本地生活換馬，阿裏選擇梭哈

2018 年，阿裏巴巴聯合螞蟻金服，以 95 億美元的價格完成對餓了麽的全資收購，宣告阿裏新零售戰略正式跨入本地生活。餓了麽創始人張旭豪套現出局，CEO 位置交給了空降而來的原阿裏健康 CEO 王磊。

在麵對《財經》采訪時，王磊拋出那段著名的樓層論。當被問及 " 餓了麽過去對新零售理解的最大誤區是什麽？" 王磊回答：" 他們沒什麽誤區，隻是格局沒辦法。用美團的話說，（以前的餓了麽）在一樓打二樓，但今天我們站到六樓去了。"

在王磊看來，餓了麽有能力撬動更大的用戶規模——當餓了麽會員點上一份夜宵，他便能獲得優酷世界杯的免費觀看權，阿裏的產品矩陣有能力構成龐大的會員矩陣，這是餓了麽站在六樓俯視美團的真實原因。

7 月 2 日，逍遙子張勇發布了最新一輪阿裏巴巴組織架構調整，原天貓超市事業群總裁李永和接替本地生活事業群總裁的位置，王磊回歸集團另有任用。同時，本地生活與高德、飛豬合並為生活服務板塊，前阿裏大文娛董事長俞永福出任負責人，並直接向逍遙子匯報。

王磊的 " 六樓夢 " 並不順利，優酷 16 億元流血爭奪俄羅斯世界杯版權的動作，使阿裏放棄了富養大文娛的想法，會員矩陣也未能令本地生活的戰局扭轉。相關數據顯示，2020 年 3 月，在新冠疫情衝擊下，餓了麽在外賣平台交易量份額占比一度下滑至 5.7%。

重新規劃生活服務事業群意味著，阿裏已經下定堅守死戰的決心。以高頻為第一特征的本地生活業務，將決定阿裏支付業務的天花板，以及淘係電商能否收獲流量之源。在這場鏖戰麵前，阿裏已經將所持的全部籌碼推上賭桌。

把本地生活 " 倒過來 "

在最新的內部公開信中，張勇宣布，阿裏已形成基於地理位置的生活服務板塊，而這曾是美團的主要標簽。

此次阿裏組織架構調整後，生活服務板塊已經整合了除社區團購外美團幾乎全部主要業務，其中飛豬的納入，補全了阿裏生活服務板塊在酒旅賽道的空白。調整完成後，一個阿裏孵化版美團呼之欲出。

在 2020 年 3 月的組織架構調整中，阿裏將口碑 + 餓了麽、淘鮮達、即時配送事業部整合為 " 到家 + 到店 + 商家中台和創新 " 的三大事業群，並進行統一的中台管理。作為本地生活服務總裁，王磊被晉升為 M7 職級（資深副總裁），以示賦予新事業群更高的自由度。

近乎同一時間，支付寶宣布 3.0 升級，利用信息流、搜索、生活號、應用等入口全麵支援本地生活業務。逍遙子的規劃是，用支付寶 7 億級別的 MAU 激活本地生活的流量之源。據《晚點 Lastpost》報道，彼時，張勇每周至少分配一天時間給阿裏本地生活服務公司。

但在流量端，阿裏始終在最核心的高頻場景外賣中居於下風。盡管淘寶、高德等產品嚐試對餓了麽引流，但未能阻止美團市場份額的進一步擴大。

美團在 2018 年登陸港交所後，逐步形成 "food+planform" 的業務結構。相比之下，阿裏本地生活的業務結構更偏向 "planform+food"，即相對低頻的其它業務為高頻外賣業務導流。這使得阿裏本地生活板塊在直麵美團時，呈現結構上的倒置。

老二地位似乎成為阿裏本地生活無法突破的瓶頸。從 2018 年起，餓了麽便融入淘係電商的雙十一體係，阿裏拋出 " 衣食住行吃喝玩樂 " 的全場景概念，試圖讓雙十一的龐大流量灌入餓了麽；2020 年，支付寶上陣助戰；2021 年，又拉上高德與飛豬，換帥再打。

背後是阿裏擁有獨特的業務結構，即 " 電商 + 其它 "，其中電商為高毛利主業務，其它業務作為補充，從用戶粘性或使用頻率切入，嚐試撬動電商主業的流量天花板。優酷爭奪世界杯版權，餓了麽融入阿裏雙十一，則是其它業務流量屬性的不同表達。

而過重的電商主業務占比牽製了阿裏的精力。你很難想象，一家核心電商營收占比高達 86% 的企業，會傾集團之力打一場本地生活戰爭。

在進軍文娛賽道早期，馬雲曾對高曉鬆等一眾空降高管給予極大信任，但在蝦米掉隊、優酷巨虧後，阿裏的耐心顯露出直線下滑的跡象。盡管大文娛背負著阿裏的流量擴張任務，但在電商主業麵前，都變成了雞肋。

如今，在阿裏整合資源下，本地服務新帥俞永福手上已經握有 " 低配版美團 "，在高德地圖等具體產品中，阿裏甚至占據優勢。但在咄咄逼人的美團麵前，這顯然不是一場輕鬆的戰爭。

又一個大文娛式難題

蔣凡之前，俞永福一度被傳為阿裏太子，馬雲的接班人。這位出身聯想，擅長梳理的管理者擅長空降新部門，並對業務作出大刀闊斧的整合，這或是張勇指定他接手本地生活事業群的主要因素。

以 UC 創始人身份進入阿裏後，俞永福很快便奉命整合高德地圖。俞永福發布了 " 新高德 " 戰略，要求高德回到服務用戶的根本。在砍掉 O2O 業務同時，俞永福要求高德三年內不製定商業化目標，而是專攻地圖導航的技術研發。

在 2016 年的阿裏雲棲大會上，俞永福高調宣布，高德 DAU 超過百度地圖，躍居細分賽道第一位，這為今日的阿裏本地生活戰線留下一道寶貴的流量入口。

而在阿裏大文娛，俞永福的穩健風格首次遇挫。

阿裏對大文娛寄予厚望，曾經定下了每年 1000 億元營收的目標。但直到 2019 年，阿裏數字媒體和娛樂業務全年的營收隻有 240.77 億元，同時虧損了 157.96 億元。

從 2016 年 6 月大文娛板塊成立算起，阿裏的文娛之旅已經走了五年。於內於外，這五年的成果都是不令人滿意的。五年前，優酷尚且能穩居行業前三，五年後，優酷與愛奇藝、騰訊視頻的差距越來越大，在 B 站麵前競爭力也越來越低，蝦米音樂更是直接被關停。

唯一有起色的遊戲業務其實也存在水分。如果沒有《率土之濱》在前，稱得上亮點的《三國誌戰略版》就沒有 " 地基 "。前者直接在微博上掛出了質疑後者抄襲的視頻，這對阿裏遊戲團隊從 0 到 1 的創作能力提出了挑戰。

主政大文娛期間，俞永福的首要任務是去激進化，一掃高曉鬆、宋柯時代遺留的理想主義色彩，使阿裏大文娛在虧損的軌道實現急刹車。

但保守穩健的風格，和以風險與波動著稱的文娛賽道格格不入。俞永福在阿裏大文娛先後否掉了快手的投資與短視頻的方向，大文娛開始出現掉隊跡象。即便阿裏嚐試用輪值總裁製為大文娛找到解決方案，但在曆任負責人的帶動下，阿裏大文娛與行業的差距被進一步拉開。

此次阿裏的本地生活架構調整，同樣旨在解決 " 大文娛 " 式問題。而組織架構調整本身，影響甚至不及此前的支付寶下場助戰。

2020 年 3 月，支付寶召開了 2020 支付寶合作夥伴大會。大會的核心內容是 " 支付寶從支付工具正式轉向數字生活開放平台 "。

一直以來，不管是阿裏大文娛本尊，還是本地生活板塊，阿裏都傾注了眾多資源，僅 " 投入不設上限 " 這樣的表態就出現了不止一次。但是，在內部割裂的情況下，各個板塊之間缺乏聯動。

此前，支付寶的角色是支付工具，相當於本地生活板塊的下遊，掌握外賣商家的餓了麽和淘票票、飛豬等同於上遊，充當供應鏈的角色。在阿裏的電商生態中，天貓、淘鮮達等和飛豬、餓了麽一樣都是上遊的 " 供應商 "，而消費者則位於下遊，天貓 + 淘寶組成了入口和消費路徑。

對比之下，阿裏的本地生活板塊缺乏一個像天貓 + 淘寶的消費入口，支付寶的改版之意就在於此。

改版後的支付寶新增了餓了麽入口，至此支付寶幾乎集齊了阿裏在本地生活領域的所有子板塊。這和美團的主 APP 布局是一樣的，美團收購摩拜的最後一步也是把單車入口放到主 APP 中。統一入口已是業內共識，支付寶改版也是阿裏本地生活板塊最有可能翻盤的機會。但是，不及預期的成績，還是導致阿裏再次動刀。

2018 年，阿裏巴巴聯合螞蟻金服收購了餓了麽。三個月後，接手本地生活的王磊提出 1 年內和美團外賣至少平起平坐：" 餓了麽目前隻有一個重點，就是奪回市場份額。50% 是競爭的分水嶺，到 50% 之後，競爭的主動權就在餓了麽手上了。"

但是阿裏和餓了麽的強強聯合，沒有起到 "1+1＞2" 的效果。在餓了麽被收購前的 2017 年上半年，它和美團外賣的市場份額分別為 41.7%、41%，二者在伯仲之間。但到了 2019 年，二者的市場份額占比變成四六開，2020 年變成三七開，餓了麽被徹底甩開。

更明顯的信號是，改版後固定在支付寶首頁的餓了麽圖標，目前已經支持刪除。

其實餓了麽在被收購不到一年後，就已經有些力不從心了。王磊當時曾改口稱，市場份額已經越來越不是餓了麽關注的核心，更多要看整個市場的增長率。

結語

2020 年年底阿裏入股芒果 TV，優酷內外都有人在猜測，也許優酷的 " 末日 " 已經快到了。如果虧損的優酷沒有足夠的支持，市場份額必然不保，阿裏的大文娛業務也將失去核心。

一直以來，當某個業務進展不順時，阿裏的一貫做法都是進行頻繁的組織架構調整，輔之以阿裏的文化。背後的原因其實不難理解，長視頻也好音樂也罷，阿裏將之收入囊中的目的都是為了給電商業務提供支持，輸血之意溢於言表。

隨著俞永福上任，阿裏本地生活業務或將進入一段穩健發展階段，相較激進的補貼戰打法，這位管理者更青睞從紮實的渠道獲取增長。

問題是美團是否會給這位空降兵足夠的時間——隨著高德、飛豬被拉入戰場，阿裏手中的流量牌已所剩不多。如何用差牌起手打好一場反擊戰？壓力來到了俞永福這邊。