低。抖音上大主播賣得也非常便宜，或者價格看上去不便宜，但送了很多贈品。很多母嬰店都直接去他們那邊進貨。但我們不一樣，我們是線上線下的價格都差不多，我寧願線上直播虧錢，但線下是穩住的。
《天下網商》：要給自己的合作夥伴利潤空間？
張曉軍：對，我們做淘寶的時候，有淘客券、直播價格，我們把所有的渠道利潤（讓給合作夥伴），用戶端我們也是這麽思考的，不能讓用戶覺得產品價格不穩定，戴可思天天在做促銷，但所有人買到手的價格都差不多。你可以理解成促銷價格就是定價，然後按照我們促銷價格去給代理商訂貨價。我們給所有的客戶也不壓貨，因為我們線上增長很快，就沒必要給到渠道去壓貨。
《天下網商》：關於投放廣告有什麽經驗？
張曉軍：2022年之前，我們從不投廣告。我隻投千川，這個可以算ROI，我隻投效果廣告。我覺得好的產品，用戶是能感受得到的，它可能需要一個長期的使用感受。就短期來看，可能更多是靠營銷去驅動增長，但從長期來講，複購都是因為產品（好用）。
《天下網商》：在快團團渠道的銷售情況如何？
張曉軍：我們應該是快團團渠道中做洗護裏麵做得最大的。我們在快團團以及像雲集之類的這種平台，大概一年回款有接近7000萬。我們跟大的頭部團長合作，但是通過經銷商做的，不是我們自己做的。
“消費品牌沒有特別大的護城河”
《天下網商》：嬰童洗護賽道接下來新的機會在哪裏？如果還有後來者，他們還有機會嗎？
張曉軍：0~3歲基本上沒有什麽機會了，因為這個市場我們已經做得非常大了。2021年我們還隻有寶寶洗護產品的時候，單一個天貓渠道，就有400萬獨立用戶買過我們東西，不算複購。市占率方麵，現在去到任何地方都能看到戴可思，包括線下的各種渠道。
新的增長點還是在兒童，現在新進來的這些品牌，基本是在兒童領域。戴可思接下來的發力點也是在兒童，因為我們在0~3歲的用戶其實服務得非常好，但在4~12歲的用戶以及青少年用戶上麵，我們是做得很早，但一直沒跟上，或者說一直沒發展。這跟我們之前的組織架構有很大關係，最近一直在調。
《天下網商》：現在做品牌有兩種打法，一種是在賽道內做得足夠大，把兒童的所有東西都做一遍。第二種是在這個賽道內做深做專，你還要自建工廠。很多電商人自建工廠卻後悔的，覺得反而拉低了效率。你怎麽看待這兩種選擇，為什麽你會選後一種？
張曉軍：我覺得還是看規律，那些大的能夠真正成長為品牌，有幾十年甚至上百年發展曆史的公司和品牌，它一定是有供應鏈的，然後都有自己的工廠。國內比較穩定的國貨品牌，也都有自己的工廠，包括珀萊雅、自然堂、上美等。如果說拉低效率，那一定是因為管得不好。
管理者要有非常強的領導能力，你不能什麽東西都自己做，什麽東西都自己插手，你得讓每個人、每個組織、每個板塊，都能夠真正發揮作用。那些大公司，比如說像寶潔、歐萊雅，它的每一個模塊是互相協同的，每一個模塊都有非常強的人去領導，最終才能有一個非常強的根基。很多公司後悔的原因，可能是他的精力不夠，可能是團隊承接不住他的戰略，但又沒有新的團隊進來。
《天下網商》：新品牌要介入這個細分賽道或許挺難的，但對於強生、聯合利華、寶潔這樣的品牌，難度小一些。當他們入局時，戴可思的護城河是什麽，還能保持住頭部位置嗎？
張曉軍：我覺得最核心的還是我自己。我們在梳理產品的時候，會思考到底要製定什麽戰略，到最後我發現，其實就是每年出什麽樣的產品，這些產品能不能打爆。
回到跟國際品牌的競爭，他們可能有很強的定力，你讓他去長跑，他一定是可以跑得過我們的。2018年-2021年，很多新銳品牌都在榜單上，現在大部分都沒有了，但這些老品牌，一些可能都是很落後的品牌，現在都在前麵了，它持續在盈利發展，很穩。我們會長期跟他們去競爭。從短期來看，最重要是團隊跑得足夠快，能跟得上。那團隊裏麵，最核心的還是我。我也比較年輕，做好了比較長期的準備去跟他們競爭。
消費品牌沒有特別大的護城河，核心就第一個，你的產品能不能持續跟得上用戶，第二個是你的運營組織架構、模式運營效率能不能跟得上。
“一個人說了算”
《天下網商》：2017年重新再創業的時候，你調整了公司股權結構？
張曉軍：對，2017年那會創業的時候，我是100%控股的。雖然公司的合夥人都願意全職加入公司，但他們是沒有股份的，我每個月都給他們發工資。就是到現在為止，我們公司一直都是我說了算。融資直到B輪，我們才設了董事會。在這之前，包括挑戰者資本、拉方進來，還有原來的一些天使投資人進來，我們都沒有董事會的。我們的股東會也就是一年大家吃個飯聚一下。即使新進來兩個投資人，他們也是沒有任何席位的。
《天下網商》：“一個人說了算”有多重要？
張曉軍：如果是在創業早期階段，這決定了公司能不能活下來。因為你大了之後，可能公司經得起折騰，可以讓很多合夥人去試錯，甚至各幹各的都行。但在早期，你就要專注在一件事情上麵，如果這個事情有分歧停滯下去，這公司就完了。
《天下網商》：現在公司有多少人？
張曉軍：有400多個人。杭州公司都是營銷和電商人員，無錫那邊更多是中後台人員。
《天下網商》：你的長期規劃是什麽樣的，計劃上市嗎？
張曉軍：我們可能沒有想得那麽遠，但上市這個事情，確實已經在議程當中了。今年做第一年，然後明年、後年，大後年準備去報A股。但因為最近的一些政策影響，可能對消費品來講還有很多不確定性，但我們從今年開始就已經做好準備了。
《天下網商》：上市是為了你在賽道更長期的發展？
張曉軍：我覺得兩方麵。第一我們本身就是上市之後，可以得到更好的估值，更好的議價，去做更多想做的事。第二我們在2019-2020年就開始融資了，融資時間比較久，所以這個事情本身在融資開始的時候，就已經在計劃當中了。
“我有了利潤，就想把它花掉”
《天下網商》：你怎麽看待明星代言，為什麽花一筆大錢來請明星代言？
張曉軍：還是原來的邏輯，我有了利潤，就想把它花掉。但怎麽花呢？你再投效果廣告，再往下投，ROI也非常低了。我們的獲客效率，像天貓除了618、雙11的時候，新客占比相對低一點，日常的新客占比是60%-70%，已經很高了，我覺得獲客效率已經夠了。
我們簽papi醬代言的時候，她是線上屬性很強的人，所以我們那會兒重點做線上。到了簽約郭晶晶的時候，我們正在做線下。其實我們通過郭晶晶（代言）也進了很多線下渠道，這個賬還是算得回來的。
第二個就是你真正做品牌，還是需要有很多背書的。你的背書不可能隻是靠效果廣告，你可能還需要醫生醫院的背書，你可能需要代言人，需要線下渠道，我覺得做品牌一定是一個多維度去影響到消費者，潛移默化當成他生活中的一部分了。
“我一直保持傾聽的思維”
《天下網商》：你是一個什麽樣的創始人？
張曉軍：我算是一個學習型的選手，挺綜合的。這跟我創業那麽多年有很大關係，我很多事情是被逼著去做的。比如說之前我更多的關係是在化妝品行業，在原料端、研發端的資源很多，但到後麵必須要求我去做銷售，我就要去跟別人介紹產品，去做營銷，去研究這些內容。
做抖音之後，發現原來做品牌怎麽放大，和做遊戲怎麽放大，它背後是一樣的。過去我會認為做品牌，核心是把內容、品牌調性、產品做好，但產品做好了之後，你還需要工具去放大。它們背後的底層邏輯可能是差不多的。你到每一個渠道的時候，就要去了解它的結構，不能完全按照自己的想法去做事情。
我去見一個人，可能他就是公司的銷售總監，他如果有很多值得學習的地方，我就會一直保持傾聽的這種思維，聽進去很多東西。但如果我一直都是想要自我輸出型的，可能到最後沒有什麽吸收和成長。包括我現在上商學院也好，參加活動也好，大家可能很少看得到我的存在，但我其實都有非常認真在聽。
《天下網商》：你如何管理公司？
張曉軍：我不管細節，但了解公司裏麵的事情。我應該是商學院裏麵所有活動參加得最多的人，因為我對很多公司都很好奇。很多同學每天都在公司或者見業務、銷售、客戶，我是不怎麽見客戶，也不怎麽去BD達人之類，但我會聽，包括他們開會複盤。我不理解的邏輯，都會問得很清楚。
《天下網商》：你上商學院的目的是什麽？
張曉軍：我覺得是提高管理能力。2020年我們在搭電商團隊的時候，薪資都是市場化薪資，還加了10%~20%的漲幅。因為我不想欠任何一個人，不想給你畫餅，不想到最後走的時候，出現離職糾紛這些。所以每個人的薪資，我都是給到位的。
2021年，我們做了一個很重要的事情，當時我正好上了組織激勵的課。就是團隊梳理完了之後的目標，是要增長300%。但我給團隊一個激勵方式，隻要能做到漲150%，就給大家的薪資翻倍。因為我們是盈利的，所以薪資翻倍對整體的管理效率不會有太大影響。後麵怎麽做股權激勵，就按照商學院上課講到的方法去推進就好。因為業績確實很順，實際上我們大概翻了5倍，每個人都兌現了，大家信心都非常高。那一年就是從1.4個億增長到7個億的GMV。
《天下網商》：你有比較敬佩的人嗎？
張曉軍：俞敏洪，他是我們老鄉，之前也跟他有過一些交流。我覺得還是得實實在在去做事情。為什麽新東方能夠發展得很好，因為他把最壞的結果想到了。
《天下網商》：創業過程中你會犯很多錯誤，有讓你情緒失控的時刻嗎？
張曉軍：招人方麵。我是一個很理想主義的人，很多事情談好了就談好了，但最後發現你不能交付和不能兌現。我情緒受到最大影響的，是說可能對方覺得沒跟他講好。業務上，我們犯過很多錯，虧了很多錢，但我覺得就當學習了。
《天下網商》：如果創業失敗，你可能要去打工，會做怎樣的心理建設？
張曉軍：我心態非常樂觀，做每一個決策，我都會去想最壞的結果是什麽，包括我銀行卡被凍結，工資可能發不出，當時是借錢去發工資的。最壞的結果我能接受。我偏樂觀一點，雖然是去打工，但相信自己很快就能做出成績，甚至說賺的錢不會先用來還債，會先用來創業，但我肯定會跟借錢人溝通清楚。
《天下網商》：你每月薪資多少？
張曉軍：到手接近2萬塊。2020年一個月不到1萬塊錢，後麵慢慢漲到這樣。主要是公司也不怎麽賺錢。我自己的KPI其實跟公司的利潤掛鉤的，假設說今年公司能賺5000萬，那我到年底也可以給自己發一筆獎金，但這個我希望是用結果來兌現。
