一年狂賺10億，恐怖的樊登

樊登讀書創始人樊登

出生於 1976 年的樊登是個學霸，本碩就讀於西安交通大學，後來還讀了北京師範大學的電影學博士。

踏入社會後，他做過央視主持人，也當過大學老師，甚至還開過飯館，但真正讓他迎來事業高峰的是說書人這個身份。

2013 年，當樊登在大學兼職講書收入達到 5000 萬元時，他創立了樊登讀書會，開始全職投入知識付費的創業。

樊登讀書的產品簡單。主要以 365 元年費的會員卡為主，一年為你講解 50 本書，卻能產生 99% 的毛利。

樊登讀書的用戶廣大。從黑龍江的邊境小縣到北京，從小學生到老人，不受年齡和地域的限製。

樊登讀書的渠道強悍。在線下，它有著數千家分會性質的代理商遍布全球；在線上，樊登讀書的短視頻矩陣遍及所有社交渠道媒體，甚至各大主流媒體平台。

截止 2021 年 9 月，樊登讀書的注冊用戶數接近 5000 萬，2020 全年營收超過 10 億人民幣。

樊登因此與羅振宇、吳曉波、李善友被大家並稱中國 " 知識付費四大天王 "。

雖然在商業上取得巨大成就，但相對於商人，樊登更認可自己教育者的身份。

他曾表示，商業的本質是取悅，教育的本質是改變，而他做的是教育。

同時，樊登也非常推崇低風險創業。在他看來，優秀的企業家從來都不是冒險的人，而是更善於控製風險的人。

處機通過對樊登公開演講和專訪的整理，和大家分享一下，樊登關於創業的一些思考。

用 " 非對稱交易 " 構建" 反脆弱 "

的商業模式，風險有限，收益無窮

很多人都被 " 風險和收益成正比 " 這句話給耽誤了。

其實，風險和收益之間隔著一個巨大的變量，這個變量叫做能力。

比如說走鋼絲。對於我們這樣從沒練過的人來說，走鋼絲是一件風險很大的事。但對於一個雜技演員，甚至是一個退役的雜技人員來說，大家都會覺得太簡單了。

創業也是一樣。李嘉誠曾說過：" 別人都說我善於冒險，其實講錯了，我這一輩子創業，沒有冒過一點兒風險。"

為什麽他會這麽說呢？

一開始，李嘉誠賣塑料花。他在別人工廠裏幹過，知道塑料花怎麽生產、怎麽賣掉、能賺多少錢等等，清清楚楚。而且他請的生產和銷售，都比他過去待過的工廠還要好，怎麽可能不賺錢呢？

後來，他投資房地產，也有人說他冒險，他還是覺得不對。因為李嘉誠在投資房地產的早幾年，就開始研究那些標的了，他心裏很清楚它們都值多少錢，所以就隻是等一個最好的價格進入而已，不是冒險。

所以，讓你風險變大的絕對不是創業，而是你的無知、傲慢和不學習！

創業是一個不斷提高自己能力的過程，能力提高了，才能更好地應對風險。優秀的企業家從來都不是冒險的人，而是更善於控製風險的人，創業者必須懂得這一點。

另外，我們還可以通過構建一個反脆弱的商業模式來降低創業的風險。

什麽是反脆弱的創業項目呢？最重要的設計特征是成本有底線，但收益無上限。我們把這種設計結構叫做非對稱交易。



曆史上第一個使用非對稱交易的，是古希臘一個叫泰勒斯的哲學家和首富。

當泰勒斯準備做橄欖油的生意時，他不是全款買下榨油機去榨橄欖油，而是預定了所有廠子的榨油機。

如果明年收成好，那整個古希臘的榨油機全是他的。如果收成不好，那就等下一年，他最多虧的是一點定金，所以他的商業反脆弱性就很高。

而過去二十幾年的房地產商也是如此。那時並沒有現在嚴格的 " 招拍掛 " 體係，也不需要拿出幾十億現金，200 萬左右的押金就完全足夠。

在付全款前的時間差裏，找銀行貸款開發，最後資金回籠的時候就可以按部就班支付各項費用、償還貸款，幾乎不存在任何風險。

但如果你的商業結構是賺錢有上限，虧錢會出現無底洞，那企業抗風險的能力會大大減弱。

例如，餐飲行業就是典型的脆弱模式—— " 四高一低 "：稅費高、房租高、原材料成本高、人力成本高，但利潤低。

餐飲行業對黑天鵝事件的抵禦能力很差，一旦發生疫情、門口修路或者隔壁裝修，生意就會大幅下滑，甚至天天虧錢。因為你的人力費、房租和稅費還得正常支出，不會控製成本的飯館，很容易倒閉。

也許會有人質疑：" 麥當勞也是開飯館的，這是不是自相矛盾了？" 在這裏，有必要補充說明一下。

從表麵上看，麥當勞是連鎖餐飲企業，最初遵循傳統的創業模式，賺到錢就開分店。但後來，它轉變了商業結構，做起了知識產權生意，高度標準化的店鋪就是它的 IP。

麥當勞打破收益的 " 天花板 "，而成本卻由加盟商自己買單。這樣一來，麥當勞便有了極強的反脆弱性，即便黑天鵝事件真的出現，也不會對其產生致命影響。

我們當初做讀書會也是這樣，沒有投入大量的固定資產，甚至我們不太需要融資。

因為如果虧欠，大不了這本書就白講了。萬一掙錢，一個人 365 元，我們有可能賣到幾百萬甚至上千萬份，這就是一個非對稱交易的結構。

所以，一定要認清自己的損失底線在哪裏，你就能有更大選擇權，有更多發揮反脆弱性的空間。

創業是為了解決社會問題

賺錢隻是順帶

創業要做的第一件事，就是找到社會問題。一個了不起的企業一定是因為解決了一個巨大的矛盾，所以賺錢了。

但我們大部分的人創業觀不太正確，創業隻是為了賺錢。如果你創業的目的隻是為了賺錢，那我勸你還是不要做為好。

為什麽這麽說呢？如果你創業的目的並不是享受，隻是為了賺錢，那麽如果賺了錢，你會覺得特別空虛無聊，沒意思；我這麽大的老板還想讓我幹這件事情，不想幹。你們見過很多人，有錢也不快樂。

萬一你還沒有賺錢，就更倒黴、更慘，要承擔更大的風險。

所以如果你創業僅僅想賺錢，這是一件非常不劃算的事，你的人生會受到非常大的擠壓。

但如果你創業的目的主要是為了解決社會問題，這個矛盾我要想辦法解決，這時你會充滿活力。



舉一個例子。有一本書叫《經營者養成筆記》，作者是優衣庫的創始人柳井正。他認為一個偉大的公司之所以偉大，是因為解決了社會矛盾。

比如說蘋果為什麽了不起？

以前做諾基亞的人相信，如果你希望手機擁有電腦的複雜功能，那手機一定要跟電腦一樣設計複雜。

喬布斯則認為，人們都希望有一個複雜的手機，但希望操作是簡單的，這是不是一個矛盾呢？

後來諾基亞不解決這個矛盾，因為它不解決也能賣得很好。蘋果說，如果我不解決，我就沒法超過諾基亞。

所以喬布斯要求員工整個屏幕上隻能有一個按鍵。等員工搞出四個鍵後，喬布斯看都不看，直接摔碎。再搞出兩個鍵後，又被他摔碎。直到最後隻出現一個鍵，那就是第一代 iPhone。

而柳井正當初繼承優衣庫時，心中也有一個理想：好的衣服也可以便宜。

於是他不斷在全世界尋找能夠製作便宜又質量好的衣服的廠家，最後在中國找到了。

這件事最難過的是中國的企業。它能生產又好又便宜的衣服，但最終大多數錢被日本人賺走了。

為什麽呢？因為中國服裝行業都在打價格戰，講究一分錢一分貨，沒有像柳井正這樣對品質和價格都較真的人。

柳井正天天盯著生產線看，天天和廠商吵架，超薄的利潤把中國的服裝廠家都給逼急了。

怎麽辦呢？他就不斷講，現在這個產量不賺錢，但萬一這個衣服賣 100 萬件呢？賣到 100 萬件後，柳井正又說萬一 1000 萬件呢？這種情況下，中國廠家不得不咬牙答應。

後來他們有一個很輕薄的羽絨服賣了 8000 萬件，優衣庫最終與中國服裝廠家達成了雙贏。

我們樊登讀書也是這樣。現在大家其實有讀書的需求，但又迫於時間的緊迫，沒法做到大量書籍的篩選和閱讀。

所以我們做的這件事就是幫大家節省時間，提高效率，重新激發對閱讀的興趣，最終培養閱讀的好習慣。

創業的前提

既解決真問題，也能快速增長

我見過非常多的發明人創業不賺錢，原因是發明人創業不是為了解決社會問題，而是要把他們的發明賣出去。

一個大哥曾向我推薦他發明的汽車自動保護罩。

他說很多人罩車，車衣前麵拉一下，後麵拉一下，夠不著。所以他過去幾十年傾家蕩產研究出了一個產品—烏龜殼，拿著一個搖控器，烏龜殼一轉，沿著車身滑下去，最後有一個橡皮筋把車完美罩了起來。

" 樊老師，你算算中國有多少輛車，每 10 輛車隻要有一輛裝上我們的產品，我們就超過比亞迪了。你想不想試一下？" 他向我發出邀請。但我拒絕了他：我車髒了可以洗，我們家也有車庫，暫時用不著。

他不甘心，又嘀咕道：你不是目標客戶，別人是。我說別人也不是，發明人最大的創業風險就在於他愛的不是問題，而是自己的發明，這樣非常可怕。



在你頭腦發熱創業之前，不要著急賣房子，不要先去籌款，你要先驗證這是一個真問題。

什麽叫真問題？用學術的話來講，叫做驗證它的價值假設，這事有人願意買單才叫做有價值。

我做樊登讀書會的時候，不是一上來就做 APP，我那時掌握最高級的技術就是電子郵件，但我要解決人們不讀書的問題。

那該怎麽辦呢？我跟學生講，我每年把讀過的書做一個 PPT，以電子郵件發給你，一年讀 50 本，就給你發 50 個 PPT，你是否願意花 300 塊錢購買，很多人都願意並下了單。

我回家以後就把 PPT 群發電子郵件，發了之後就退回來一半，上麵顯示垃圾郵件。然後我再發，過了大概一兩個月，我發現問題不對。為什麽呢？竟然沒有一個人給我反饋。

於是我問一些同學，我給你們發的 PPT 都看了嗎？大多數人這樣回複我：沒事，樊老師，我攢著過年一塊兒看。

他壓根兒就不看，說明這個方法根本沒有解決這個問題。

如果我當年是一個手裏很有錢的人，我又很愛我這個發明，我會怎麽辦？堅持優化，把 PPT 做得更加精美，雇一些打電話的人提醒他們看。現在回頭看，幸好當時沒有錢。

所以我的關注點不在我的發明上，那在哪兒呢？問題上。

既然你們不看 PPT，那我就組織一個線上課堂，大家拿著手機在微信群聽，不用花錢。講完後，很多人說好棒，學到很多東西，我也有朋友想聽，可以發紅包交錢。

到了第二周，我就拿了兩個手機來開展業務，不承擔任何風險。如果幹不了就回大學繼續教書，如果幹成了就做一個公眾號，公眾號做完了就做 APP。

你可以發現，雖然我發 PPT 沒人看，但是這 PPT 有沒有價值呢？有，它驗證了一個非常重要的假設，讀書這件事有人願意買單，市場是有的。

我從一個手機的群 500 人到兩個手機的群 2000 人隻花了一周的時間，這說明什麽？這驗證了第二個假設—增長假設。

所以任何一個生意如果能夠成立，有這麽兩個條件：

第一個條件，它是一個真問題；

第二個條件，它能夠快速地增長。

所以當你驗證了增長假設，也驗證了價值假設，你說怎麽可能做不起來呢？

當然，人各有誌，如果你想小富即安，也不用驗證什麽增長假設。

但如果你想幹一番事業，一定要選擇一個足夠大的問題，不然你就會遇到很多瓶頸。

我當年大學同學創業就是如此。他畢業以後跑到北京考研，連續考了三年研究生都沒考上，後來就決定辦一個考研班。

但當時市場競爭太激烈，他說考研市場太難做，就轉做 MBA 的考前輔導。

那時候剛有 MBA，他就從家裏搞了三萬塊錢和別人一起創業。現在這家公司是行業第一，但每年的利潤隻有一兩百萬。當然，這個肯定比他打工強，但公司要找風險投資繼續壯大就很困難。

因為投資人會告訴他，我投給你，你已經是行業第一了，我哪有什麽回報的空間？所以歸根結底，他當時選擇的行業還是太小了。

我們會發現，大量的人創業不動腦子，你賺錢了我就做，後來卻發現市場沒有那麽大。所以創業之前，一定要驗證一個問題的價值和增長假設。

真正的好生意

規模越大，邊際成本越低

能夠賺大錢的生意都是實際成本非常低的東西。

我講過一本書叫指數型組織，傳統行業很難做到指數型，但是指數型非常可怕。

所有指數型組織運轉隻有數據。像滴滴沒有自己的汽車，美團沒有自己的騎手員工，它們都是在運營數據。而它們的特征就是規模越大，邊際成本越低。

什麽叫邊際成本？就是每增加一個用戶所需付出的成本。邊際成本越高，風險就越大，因為公司利潤的波動會很大。



舉一個例子，你們覺得婚紗影樓是好生意嗎？你是否見過婚紗影樓的上市公司？沒有，為什麽呢？

之前我在央視做過一個投資節目，創業者說我們有多少家連鎖店，我們有多大，但現場沒有一個人投資。

我問這些投資人為什麽不投呢？他們說了一句話就把我說服了：婚紗影樓沒有回頭客。

沒有回頭客說明什麽呢？你好不容易說服了一個大哥在你這兒照相，廣告費得花，還經常搞促銷。

拍完了以後，這個大哥就消失了。哪怕他第二年二婚，也要換一家拍，不可能說還是到你這再來一次。

所以沒有回頭客的時候，你的邊際成本就非常高，你每增加一個顧客就有差不多的成本。

因此找到一個問題，驗證它的成立假設，然後把邊際成本降低，這是所有傳統行業轉型最重要的一步。

這邊再說一個健身房的例子。健身房是一個邊際成本非常高的行業，因為健身房的邊際成本在於裝修和器材，每多開一家店，就要多裝修一次和多準備一套設備。

隻要沒有增加相應的客戶，他就會把前麵賺的錢都賠光。所以健身房跑路的老板非常多，原因就是邊際成本大，導致風險特別高。

那健身房能不能變成一個風險成本很低的行業，有沒有可能？

有一個在互聯網上教別人跑步的 90 後特別聰明，體育大學科班的，大學四年就學跑步。

在他製作的線上課程裏，他負責解說，他的女朋友負責演示，成本非常低。

課程製作好後，就去找 KOL（關鍵意見領袖）背書。他先去給徐小平老師做了一次，又去找李善友，然後又教脫不花，最後李尚友把他推薦給了我。

一份課 199 元，他一年賣了 2000 萬元，一個健身房都賺不了這麽多錢，可是他做到了。

所以就算你做的是傳統行業，你依然可以找到一個方法或方向，去把它變成一個邊際成本很低的生意。

商業的本質是取悅，教育

的本質是改變，我們做的是教育

有人說我們是販賣知識焦慮，如果真的聽我們講東西，你會發現聽完都不焦慮。我不覺得焦慮應該成為人學習的動力，我覺得純粹求知的樂趣是很重要的。

樊登讀書日活 100 多萬，一本書上來一個月差不多就過千萬播放量了，我們的用戶還是蠻熱情的，續費率也挺高的，這也是我們能一直活到今天的原因。大家又不是傻子，300 多塊錢買一個虛擬產品，能省就省了。

我們的核心在於，你講的東西是否給對方的生活帶來了改變。

一個媽媽帶孩子帶不好，聽了我們的書能帶好了，她肯定續費；一個創業者賠了很多錢，聽我們講書學會低風險創業了，他肯定續費，甚至你幹別的事他都願意掏錢。

所以你是不是在替用戶做長久打算，替你的用戶思考、做好的內容，這是核心。



相比其他一些利用人性弱點的 app 而言，我們才是真正的以用戶為中心，因為我們知道讓一個人變得不一樣，不是一件舒服的事。

" 聽了那麽多道理，但依然過不好這一生。" 這個話為什麽被傳播那麽廣呢？因為你說完這句話你就不用變了，很舒服，這就是找理由找借口啊。

但實際上其他人聽了那些道理，為什麽過好了呢，你能怪道理嗎？

如果你想走熵增路線，你就盡情去賣心靈雞湯，盡情在網上發泄糟糕的情緒，盡情蹭熱點，然後通過罵人來獲取流量，太容易了。我不會這麽幹的，堅決不蹭熱點，這是我們的一個底線。

那些沒經過思考的東西，那些煽動他人情緒的東西，那些讓別人覺得很舒服很有道理的心靈雞湯，並不能幫別人解決問題。

真正能夠幫一個人解決問題的是工具、方法、理論和實踐，而這些東西需要對方跟我一起付出努力。你指望說你花了 365 元聽我講書，整個人就飛黃騰達了，那是不可能的，哪有那麽便宜的事。

跟我們長期走的用戶，會覺得我們是不斷給他們帶來驚喜的，而不是猜測他需要什麽，這牽扯到一個非常重要的分界線，就是什麽叫做商業，什麽叫做教育？

商業的核心是取悅和滿足，而教育的核心是改變。我不需要滿足你，但我讓你發生了改變，你應該給我付更多的錢。所以我為什麽對老師那麽尊重，因為老師改變了我們。

如果一個老師天天哄著我們，讓我們上學時候很開心，對吧？你八成不會覺得老師多了不起。商業和教育是兩回事，我們做的是教育而不是商業。

所以我承擔的是一個教師的責任，我們把一本書像你的中學老師講課一樣講出來，能夠讓更多的人學到很多過去他讀不懂的東西。

比如我之前講了一本《微積分的力量》。你說一個人他為了獲得更多的收益，他會講這樣的書嗎？我就是覺得這事兒挺有意思的，再加上中國人普遍的數學素養很低，我們應該去提高國人的數學素養，下個月我可能還會講相對論。

像《微積分的力量》已經有 300 萬的播放量，《愛因斯坦傳》播放量應該快千萬了，銷量幾十萬冊。

用戶一開始不願意看這書，是因為他看不懂，但是聽你講完以後覺得可以試試，他就會買來看看。

這就是我們的價值和意義所在。

一個公司成功的秘密

就是告訴別人，他也學不會的東西

一切成功的創業都是原創的，這才是核心。

你看我愛我家和鏈家看起來是一樣的生意，你深入到裏邊看，一點都不一樣。這就是成功的創業，完全模仿的創業肯定是失敗的。

好多人以為我們是靠代理商做起來的，這有什麽用啊？招商是全中國最容易的一件事，所有人都會招商，到最後一個個死的都很慘，代理商也賠了很多錢。

所以千萬別以為那些外在簡單的設計，能夠幫助一個公司成長。要記住一點，可以隨便學習到的東西都不是秘密，一個公司要想成功，一定是因為它有一個別人學不會的秘密。



什麽秘密別人學不會呢？就是能夠敞開了跟你講，你也學不會的東西，才叫做秘密。

你比如說，做餐飲的人都會特別羨慕海底撈，覺得海底撈特別棒，就去海底撈學習。

海底撈也沒有阻止過別人參觀學習，你去它的後廚參觀，你買它的油回去研究都可以。你問它的老板秘密是什麽？他告訴你把服務做好就可以。

你知道了就能做好嗎？不一定，後來北大一名訪學教授還專門寫了一本書——《海底撈，你學不會》。

還有一個叫喜家德餃子的東北公司也很有意思。問創始人做餐飲的秘密是什麽，他說把餃子做好。

此外，他還開了一個博物館公開餃子的做法，你可以買他的工具包餃子。很多人買回家用，覺得很好用。

但就算把做餃子的秘密告訴你了，你也學不會。因為人家下工夫鑽研了，鑽研到癡迷的程度，使得防火牆越來越高。

他隨便舉一個例子就把我震驚了。餃子出鍋之前，他們規定拿手壓著鍋半分鍾，為什麽呢？因為你壓著，餃子皮會和餡分離，口感更好。

而這，隻是他們其中的一個小技巧。

再說說我們樊登讀書會。

你看一個胖子講講書，掙那麽多錢，很多人都心動了。大家覺得我又是老師，又是主持人，所以很多老師和主持人都去幹和我一樣的事。

但你見過真正靠講書賺錢的人嗎？除了我，非常少。

你問我樊登讀書發展好的秘密是什麽？我的回答：最重要的是把書講好。

很多人問我一周講一本書怎麽做到的，是不是有一個龐大的班子幫你寫稿子？沒有，不用寫稿子，不用準備，氣死你。

而且我告訴你輕鬆到什麽程度？

我現在講的書播到明年 3 月份都夠了，我們的生產就是我們家的機器拍一下就可以。我從現在開始，旅遊半年回來公司都是好好的，這就是秘密。

你把秘密告訴大家，大家都學，但就是學不會，這樣的公司才是真牛。

所以如果一個公司沒有找到了不起的秘密，這個公司很難賺到大錢，最後也隻能賺賺辛苦錢。

參考資料：

[ 1 ] . 樊登：低風險創業，人民郵電出版社，2019

[ 2 ] . 陳靜：對話樊登：一個讀書人的商業頭腦，混沌學園，2019

[ 3 ] . 張樂愚、夏花：專訪樊登：其實我是一名老師，36 氪 Pro，2021

[ 4 ] . 周琪：樊登：不販賣成功學，隻想做馬大姐，中歐商業評論，2019

[ 5 ] . 樊登：樊登對話大灣區，論道新商業：低風險創業，樊登，2020

[ 6 ] . 藝東西：樊登：對不起，我們不遵守社會的慣性，2021