一戰賺了 3000 億，恐怖的黃崢

拚多多創始人黃崢，這兩年在拚多多年活躍用戶超過淘寶，身價超 3000 億時，先後辭任拚多多 CEO 和董事長一職，並捐款 1000 多億成立繁星慈善基金會。事了拂衣去，深藏功與名。這篇文章 7700 字，預計 20 分鍾讀完，無論你如何看待黃崢，他這 5 點都值得學習。

黃崢，1980 年出生於浙江杭州，自幼天資聰穎。

小學時期的他便因奧數專長嶄露頭角，被杭州外國語學校錄取，後直接保送至浙江大學混合班就讀，師從兩大中國工程院院士，主修計算機專業。

而後，黃崢赴美留學，入微軟，進穀歌，習得一身 " 武藝 "。

" 內功 " 大成之時，黃崢一頭紮進創業大潮。做 3C 電商，搞電商代運營，開發遊戲，三進三出，最後在拚多多的項目上登峰造極。

縱觀黃崢的成長曆程，除了他自己的觀察和思考，有兩個人的理念對他造成了深遠的影響。

一個是股神巴菲特，讓他見識到了簡單和常識的力量。

另一個則是步步高創始人段永平，教會了他什麽叫做 " 本分 "，做人要懂得藏鋒。

所以，黃崢這兩年在拚多多年活躍用戶超過淘寶，身價超 3000 億時，先後辭任拚多多 CEO 和董事長一職，並捐款 1000 多億成立繁星慈善基金會，也不足為奇。

這種 " 事了拂衣去，深藏功與名 " 的灑脫，和段永平何其相似。

兩人在功成名就之後，都選擇當個閑人，專注於自己的興趣。略微不同的是，段永平選擇的是投資，而黃崢選擇的是科學研究。

可以說，今日的黃崢，就是集巴菲特和段永平思想的大成者。



▲ 拚多多創始人黃崢



了解背景，尊重事實

簡單和常識，有著非凡的力量

2006 年，段永平帶黃崢參加了股神巴菲特的午餐。這頓飯給黃崢帶來的最大收獲，就是讓他意識到了簡單和常識的力量。

黃崢後來在他的公眾號寫道：

" 我發現巴菲特講的東西其實特別簡單，連我母親都能聽懂。

常識顯而易見、容易理解，但我們因為成長、學習形成的偏見和個人利益的訴求蒙蔽了我們。

人的思想很容易被染汙的，對一件事做判斷時，你需要了解背景和事實，了解之後需要的不是睿智，而是麵對事實時，是否還有勇氣用理性和常識來判斷。"



在拚多多的商業邏輯和用戶群體上，黃崢就曾麵臨過質疑。

很多人認為，拚多多創立 3 年上市，5 年市值就超過 1000 億美金，是因為做了消費降級，投準了五環外用戶 " 愛貪小便宜 " 的喜好，是個上不了台麵的東西。

但黃崢對此並不讚同，他認為自己做的才是真正的消費升級。

用他的話說：

" 消費升級不是讓上海人去過巴黎人的生活，而是讓安徽安慶的人有廚紙用，有好水果吃。

低價隻是我們階段性獲取用戶的方式，我們吸引的是追求高性價比的人群，他會買一個愛馬仕的包，也會用 9.9 元買一箱芒果，這與他的消費能力沒有關係。

在消費這件事上，所有人都一樣，不論有錢還是沒錢，實惠是一個普遍需求。"

黃崢為什麽會這麽說呢？背後其實是他對生活的觀察思考，以及對常識的判斷。

在普通工人家庭長大的黃崢一直在思考，像他父母這樣的人群，到底是怎麽思考，怎麽生活的。

他發現，即使他母親現在很有錢了，也不舍得打車，她覺得時間又不太值錢，做公共交通就可以了。

所以在你們覺得拚多多找別人助力砍一刀很麻煩時，背後有無數像黃崢媽媽一樣的人群不這麽認為。

同時，黃崢母親出門買菜、買紙巾時，還是會在乎一兩塊錢的差異，但她同時也買高配置的 iPhone。

所以，在黃崢看來，拚多多滿足的不是一個群體，而是每個人的其中一麵，那就是實惠。這就是黃崢所看到的常識。

另外，很多人把拚多多的用戶群定義為五環外的下沉人群，黃崢對此嗤之以鼻：

" 隻有在北京五環內的人才會說這是下沉人群。我們關注的是中國最廣大的老百姓，他們才是最主流的人群。"

確實，由於幸存者偏差，一群人口中的消費降級，其實是另一群人的消費升級。

去年李克強總理透露了一個數據，我國目前還有 6 億人口月均收入低於 1000 元，這才是中國真正的樣子。

財經博主互聯網怪盜團也曾說過：

" 這個國家，從來不是微博體現的那個 " 人人悅己，光鮮亮麗 " 的樣子；不是知乎體現的那個 " 人均 985，年薪百萬，剛下飛機 " 的樣子；

不是豆瓣體現的那個 " 人人讀過卡夫卡，全都喜歡村上春樹 " 的樣子；也不是小紅書體現的那個 " 一年之內炫耀自己買了法拉利的人比法拉利年產量還多 " 的樣子。"

任何時候，我們都不要忘記，農村包圍城市，在這片土地上，是取得過巨大成功的。

隻有雙腳沾滿泥巴，才能理解複雜的中國。隻有理解複雜的中國，才有機會讓它變得更好。



在商業價值上，段永平還教過黃崢一個常識：價格一定會波動，但隻要你的價值提升，最終價格會和價值接近。

黃崢對它的理解，就是安心增加企業的內生價值，不要過度在意資本市場的價格波動。

拚多多上市那天，黃崢沒去美國敲鍾。有人問他為什麽，黃崢非常淡然：

" 我沒覺得這是那麽大的事，上市隻是一個結果，我們不會因為上市不上市有特別的改變。

我們每天都在圍繞消費者的需求認真做事情，不會說突然之間股票市場上有一個代碼好像就不一樣了。或者說我黃崢頭上頂了一個市值，難道這個人就變了嗎？其實什麽也沒有變。"

在公司對外表達上，黃崢也相信一個常識，那就是言多必失。

所以與互聯網時代主流 " 開放 " 文化不同的是，拚多多是一家文化較為封閉、甚至緊張的公司：不鼓勵員工對外交流，信息權限極其有限。

而黃崢個人也不愛接受采訪，不愛參加大會，不愛大佬聚餐，極少出現在公眾視線中。

對於這種極端的常識理解，我們很難判斷終局的好壞，但確實給拚多多帶來了不少問題。

一是內部員工缺乏歸屬感。

有內部員工曾在知乎寫到，" 拚多多團隊年輕化，薪資也不錯，還包一日三餐。但是，公司文化的缺失，以及員工間缺乏溝通，很多人覺得沒什麽歸屬感。"

根據拚多多內部員工的回答，黃崢給人一種感覺，雖然偶爾也能嘻嘻哈哈，但還是缺乏 " 交流感 "。

二是外部公共溝通產生誤解。

2018 年，拚多多接連爆出商家維權、假貨危機，遭到全網質疑。連黃崢母親都打來電話：" 為什麽？怎麽會這樣？" 那是母親第一次過問他的工作。

沉默寡言的黃崢終於認識到一個問題：拚多多的規模已經如此龐大，公共溝通確實需要重視起來。

於是，拚多多正式召開媒體溝通會，黃崢選擇把很多問題攤開了去說，那也是拚多多創業 3 年以來首次進行公開回應。

被重罰的商家以為拚多多靠克扣保證金發財，可是事實上，拚多多假一賠十，把保證金全支付給了消費者，分文未取。

但這種解釋，依然被外界看作狡辯。

" 一邊倒的正麵不是我們追求的，一邊倒的負麵也從來不是真實的拚多多。"

黃崢曾弱弱地表達過：

" 我們可能不被理解，但我們總是出於善意，不作惡。"

連一向低調的段永平，那時也忍不住替黃崢說話，" 我對黃崢有很高的信任度，給他 10 年時間，大家會看到他厲害的地方的。"

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本分是最大的實用主義

在其位，謀其政

2018 年，《財經》記者宋瑋和房宮一柳曾經問過黃崢，為什麽一開始會去做電商代運營和遊戲公司？

黃崢的回答是：

" 因為我還沒有進化到可以做完全不賺錢的事。未來我希望可以做不賺錢的科研，但做商業不去賺錢，我覺得是不道德的，應該按照商業的邏輯去做一個本分的商人。"

黃崢的這個理念從何而來呢？這不得不再提及他的人生導師段永平。

" 先做正確的事，然後再把事情做正確。" 段永平關於本分的一句名言，一直被大家津津樂道。

而黃崢更是將段永平對本分的定義進行了升級，那就是實用主義：在其位，謀其政。



在黃崢看來，對於公司來說，它的本分就是誠信賺錢。對於個人來說，就是各司其職，說到做到，拿結果說話。

先說說誠信賺錢。

第二次創業做電商代運營公司樂其時，有一個大客戶向黃崢索要回扣，不給就終止合作。

這家客戶的業務占當時樂其總銷售額的 60%，如果黃崢拒絕的話，樂其的半壁江山就垮了。

他苦惱地向丁磊吐槽，丁磊說：要不要我幫你打抱不平？黃崢想了想，說還是算了，我自己處理吧。

最後他堅決拒絕了客戶的要求，咬著牙承受了 60% 的營業額損失。

不過黃崢認為這樣做是值得的，後來他對此表態：

" 剛創業，如果做了這件事，就沒法規模化了。在那種情況下你都不行賄，大家都會意識到你來真的，會幫你省掉很多後續成本。這就像打了一場仗，一定程度維持了多年的穩定。"

而正是秉持這樣的誠信本分，樂其成立三年後，才能發展成淘寶的 " 金牌淘拍檔 "，團隊增長到 100 多人，年銷售額過億，利潤超過千萬。

再說說各司其職。

在黃崢看來，你是什麽人，在什麽位置上，就該做什麽樣的事。

"CEO 首先要找到一條雪程很長的坡道，然後在雪球從雪道上滾下來時，看雪道上有沒有大的障礙物。

如果有就把它挪開，雪球滾起來的時候，盡量少幹預雪球本身。"

所以黃崢從不碰任何具體的執行，他定好戰略，高管主動請命執行，黃崢會給很大的資源空間，但代價就是要麽做大，要麽離職。

而對於普通員工，黃崢也認為他們應該以目標為導向，多想想能為拚多多做些什麽。

以前互聯網公司 996 加班文化盛行，而拚多多更是其中的典型。

在拚多多上市第二天晚上，黃崢開了 2 小時全體員工會。2000 多名員工進場規定不帶筆，手機不能錄音，問題寫到紙上帶進去。

開場第一個問題就是：" 上市了會有雙休嗎？"

黃崢果斷回答：" 沒有。"

這引起了不少人的詬病。

而去年拚多多發起社區團購城市爭奪戰時，一名新疆員工的加班猝死，更是將拚多多的加班文化推向了風口浪尖。

某種程度上，黃崢的這種管理方式使得拚多多變成一家執行力很強、效率很高的公司。但對員工來說，有時候又太過不近人情，不留一點餘地。

這可能也是黃崢對人性需求常識的一種理解：

隻要給出遠高出行業平均水平的薪酬，留下來並接受這種文化的人，才是最適合的人。



創業和投資是相通的：

好的生意，好的合夥人，合適的價格

巴菲特除了讓黃崢認識到簡單和常識的力量，他的投資理念也對黃崢影響深遠。

在黃崢創業之後，他越發覺得投資和創業有很大相似之處。

首先，巴菲特說買股票就是買 partof the company，要有長期持有的心態去尋找好的生意和合夥人。

這和創業很像，一方麵要選擇正確的生意模式。

因為在正確的方向上逐步前進，遠比在不正確的方向狂奔要好。在正確的道路上前行哪怕慢一點，但像投資中複利的連續回報也是很厲害的。

巴菲特說他見過很多一般的人，在金融行業賺了不少錢，也見過好些很聰明優秀的人在不好的行業裏苦苦掙紮。

所以在創業的路上，很多時候也像投資一樣，選擇比努力重要。

黃崢在穀歌工作後也有這種感觸：

"Google 的‘不作惡’深入到了基因，把使命、價值觀放在了利潤之前，而利潤隻是隨著做正確的事帶來的副產品。"

這樣看來，黃崢關於電商代運營和遊戲的創業，本質上是選錯了生意，最後才沒有做大。

另一方麵要挑好的合夥人。

在投資時，要把創始人和 CEO 當成自己未來的合夥人，看自己是不是願意和他們長期做事。

創業也是如此，找到能夠長期合作的合夥人，是事業獲得成功的一大關鍵。

巴菲特和比爾蓋茨在某次和 MBA 同學的對話中，問台下的同學一個問題：

" 如果你把你的每一個同學當做一個公司，然後你要把自己當前所有的錢投給 " 他 "，占 5%，你會選哪一個？

往往你不會選最聰明的或是能力最強的，而往往你會選最可信賴的。"

這個比喻對於創業選合夥人來說尤為恰當，往往我們要的是可信任的長期搭檔，而不是看似能力很強，卻永遠不知道他會不會背後捅刀的人。

反觀黃崢的高管團隊，我們能看到穩定和默契。陳磊、阿布這些人，從黃崢 2007 年第一次創業時就陪伴其左右，一路披荊斬棘，方才造就今日的拚多多。

其次，投資除了關注好生意、好團隊，還需要在乎是不是好價錢。

查理芒格讓巴菲特意識到，該用一個合理的價錢去買好公司，而不是花時間去撿煙蒂（價格便宜，有些殘餘價值的，但往往不那麽好的公司）。

段永平前段時間抄底騰訊，也是基於這個投資理念。

同樣，從創業來看，一個好的公司應該花力氣去解決那些正確又難的問題，而不是四處撿一大堆芝麻。

另外，投資中另一個和價錢相關的判斷點，是看這個交易損失是否整體可以承受。

從創業的角度看，就是投入一個事業的時候，要看會不會把自己搞死。

雖然活著是創業的第一要務，但同時你又要用另一個角度來評估：即最後你能不能贏，有沒有足夠的力量去贏。

關於這一點，黃崢在第一次創業做 3C 電商時，就遇到這樣的選擇。

2007 年，黃崢從穀歌出來創立歐酷網時，發展三年就把歐酷做成手機和電子教育品類排名前三的電商網站，年營收 6000 多萬。

對於一個初創公司來說，這已經是相當不錯的成績。

但令黃崢扼腕歎息的是，京東此時已經成為這個細分領域的老大。

黃崢和劉強東見過兩次，知道此人的能力，他覺得自己在這行幹不過老劉，還不如主動放棄。

2016 年在接受《新經濟 100 人》李誌剛采訪時，黃崢這樣解釋：

" 如果我不能贏得戰爭，我就不應該打。某種程度上講，我跟他是兩代人，我需要用自己的身家性命跟他拚嗎？沒必要。"

所以後來，黃崢把歐酷網賣給了前穀歌中國同事、跨境電商蘭亭集勢創始人郭去疾，開啟了自己的第二段創業。

最後，巴菲特在談到投資標的時候，經常會提到生意的護城河。

他教會了黃崢一個道理：

" 如果把創業過程中的各種決策都當做是投資決策，那我們得分辨我們用時間和錢換來的東西哪些是資產，哪些是費用。

那些隨著時間流逝，對加深生意護城河有利的往往是 " 資產 "。那些時間越久對自己越不利的，可以看成是費用。"

在資產的購置上，錯誤的浪費其實是不太可能的，最多隻是買貴了一些。而在費用的浪費上則非常可惡，往往對公司還有負作用。



錢是工具，不是目的

這樣才能創造更大成就

拚多多 2018 年登陸納斯達克時，發生了一件小事。

公司本可以提升 20% 的發行價，但黃崢堅持定價在 19 美元。

對此，黃崢日後給出了解釋：

" 投資人在下單的時候，肯定不希望提價，來日方長，有錢大家賺，現在要把每一份利都吃光，也不太符合我們的價值觀。"



黃崢天生不愛錢嗎？他為什麽會有這樣的金錢觀？

這又要追溯到他中學時期的經曆。

黃崢中學就讀的杭外是一所貴族學校，每屆招收 160 人，隻出不進。

在這段讀書期間，黃崢發現：" 大部分富二代，特別是官二代是非常優秀的。"

所以跟他們的相處，讓黃崢小小年紀就悟出了 8 個字：錢是工具，不是目的。

後來穀歌上市後，黃崢憑著手裏的期權，27 歲就變成了千萬富翁。

他的很多同事也因此實現財富自由，很多人瞬間迷失了自己。

" 有了太多的錢，很多人失去了工作的動力，他們就這樣林林總總耽誤了好些年，耽誤了最有可能做出更傑出成就的時光。" 黃崢後來感歎道。

所以在其他人還在迷失時，黃崢股權還兌換完，就辭職開始了創業。

我們知道，拚多多是黃崢的第 4 次創業，如果僅僅是為了錢，他前 3 次創業的收益就足以讓他揮霍一生。

所以賺錢肯定不是黃崢再次創業的主要目的。如果賺錢不是，那會是什麽呢？

後來黃崢在接受采訪時給出了答案：

" 一是我還喜歡當前的事和團隊，我很喜歡深度地和一幫自己喜歡的小夥伴披荊斬棘，創造一些東西；

二是自己還有一些野心，還有一些能力和能量沒有釋放，隱約覺得當前的機會能讓自己做出一個影響麵更大，成就感更強的事。"

而正是因為這樣的金錢觀，黃崢才會一步步走到今天。

英雄往往所見略同，被黃崢推崇的巴菲特也有著相同的金錢觀。

黃崢在他的公眾號寫過：

" 巴菲特之所以讓人敬佩，主要在於他除了能把資本的遊戲玩到極致，更加清楚錢不是目的。

他一方麵享受著資本遊戲的快樂，另一方麵把絕大多數錢捐給了比爾蓋茨基金會，完成財富應有的再分配。"

看到這，你就不難理解，黃崢為什麽會拿出上千億成立繁星公益基金會了。

錢是工具，不是目的。這句話除了被黃崢和巴菲特奉為聖經，其實很多成功的企業家也是如此。

隻有把錢當成工具，你才不會被金錢操控，才能在正確的道路上行穩致遠。

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錯位競爭

通過創造局部優勢，進而贏得整個戰役

黃崢曾坦言，他在上學時就悟出了一個道理：

" 平凡人要想成就不凡事，就要學習田忌賽馬。在整體資源處於劣勢的情況下，通過創造局部優勢，進而有機會獲得整個戰役的勝利。"

田忌賽馬本質上是一種錯位競爭，在某個點集中自己的優勢力量，打擊對方的薄弱之處，形成自己的比較優勢。



黃崢為什麽會有這種覺悟呢？這還要從杭州外國語學校說起。

相比於其他非富即貴，素質又全麵的同學，黃崢認為自己之所以能被杭外錄取，是因為自己在奧數方麵創造了局部優勢，進而才能跟這些人在一個平台共同成長，直至後來被保送至浙江大學混合班。

學習計算機後，黃崢又繼續創造自己在計算機領域的局部優勢，才能結識丁磊，進而收獲段永平和巴菲特的友誼。

在這個時候，他的人脈成就已經超過了大多數本來整體資源比他好的同齡人。

無獨有偶，後來創業時，黃崢更是將錯位競爭的理念發揮得淋漓盡致。

第一次創業做電商時，黃崢之所以選擇從手機和電子產品切入，是想避開當時如日中天的淘寶。畢竟那時，淘寶在服裝、鞋包等日常用品領域已經是行業第一。

但無奈黃崢切入的這個細分領域也存在著一條巨鱷，那就是京東。黃崢自知無力和劉強東對抗，便黯然退出。

2014 年下半年，黃崢在家養病時發現一個現象：

人們一天花在移動社交 APP 上的時間占到了手機使用時間的 40%，但由此達成的電商銷售額，還不到電商銷售總額的 1%。

黃崢敏銳地察覺到：社交場景大有可為，而阿裏、京東等電商巨頭卻忽略了這塊處女地。

所以黃崢 2015 年就發起了項目 " 拚好貨 "，對這個場景進行測試。沒想到效果驚人，兩個月後，拚好貨日訂單便超過了 20 萬單。

隨後，黃崢就正式成立了拚多多，才有了今日能與阿裏並肩的電商巨頭。

後來接受《財經》記者宋瑋采訪時，黃崢也就錯位競爭給出了回應：

" 我們與淘寶是錯位競爭，爭奪的是同一批用戶的不同場景，錯位才會長得更快，所以不存在打掉淘寶多少訂單。

正如 Facebook 長大，Google 會打 Facebook，但長期來看兩者是並存的，Facebook 快速長大也並沒有影響 Google 的成長，因為這是兩個完全不同的場景。"

看到這裏，我們能從黃崢的 " 田忌賽馬論 " 中得到什麽啟示呢？

如果你是和我一樣的普通人，想要實現人生的逆襲。

那麽可以集中自己的時間和優勢，先在某個領域取得優異的成績，或是考上名牌大學，或是成為銷售冠軍，或是成為技術大拿，亦或是成為自媒體大 V……

這樣你就有可能鏈接更多的資源和機會，助推自己的人生走向光明。

如果你是一名普通創業者，想要突破巨頭的封鎖。

那麽可以集中自己的資金和人力，找到被巨頭忽略的消費場景或消費需求，單點突破，快速做到細分領域的第一。

這樣你就有可能在行業立足，甚至成為另一個巨頭。

Reference：

1、《對話黃崢》，央視

2、《我的中學和大學》，黃崢公眾號

3、《我的第一份工作》，黃崢公眾號

4、《如創業的投資和如投資的創業》，黃崢公眾號

5、《新經濟 100 人》專訪黃崢，李誌剛

6、《對話拚多多黃崢：他們建帝國、爭地盤，我要錯位競爭》，宋瑋、房宮一柳，財經雜誌

7、《黃崢的 100 種偏執》，房宮一柳，晚點 LatePost

8、《老實人黃崢》，林紅瑜，正和島