南京前首富，3年玩壞一個千億集團

狂飆猛進“撬”動的千億帝國陷入危機後，南京前首富袁亞非談及過往，反思自己：

“好大喜功”。



2014年到2018上半年，大概是袁亞非最風光的一段時間。

那時，他和他的三胞集團因為一係列的大動作名聲大噪。2015年，他還在媒體麵前無不自豪地說：“英國的威廉王子來中國，點名要見我。”

威廉王子想見袁亞非，是因為2014年他花16億元，擊敗老佛爺百貨，一舉拿下英國第三大百貨公司福來德百貨89%的股權。



當時三胞集團的願景是：到2020年，要實現5000億總資產規模、5000億年銷售額，培養出50個億萬富豪、500個千萬富豪、5000個數百萬級富豪。

怎麽實現？袁亞非當時的想法是，並購。

那兩年，袁亞非帶領三胞集團在全球瘋狂“掃貨”，除了福來德，他還買了以色列最大的養老服務公司、美國專業零售商Brookstone……

2017年《胡潤百富榜》上，袁亞非坐擁470億財富，排在第39位，這是他在富豪排行榜上財富最多的一年。同年的另一份報告顯示，整個南京市有7架直升飛機，其中三架在袁亞非家。

然而，短短半年後，三胞集團就因為“還不起錢”陷入窘境。

2018年7月16日，一家資產管理公司公告稱，一項融資主體為三胞集團，總規模為5580萬元的資管計劃到期無法兌付，構成實質性違約。

雖然事後，三胞集團把這件事情定性為“誤會”，但市場對其流動性危機的擔心愈演愈烈。

現實的情況也越來越糟糕。

先是有兩家評級機構，把三胞集團主體以及公司多隻債券的評級從AA調低至AA-；緊接著浙商金匯信托股份有限公司等金融機構和企業開始向法院起訴三胞集團，申請財產保護。

三胞集團持有的兩家上市公司，宏圖高科和南京新百的股份先後被凍結，三胞集團及袁亞非本人其他的資產也陸續遭到查封、凍結。

被債主發難的同時，三胞集團越來越多的債券開始出現實質性違約。

2018年11月、12月，宏圖高科的“15宏圖MTN001”和“18宏圖高科 SCP002”未能按時兌付本息，發生實質性違約。2019年9月到期的“16宏圖高科MTN001”同樣未能按時兌付。這三隻債券總計金額為20億元。

根據三胞集團披露的債務資料，截至2020年上半年，集團層麵共有兩隻債券違約，涉及金額9.6億元。

也就是說，整個三胞集團，光是違規債券，累計金額就將近30億元。三胞集團的主體信用也被評級機構評為C級。

C級意味著：公司已經不具備投資價值。

更糟糕的是，三胞集團旗下上市公司宏圖高科也因為連續兩年虧損，走到麵臨被迫退市的泥潭。



讓三胞集團病入膏肓的，是袁亞非當年寄予厚望的並購式擴張，更是他四兩撥千斤屢屢得手後膨脹的野心與膽量。

袁亞非敢賭，典型的特征是一塊錢敢做10塊錢的生意，而他的一大擅長就是借錢。

1993年，袁亞非辭去政府公職，下海創業，到南京珠江路賣電腦配件時，啟動資金隻有2萬元，其中1萬元用來租鋪麵，剩下的1萬元，他兜裏裝了5000元，用剩下的5000元當杆杠，跟上遊翹來了5萬元的貨。

隻有2萬塊的本兒，就敢出來做僅房租就要1萬塊的生意，袁亞非的大膽彰顯無疑。

但這還不是體現袁亞非大膽的全部。

因為沒錢，袁亞非隻能租到臨近廁所的鋪麵，人流量很差。這讓袁亞非展現出他更大膽的一麵：為了吸引客人，他拿出5000元，成了整個商場第一個在報紙上登廣告的人。

其廣告詞也是相當大膽：“三胞電腦大於等於兼容機世界，小於等於全市最低價。”

大膽的袁亞非，賭對了：廣告帶來的強大效應，讓他的電腦批發生意一炮而紅。之後，他又故伎重演，5萬賒50萬的貨，50萬賒500萬的貨，廣告詞的後半句也改到更大、更有威力：

“小於等於全省最低價、全國最低價。”

10倍杠杆的複合增長下，袁亞非的生意越做越大。半年後，他把整個電腦城一半的鋪麵租了下來；三年後，他成了南京珠江路賣電腦的“老大”。

再之後，袁亞非鳥槍換炮，自己開起了IT綜合連鎖賣場，並於2004年通過重組國有上市企業，成為上市公司宏圖高科的實控人。2011年，他再拿下另一家做零售的上市公司——南京新百。

當時坐擁兩家上市公司的袁亞非，已是江蘇商界快速崛起的影響力人物，但他還是嫌影響力不夠大、崛起的速度也太慢了。

當時，三胞集團的主業還是零售。這個行業本身利潤率就比較低，再加上被電商衝擊，非常不景氣，這也進一步促使袁亞非必須作出改變。眼看著眾多民營企業家高舉杆杠，大肆融資擴張，一年就讓公司規模大過過去好多年，更讓他按捺不住，想要大幹一番。

多番思慮後，2014年，借助國內寬鬆的流動性與融資環境，手握兩大上市公司平台的袁亞非按下了更快的前進鍵，一手大舉融資，一手大舉並購，以一抬眼就是全球產業整合的大格局，不但快速在既有的零售業務領域做大做強，更持續拓展著商業版圖的新邊界。

零售主業內，三胞集團最大的兩筆收購都發生在2014年：一是買下福來德；二是買下Brookstone。

負責收購福來德的是南京新百，公司在國外成立子公司，以1.55億英鎊（約合16億元人民幣）現金交易的方式買下福來德89%股權。

當時的福來德一年銷售額超過100億元人民幣，大約是3個南京新百的營收規模。根據年報，截至2013年，南京新百淨資產約為14億元，收購花的錢超過公司淨資產總額。

這筆“蛇吞象”收購背後，是袁亞非想要衝擊全球零售行業的野心，他看重對方的行業地位、國際大牌供應鏈以及自有品牌。在他的規劃裏，福來德可以讓公司走向歐洲，而把福來德各種自有品牌、模式引入中國，還能提升南京新百的形象。

出麵買Brookstone的是三胞集團，交易價格約為1.4億美元。Brookstone是美國賣新奇特產品的零售商。當時三胞集團旗下主營傳統3C零售業務的上市公司——宏圖高科，正麵臨轉型的壓力。

收購Brookstone後，也就是從2015年開始，宏圖高科確立了“新奇特、高科技、互聯網”的品牌定位。

除了零售主業，袁亞非最看重大健康。

2013年，三胞集團通過子公司廣東金鵬收購了一家叫做安康通的公司，收購之後開始向養老服務行業轉型。之後，三胞集團還收購了以色列最大的民營醫療護理服務公司納塔利等。



▲圖片來自：南京新百官微

國際臍帶血庫、山東齊魯幹細胞、美國Dendreon都被三胞集團拿下。

與大健康相關的企業，三胞集團收購回來後，基本都通過被收購、非公開發行股份等方式裝進了南京新百這個上市主體。

除了零售、健康這兩塊大業務，三胞集團還收購過南京文交所30%的股權；宏圖高科花22億元買過做藝術品收藏、拍賣的匡時國際；甚至還買過拉手網等文化、互聯網企業。

通過不斷並購，三胞集團的企業規模越來越大，巔峰時集團規模超過1300億元，在全球擁有超過12萬名員工。

2014年至2017年，三胞集團花在並購上的錢超過200億元。

後來有人問袁亞非如何跟別人介紹三胞集團，他給出的答案是：“三胞集團是包括新消費、新健康、新金融的現代服務業企業。”

風光得意時，他還屢屢出場，大談自己的生意經。

2018年年初在一檔節目上，他說起自己收購美國一家公司後，CEO跟他說，如果達成某個目標需要多少經費。他聽完立馬“教育”起對方：

“做生意用的是腦子，不是Money。”



袁亞非曾說過這樣一句話：“我喝紅酒隻喝拉菲，因為不懂，買就買最貴的。”

他對收購的態度，和喝紅酒有相似之處。隻要自己想買的，就不怕貴，甚至還專門買貴的。

典型例子是，他收購福來德花了16億人民幣，創下我國零售行業海外並購的最高紀錄。

買Brookstone，他隻花了約11億人民幣，但也一樣充分體現出“不怕貴的”精神。

多年之後，袁亞非回憶起那次收購依然很自豪。當時，除了袁亞非，還有一家美國公司也看中了Brookstone，而且前期協議已經達成。

按照美國的法律，一個月之後如果還有人想買Brookstone，還有機會參與報價。但報價采用的是雙方同時揭曉價格的規則，這讓後來者三胞集團在競爭中並不具備優勢。

結果，“不怕貴”的袁亞非使了個狠招。當一堆金融精英計算著估值、對方可能的出價時，他直接告訴了競買團隊：不說具體金額，隻說在對方出價基礎上高100萬美元。

當時法律沒有明確禁止這樣的出價方式，所以隻能宣布三胞集團成功收購Brookstone。

袁亞非一度對此非常自豪，到處宣揚，因為他這個辦法，美國還完善了相關的法律。



▲圖片來源：三胞集團官網

袁亞非大舉收購海外資產的出發點，是希望直接拿來國外成功企業的方法論和係統用在中國，進而提升自己線下零售業的威力。他曾經說過：

“不是電商衝擊了線下，而是線下自己‘作死’，沒有滿足消費者的需求。電商和線下零售的關係應該是‘上帝的歸上帝，凱撒的歸凱撒’。”

但現實的情況是，國外的經驗不總是能在國內生根發芽，福來德和Brookstone，最終不僅沒能幫助三胞集團鞏固和提升競爭力，讓三胞集團陷入巨大的財務與業務負擔。

用南京新百差不多10年的淨利潤總額買的福來德，在其收購時就已經連年虧損。收購之後，袁亞非試圖扭轉局麵，但最終被證明是高估了自己的能力，也低估了對方的困難。

福來德在三胞集團的帶領下僅有2016年實現了3500萬元左右的盈利，之後隨著英國脫歐等情況急轉直下。2018年，袁亞非幹脆放棄挽救，宣布福來德破產。

三胞集團旗下的上市公司南京百貨，因此計提了13.85億元長期股權投資損失和近5億元對福來德應收賬款壞賬損失，出現了上市之後的首次虧損。

花大價錢買來，折騰4年後，賠了夫人又折兵。

拉手網同樣如此。雖然三胞集團收購時的價格不高，但這些業務不僅沒有對主營業務產生價值，還要付出大量成本，最後也落了個破產的結果。

除了一部分“燒錢到破產”的業務，三胞集團收購的許多其他標的，也都屬於需要長時間投入、短時間不能盈利的行業，不但沒有給集團回籠資金，還持續加重著資金出血。

知情人士在接受媒體采訪時曾經提到，由於政策限製，三胞集團大舉融資時拿的大多是短期貸款，這就造成集團出現“短貸長投”的局麵。

債務規模越滾越大，資金回籠遙遙無期，再碰到宏觀政策調整，加速去杠杆，昨天還在高歌猛進大展宏圖的袁亞非，幾乎一夜之間陷入冰封，再也難以轉得開了。



深陷債務泥潭後，幾個月前還在構築擴張大夢的袁亞非急忙調轉船頭，到處求人借錢，四處尋找買家處置各種資產，以盤活資金，斷臂求生。

有媒體報道，他連自己的私人飛機都賣了。

但，病來如山倒，在流動性整體急劇萎縮的市況下，他的賣產、變現、還債進行得異常艱難。雖然千般努力、萬般心痛地賤賣掉了當初高價買來的英國福來德等資產，以及其他一部分非大健康類主業資產，其負債壓力仍未得到實質性緩解。

截至2020年上半年，三胞集團負債規模為594億元，其中流動負債為505億元。債務壓力不減。突如其來的疫情則讓其境遇雪上加霜，更讓整個集團依然搖搖欲墜，隨時可能停擺。

三胞集團借的錢主要是銀行貸款和債券兩種形式。2018年9月，曾有媒體報道，在三胞集團金融債委會會議上，袁亞非跟銀行說“誰家孩子誰抱走”，希望貸款本息延緩兩年償還。

債務重組方案也在一直推進。根據方案，三胞集團將處理資產白名單以外的非主營業務資產，所得款項全部用來清償債務。同時還將引入戰略投資者，盤活主營業務。

自救不成，深陷流動性危機長達兩年半後，2020年最後一個月，三胞集團總算找到一個救兵——華融信托江蘇省分公司。

當月，三胞集團債務重組方案獲得債權人初步認同，中國華融江蘇省分公司作為“紓困資金方”，將為三胞集團提供80億元為公司解決流動性支持。

今年3月在接受澎湃新聞采訪時，袁亞非表示，債務重組進展順利，“現在隻待債權人的表決”。

總算闖過鬼門關之後，袁亞非低調了許多。

2021年2月26日，他在年終大會上介紹，這兩年多公司除了處置大量資產，同時還大幅減員降費，其中，集團總部的編製縮減了2/3，全球員工總數從原來十多萬人降至4萬人。

這番操作下來，袁亞非當初豪邁闊綽收購的海外資產，大半已灰飛煙滅，不但沒有從中得到想要的回報，相反還操碎心，差點賠掉“卿卿性命”。

大調整之後，大健康業務成了三胞的“救命稻草”，也是整個三胞集團最有希望的看點與亮點。

目前，公司的健康業務基本已經裝入南京新百，一共有兩大塊。一是健康養老，相關公司是安康通和三胞國際（旗下有納塔利等）；二是生物醫療，包括臍帶血儲存和Dendreon相關的生物製藥部分。

就市場地位而言，三胞的臍帶血幹細胞儲存及應用業務已是全球規模最大，擁有全球一半的臍帶血幹細胞儲量；細胞免疫治癌藥物也算全球領先，Dendreon的普列威（Provenge）是美國FDA首個批準上市的細胞免疫治療藥品，也是全球唯一的前列腺癌細胞免疫治療藥品；養老方麵，也已在中國和以色列服務老年人超過2000萬人。

根據財報，2019年，安康通、三胞國際分別實現扣非淨利潤5650萬元和1.25億元，均達到業績承諾。根據業績承諾Dendreon2019年應該完成6億元淨利潤，年報顯示，剔除研發投入對淨利潤的影響，2019年這家公司的淨利潤為6.5億元。

這也是袁亞非經曆過山車式起落之後的最大安慰，也是其東山再起的指望。

29歲創業，用20年做出兩家上市公司，然後用3年大幹快上，走到身不由己，甚至時刻性命攸關的危境。始終強調腦子要好，也強調善於自我反思的袁亞非，終究還是沒能抵擋資本杆杠的誘惑，在關鍵時刻犯了致命錯誤。

在2月26日的講話中，經常自我反思、也讓員工“自省”的袁亞非，在風波之後，首次大篇幅地分享了自己對這兩年遭遇的危機的反思：

“三胞從白手起家到上千億規模，前麵一路走得太順，我個人好大喜功，想法與現實之間的差距太大……這兩年多來，我日日夜夜深刻反思，深感慚愧，從心底知錯、認錯、改錯。”

危機之前，袁亞非曾在一次節目中說：“下輩子讓我選擇可能就在機關了，（做企業）這條路太難了，存活率太低了。”但現在，他還不能選擇其他，隻能繼續思考怎麽讓三胞活下來，尤其是怎麽還掉頭頂的巨額債務。



1、《波士堂》2018年1月6日

2、《“92派”袁亞非：我們不知道未來是什麽，但我們知道趨勢》中國新聞周刊

3、《三胞集團：2020年要培養出50個億萬富豪》中國經濟周刊