" 感謝阿裏把實體零售打得一塌糊塗，才給我留出那麽多好位置開店 [ 1 ] 。"
葉國富說這話時，名創優品正如日中天，創立僅兩年，門店數千家。在多個媒體采訪中，這個力圖 " 樸實無華 " 的廣州阿富不僅反複拉踩馬老師，還大聲宣稱自己不做線上也不相信大數據，大有下一個中國零售之王的派頭。
要是隻看開店數量，葉國富的這份自信也不無道理。
目前名創優品在全球一共開了 5000 多家店，和 80 年代末正值青春期的 711 差不多。如果你在坦桑尼亞或者烏拉圭的街頭走一走，稍不留神就能看到熟悉的紅底白字招牌。
病毒般的門店複製能力是葉國富的傳統藝能，按照預設的劇本，他或許真能成為鈴木敏文——在全世界開 7 萬家店，讓紅綠色的 "711" 比紅綠燈還更醒目。
可惜的是，聲音越來越大的葉國富，卻越來越力不從心：2019 年至今，名創優品多開了 1000 多家店，營收卻幾乎沒有變化。
一邊假扮日企坑了國際友人，一邊越開店越不掙錢。本想 " 逆勢擴張 " 的名創優品，看起來像走上了死路。
但轉頭一看淨利潤，自 2020 年底以來每個季度都能賺個一兩億。
這錢從哪來的？
01
如何讓加盟商入夥
很難想象什麽樣的加盟模式能用 " 天才般 " 這種詞來形容。
先不管模式如何，想要吸引加盟商掏錢，歸根結底就一句話：" 跟著我真能賺錢。"
從哎呀呀時代開始，葉國富就對 " 十元店 " 模式深信不疑，當名創優品帶著日係風格的包裝與更便宜的價格，出現在大型購物中心之時，MINISO 這個品牌成為無印良品 " 平替 " 水到渠成。最初的每一家門店都異常火爆。
在大型購物中心開店成為了葉國富的財富哲學之一：" 越沒錢的人喜歡裝，越有錢人越不用裝。"
在阿富心裏，喜歡在十元店消費的，恰恰應該是那些真正的中產。在一些公開資料裏麵，名創優品也反複提及名創的目標群體是 18-28 歲價格敏感的城市女青年。
這一群體確實消費能力、複購能力都很強，加盟商聽著感覺能賺錢。
消費者有了，那接下來如何賺大錢呢？
壓低成本這件事阿富早就爛熟於胸，隻要門店數量夠多，就可以用大量訂單 + 快速回款來和供應商議價，從而拿到最低進貨價。
因此，2013 年隻有 27 家門店的名創優品五年後開到了 3500 家門店，翻了 130 倍，平均每年開店 700 家 [ 2 ] 。2022 年，這一數字增長至 5000 多家，名創優品用 9 年的時間就完成了前輩大創百貨用 46 年才完成的事情。
但名創優品也比前輩們衰老的更快，前有殺人鯨發布做空報告，直指加盟模式存在問題；後有負麵新聞喜提微博熱搜、中國旗袍事件公開道歉 ……
2019 至 2021 財年，多了一千多家門店的名創優品陷入 " 增店不增利 " 的困境。營收在原地踏步的同時，營業利潤卻越來越少，相比三年前少賺了約 60%。
明麵上原因似乎很簡單。
首先，擁有 8000 多個 sku 的名創優品事實上陷入了 " 有產品無品牌 "，或者說根本變成了一個 " 白牌 " 形象。
所謂名創優品的目標的價格敏感人群，並不存在品牌忠誠度，倘若真去采訪一下走進名創優品的顧客，幾乎沒人說得清到底是為了什麽才走進這家店的。說白了，隻要價格夠便宜，它們去哪買都一樣。
其次，價格便宜的 " 白牌 "…… 拚多多笑出了聲。對渠道的改造從來都是互聯網平台的強項，真正價格敏感人群，早就學會網購了。
但名創優品更深層次的問題，是加盟商與公司之間，逐漸變成了一個不可調節的 " 零和遊戲 "。
02
名創 " 理財 "
在理解名創優品和加盟商之間的矛盾之前，首先要理解這種加盟模式是如何運作的。
名創優品 " 天才般的加盟模式 " 與傳統的零售加盟商有顯著的差異，這套模式實際上無限接近於一種理財產品。
這種模式很簡單，加盟商除了按期支付各種費用，其它一概不用管，躺在家裏每個月等名創給你發賬單，或是收分紅就行了。
用券商的話來說 [ 4 ] ，加入名創的年化收益率達到 16%，比大多數銀行理財產品的收益率還要高 3-4 倍，公司更是喊出了 1-2 年收回成本的口號。
理財產品隻講回報，不講投入就有點耍流氓了。事實上，名創優品的加盟商每個月都要掏出的大把鈔票負擔房租和人力成本，收益為門店當月營業額三到四成的分賬。
表麵上看，是由名創優品與加盟商共擔風險、共分收益。可這份合作的前提條件是，名創優品門店的營業額始終高於一個閾值，當門店營業額低於閾值時，加盟商賠錢養店的結局無可避免。
但對於名創優品來說，隻要加盟店足夠多，就能收到足以實現盈利的款項。
畢竟在名創優品的收入構成中，占比最大的一項為 " 向加盟商銷售產品 "，過去三年，該項目占比均超過營收的一半以上，在 2021 財年達到 60.6%。
傳統的加盟商模式在門店數量增長到一定程度後，存在庫存難以管理、加盟商訂貨需求難以滿足等供應鏈難題。名創優品的加盟商模式則在輕資產的基礎上，擁有 DTC 直營的各種優勢。
因此藍鯨資本在做空報告中作出靈魂發問：名創優品，你上市前的直營店呢？
報告中，藍鯨直指名創優品至少有 620 家門店注冊在與名創優品高管或與葉國富有密切關係的個人名下，這意味著上述門店的經營方式並非其一直標榜的名創合夥人模式。
如今，名創優品的國內加盟店數量為 3169 家，直營店數量僅為 11 家，前者約為後者的 288 倍。
這一方麵其實能夠證明名創就是想給加盟商講故事（不斷降低直營占比），另一方麵，吃這一套的加盟商似乎也不夠用了（高管開店）。
03
與加盟商的零和博弈
名創優品和加盟商，隻有一個能掙錢。
在金融市場，行情好的時候，理財產品的出資人與管理人有錢一起賺，是共贏關係；行情差的時候，投資人賠錢，但管理人還能掙一份管理費。
在整體消費疲軟、群狼環伺的零售行業裏，名創優品與加盟商的關係就變成了 " 零和博弈 "，隻有一方能掙到錢。
加盟商的訴求很簡單，門店營業額上漲，投資有所回報；名創優品的訴求則是賣更多的貨、開更多的店、收更多的錢。
二者的訴求表麵上看是一致的，實際卻有不可調和的矛盾——門店密度和定價難題。
葉國富曾喊出名創優品的 " 萬店計劃 "，這個策略從名創優品出生就一以貫之。不難解釋，名創優品開更多店是為了增加消費者觸達、曝光率以及拿到更便宜的貨。
但這幾乎沒考慮過門店之間是否會形成相互分攤客流的問題。畢竟對名創優品來說，多了一家店意味著拿貨價格又可以便宜一分，同時還能夠多收一份錢、多給門店賣一批貨。
但在 2020-2021 財年，名創優品的單店收入分別同比下降 19.8% 和 11.3%，這意味著加盟商每月拿到手裏的真金白銀是切實地變少了。
同時，疫情進一步惡化了加盟商的處境，線下消費場景受限導致名創優品為了消化存貨，親自下場做線上渠道，其中尤以抖音線上直播間帶貨發力最為凶狠，截至今年 8 月，名創優品的抖音認證賬號不少於 12 個，其中粉絲數最多的能達到 50 多萬、一年時間內粉絲數翻了 6 倍多 [ 5 ] 。
直播帶貨就伴隨著優惠券、滿減、買一送 N…… 加盟商看著自己店裏的 " 明碼標價 " 哭出了聲。本就針對的是價格敏感的客群，選最便宜的無可厚非。
這一趨勢愈演愈烈的 2021 財年，名創優品線上銷售額已經約占總銷售額的 10%。毛利率方麵，線上銷售也實現了對線下加盟商的反超，2021 財年達到 18.9%；去年下半年更進一步達到 22.3%，比線下加盟商渠道高 4.5 個百分點。
如果線上能更好地賣貨、賺更多錢，名創優品何樂而不為呢？代價，不過是價格體係被摧毀罷了。
加盟商樂不出來實屬意料之中，有加盟商表示在 2015-2019 年期間是賺錢的，但名創優品連續虧損；最近這兩年加盟商虧錢了，名創優品卻扭虧為盈 [ 6 ] 。
這意味著二者之間不是共贏關係，而變成了一種零和博弈，一方掙錢、一方虧錢將是名創優品在消費疲軟大環境下的 " 新常態 "。
葉國富最喜歡的一句話是 [ 7 ] " 當上帝為你關上門的時候，一定會為你打開一扇窗。" 目前來看，阿富確實言行一致，隻不過，他關上的是加盟商的門，打開的是名創優品的窗。
04
尾聲
名創優品曾經標榜自己是個日式潮流生活方式品牌的時候，給設計師三宅順也買過不少軟文。稱他出身名校，前輩是高田賢三、山本耀司，他本人天馬行空，有安迪沃霍爾的特質。
但明眼人都看得出來，促成三宅順也和葉國富相見恨晚的，是他倆相似的取名哲學：一個夢想成為三宅一生和渡邊純也（純也音同順也），一個以無印良品和大創（DAISO）為標杆。
忙著在命名上致敬前輩，卻沒能力活成前輩的樣子。
如今得不償失的葉國富隻剩下了悔恨：偽日係這個標簽，無論如何也撕不掉了。
