2007 年，鄭州當時最繁華的一座商場——大上海城曾想邀請蜜雪冰城入駐，但又因為蜜雪冰城的奶茶太便宜，擔心拉低商場檔次而最終反悔。如今，這商場閉店率高達 90%。
十五年後，蜜雪冰城在 A 股遞交 IPO 申請時，門店都已經開到了上海陸家嘴。
在蜜雪冰城的 " 農村包圍城市 " 道路上，加盟商居功至偉。截至今年 3 月，蜜雪冰城擁有 21582 家加盟店，而直營店隻有區區 37 家，還是虧損狀態。
而這家真正實現了 PE/VC 們嘴裏最愛喊的 " 萬店連鎖 " 口號的品牌，成長路上卻沒有任何一家機構投資者的身影。
遠洋赴美敲鍾的葉國富老師曾向市場證明，加盟模式的盡頭是零和博弈，名創優品和加盟商隻有一個能掙錢，市值也從上市初期的 600 億元，飛速隕落到隻剩十分之一。
這邊留在大 A 的蜜雪冰城卻活成了例外。一邊是生意的高速增長，2021 年營收破百億，淨利潤增幅高達 203.09%；另一邊是門店的快速擴張，2019-2021 年，平均每年增加 6000 多家店。
同在一條步行街上，賣奶茶的、做鴨脖的、開十元店的，都得排隊問上一句：大家都是做加盟，憑什麽蜜雪冰城能開最多的店，賺最多的錢？
01
加盟鄙視鏈
加盟這門生意，基本可以概括為三種境界。
Level-1：賺個加盟費。典型案例如明星的連鎖火鍋店。陳赫的賢合莊曾經開出 800 家門店，擴張速度快過海底撈。若按媒體披露的 45 萬元加盟費計算 [ 2 ] ，單這一項收入就有 3.6 億。
這類品牌通常也會從門店利潤裏抽成，但最穩定、最核心的收入來源還是加盟費——上遊總部已落袋為安，下遊門店可能還忙著搞裝修、吸甲醛。
總部基本就提供個店名，加盟商們想賺錢？那得靠自己的本事了。
Level-2：規模效應賺差價。處於這一層的玩家們已經開始從供應鏈優勢中賺差價了，典型案例是名創優品，下遊門店越多、銷售規模越大，品牌向上遊的供應商采購時，就越有議價優勢。
這種向上遊統一采購，再加價賣給加盟商的做法，和搞批發無異。
名創優品的極致性價比也是用規模換來的。麵對上遊 600 家供應商，名創優品會開出 " 集中采購大訂單 +15 天超短賬期 " 的籌碼，外加老板阿富親自談判。
這種模式對 SKU 和供應鏈管理要求很高。名創優品有 8000 個 SKU，公司近三成員工都圍著供應鏈打轉；為了避免上遊坐大，還要將每家供應商的貢獻占比壓到 10% 以下。
向上管理經銷商、向下管理門店庫存，也就是一個庫存周轉的遊戲。
Level-3：自產自銷。這一層的玩家們的營運重心放在了產線上，最典型的案例是以巴比食品、楊國福為代表的中央廚房模式。
比如做包子的巴比食品，自建中央廚房，統一采購食材原料，加工成餡料、麵坯和成品包子後銷往加盟店。單餡料一項，就能把包子的原材料成本壓低 14% [ 3 ] 。
相比於上一層級的玩家，這類型的公司最大限度上降低了對上遊供應商的依賴，以便創造更大的價差空間，也就有了更多讓利於加盟商的空間。而對於加盟商來說，則是沒有囤貨壓力，以銷定采。
這是最有可能實現公司和加盟商共同富裕的模式。
蜜雪冰城正是如此，2021 年，蜜雪冰城營收 103.5 億元，其中售賣給加盟商的食材和包材兩項合計貢獻超過 85%。
固體飲料、風味飲料濃漿和果醬等核心食材，大多由蜜雪冰城自產。招股書稱，公司擁有 13 萬平方米全自動化生產車間，其職能製造產業園占地麵積 252 畝，相當於六座鳥巢體育館。
從巴比食品、絕味鴨脖、紫燕食品到蜜雪冰城，這些在 A 股市場成功上市（或正在嚐試）的標的，本質上都是披著餐飲加盟外衣的供應鏈企業，不如按食品加工分到製造業去算了。
但這模式並沒有說起來這麽容易實現：企業不僅前期投入巨大，還要兼顧上遊產能和下遊規模之間的平衡——產能跟不上，就會製約下遊擴張；終端規模不夠，又會導致產線空置乃至虧損。兩者最終都會影響業績增長。
由於食品配送受限於擴張半徑，巴比食品在進軍華南、華南等地區時，就曾尷尬地發現，下遊擴店不順，中央工廠建成了，貨卻賣不出去。而華東地區，又由於產能跟不上，而極大的影響了擴張腳步。
反觀蜜雪冰城，從門店數量來看，2019 年到 2021 年，年均淨增加 6643 家門店，2021 年閉店率僅有 3%，與之相對的是，全國奶茶店能活過一年的占比不足 20%。
從營收來看，2021 年上市、估值 300 億左右的奈雪，營收不過 43 億元，淨虧損更是高達 45 億元，而蜜雪冰城足足百億營收，淨利率還有近 20%。
在新消費們紛紛頂著虧損也要到港股上市，即便上市即破發也無所懼的當下，選擇上 A 股的 " 現製茶飲 " 蜜雪冰城多少有點不合時宜的味道，它到底憑什麽？
02
共同富裕
蜜雪冰城的成功就一個詞：共同富裕。
如上圖所示，蜜雪冰城這套加盟模式的成功是建立在這個有效的正循環之上的，而在這其中，最為關鍵的，則是如何用切實更高的利潤，去吸引更多加盟商開店這一環。
畢竟其它家，基本都是靠 ppt 和樣板店來說服加盟商的。
第一步：足夠低的加盟費。對於任何加盟商來說，想要使用公司品牌開店就得交一筆加盟費那是天經地義，這是一筆沉沒成本，無論後續經營成功與否，加盟費交出去了斷然沒有要回來的道理。
對此，蜜雪冰城僅按城市等級，收取 7000-11000 之間不等的加盟費用。其管理費、培訓費、保證金，也都是業內極低水平。
對加盟商來說，這顯然不是一個需要考慮很久的數字。
前幾天衝上熱搜的，蜜雪冰城加盟費初期投入 37 萬元，實際上其中近 30 萬都是采購製作飲品所需的設備和原材料所帶來的，對於加盟商來說，這才是真正需要猶豫的環節——進了貨能賣出去嗎？
這就是第二步：提供盡可能低價的生產材料。說的俗一點，就是讓加盟商感覺回本非常輕鬆。
具體來看，則是蜜雪冰城對中上遊的不斷深入。在中遊的食材生產環節，蜜雪冰城營收貢獻最高的三種食材裏，隻有固體飲料全部自主生產。風味飲料濃漿和果醬的產銷率常年大於 100%。
超出的部分越大，對采購的依賴程度就越高，對公司和加盟商來說，利潤空間也就越薄。
為了把供應商的那份差價留給自己賺，蜜雪冰城擴大產能以消化本該外購的部分。反映在數據上，便是上述產銷率的逐年下降。
蜜雪冰城甚至想把上遊原材料的利潤也一並吃掉，其做法是靠近水果原產地建立初加工生產基地。
以檸檬為例，蜜雪冰城在主產區的四川安嶽建立了檸檬供應基地，如今每年采購量占到當地優質檸檬總產量的 30% [ 4 ] 。
要不是種地難度太高，蜜雪冰城恨不得親自下地種檸檬。
蜜雪冰城本次募資的主要目的，也是投入生產類項目的建設（以及倉儲等配套投資），不僅要擴大食材和水果產線，還打算自產植脂末等上遊原材料。
當蜜雪冰城在中上遊吃到更多的肉，就能給加盟商多喝兩口湯，比如，給加盟商低於市麵平均水平的進貨價，又比如，在原材料價格波動時少漲價，甚至不漲價。
即便招股書沒有披露終端門店的經營數據，加盟商們早已用腳投票出結果。2021 年，蜜雪冰城淨增門店 7058 家，閉店率隻有 3% 左右。
當然，蜜雪冰城也不是什麽都要自產。比如包裝材料就完全外部采購，平均毛利率在 30% 以上。杯子的進貨價一毛八，售價三毛錢，含淚賺加盟商四成利潤；吸管八分錢買入，一毛錢賣出，轉手就是 20% 利潤。
2021 年，蜜雪冰城賣出 35 億個杯子和 35 億根吸管。光是這兩種包材，就給公司帶來 13.5 億進賬。
共同富裕確實美好，隻是這套方案又能支撐蜜雪冰城走多遠？
03
下沉之王的上限
蜜雪冰城的上限取決於兩個要素，一是能否開出更多的店，二是能否賣出更多的貨。
開店顯然已經碰觸到了瓶頸——去年瘋狂擴店 7000 餘家的前提，是蜜雪冰城取消了區域保護製度 [ 5 ] 。結果加盟店開得越發密集，在南京的夫子廟景區，方圓八百米內同時有 8 家蜜雪冰城在搶生意。
一些加盟商被迫內卷，搶先一步在同一條街上開起第二家、第三家蜜雪冰城 [ 6 ] 。根據蜜雪冰城透露的加盟政策，如果同一商圈有足夠的流量，就會在當地再開一個加盟名額，原加盟商可優先認購。
這意味著如果原加盟商自己不開，就立刻會有別人來分食利潤。
為了尋找更多點位，蜜雪冰城一邊忙著出海，在越南、印尼等東南亞國家開出 500 多家店；另一邊高調下鄉，自今年 6 月起開放鄉鎮加盟，隨後兩個月在全國範圍內新增 2411 家新店。
論門店數量，蜜雪冰城的增量已經非常有限。茶飲本來就是高飽和競爭的市場，即使是在廣闊的下沉市場，可開發的點位也隻會愈發稀少；而外賣的存在，又讓門店競爭範圍從原來的一條街擴大至三到五公裏內。
因此，蜜雪冰城更應該考慮的問題，是如何（向加盟商）賣更多的貨：
利用 " 奶茶 + 萬物 " 的特性增加SKU
更多的 SKU 就意味著加盟商需要進更多貨，畢竟無論最終呈現出來的飲品是什麽，基底都是奶茶粉和其它配料的組合。
而這些配料就成為了增長空間，比如在 2021 年，蜜雪冰城新增了椰乳、芋圓等銷售品類，並已將其納入產線建設計劃。
擴充奶茶之外的新品類
瑞幸和喜茶奈雪近幾年才開始搞跨界，但早在十多年前，蜜雪冰城就一路從冰淇淋、奶茶一路賣到冰咖啡，售價 1 塊錢，一天賣出 800 多杯，連續暢銷了好幾個夏天 [ 7 ] 。
在擴品類這件事上，蜜雪冰城天然比喜茶奈雪更有優勢，這是截然不同的兩條路：蜜雪冰城走供應鏈路線，賺的是差價，消費者認知在價格不在品類，因而隻要售價還是個位數附近，蜜雪冰城的門店可以賣任何一種產品，無限接近於 " 十元店 " 或是便利店。
而喜茶奈雪走品牌路線，賺的是溢價。蘋果的經驗告訴我們，做溢價最快的方法是專注自家、成為品類第一，因而在消費者認知中，喜茶奈雪是奶茶店，而蜜雪冰城可以廣泛的稱為飲品店。
3.做瓶裝飲料
相較於現製茶飲，瓶裝飲料的天花板更高，供應鏈管理難度更低。奈雪的氣泡水飲料上線已久，是今年半年報裏為數不多的業績亮點。最近，蜜雪冰城的瓶裝水產品 " 雪王愛喝水 " 也傳出在河南市場試賣的消息，售價 1.5-2 元 [ 8 ] 。
" 雪王 " 做飲料，開局就是地獄難度——瓶裝水市場巨頭林立，強大如農夫山泉都要靠水源來換毛利。
但蜜雪冰城的優勢，是兩萬家終端零售點位，和覆蓋全國 22 個是省份的倉儲物流體係。喜茶奈雪尚且要付費進入便利店冰櫃，蜜雪冰城做飲料卻是自帶渠道。對於加盟商而言，隻要價格公道，進貨時順便買幾箱礦泉水並不是什麽難事。
一旦賣瓶裝飲料的生意成立，蜜雪冰城的上限就不再是奶茶店，而是連鎖便利店。
可這都沒能解決蜜雪冰城的根本性難題：瘋狂擴張的門店覆蓋範圍已經開始重疊，勢必會影響到門店銷量，而銷量的下滑又會影響到加盟商的進貨意願和開店意願，增加 SKU 的路數又會受阻。
那麽後續的增長該如何實現？
04
尾聲
翻開蜜雪冰城的招股書，字裏行間盡是一股草根氣息。
蜜雪冰城的 CEO 張紅甫曾在創業日記中感歎，蜜雪冰城從總部、加盟商到員工，無一不是草根。
在被大上海城拒絕後，他也曾想做一個光鮮亮麗的高端品牌，結果並不如意。
草根自有他的生存方式。蜜雪冰城的成長軌跡鮮有資本的痕跡，也沒有燒錢換市場，它絞盡腦汁，最後想出一個用供應鏈換差價，嚐試真正實現共同富裕的笨方法。
資本市場上，多的是更性感的商業模式。港股上市的奈雪，便講述了一個有關 " 中國星巴克 " 的故事，盡管如今市值距離上市首日已跌去七成。當然，這不妨礙早期投資人們數以百倍的收回成本。
我們習慣透過後視鏡做評判，試圖用一家公司此時的成功，證明一個模式完美無缺，順便證偽其他模式。
但現實往往是有人被 " 笨方法 " 打動，創造屬於自己的連鎖帝國，也有人依然相信 " 中國星巴克 "，用每半年更新一份的商業計劃書，計算出一個又一個百倍 PE。
這世界一定隻有非此即彼嗎？在五年前的日記裏，張紅甫的回答是：" 世界是多元的，選擇不分對錯 [ 7 ] 。"
