一、比起營銷，我更願意講產品
說起鍾薛高，大家總在想營銷，其實從我們的角度出發，我們最願意從產品開始講起。
產品，是營銷的一部分，兩者不可剝離。今天，無論是去開創一個市場，還是進行一個營銷動作，產品都是出發點。
1.建立大產品觀
在內部我們會要求品牌的同事，產品的同事，研發的同事，盡力去建立一個大產品觀。總結下來就是，眼、耳、鼻、舌、身、意，佛家6絕。
我們認為，所有的營銷都是在產品基礎上做的疊加，是錦上添花。產品是1，營銷、品牌等所有的東西是0，如果沒有一個符合預期或者超預期的產品，那營銷就是無源之水，無本之木。
給大家講個三隻鬆鼠的例子。2012年，三隻鬆鼠誕生，把人們日常在線下購買的堅果及進行包裝化，將堅果生意搬到了線上，賣到家庭市場。
大概6、7年前，我們就一直在觀察這個事，過程中發現了一些很有趣的現象。比如你買了一份三隻鬆鼠的產品，一開始隻有產品，但是幾個月以後再次購買會發現產品袋裏多了一個用來開核桃的小鉗子或者小起子。
這其實是三隻鬆鼠做了一個洞察後進行的改進動作。很多用戶買了碧根果、夏威夷果這樣的堅果回去，自己很難剝開。於是三隻鬆鼠就想，那我給你提供一個專門用來開堅果的工具，作為贈品放在產品包裹裏。
又過了一段時間，三隻鬆鼠的贈品裏除了開啟工具以外，又多了另外一些東西，比如它會設想到你吃堅果的時候，手上容易髒，就再多送一個濕紙巾；再往後它發現你吃堅果的時候，很討厭滿地都是堅果皮，然後它又給你個垃圾袋。
這裏我們延伸出來的一個問題就是：堅果算是三隻鬆鼠的產品，那開堅果的小鉗子、濕紙巾，還有垃圾袋，算不算是三隻鬆鼠的產品呢？
當然是。
這告訴我們：我們總是很容易走到一個誤區，或者我們的慣性思維是，一談產品就隻能想到狹義的產品概念，隻有產品本身。
但是，在新消費崛起、消費升級的時代，我們提倡的是一個大產品觀：用戶跟你之間的所有觸點都是產品的一部分，你都要用心經營好它，隻有這樣，用戶才會對你有一個更好的感知。
2.符合預期，是產品的底線
接下來，我們來拆解一下剛才提到的大產品觀：眼、耳、鼻、舌、身、意。
簡單理解的話，眼，就是看到的你是什麽樣子；耳，是用戶聽說的你是什麽樣子；食品領域的話，勢必還涉及到嗅覺問題（鼻），它是否可以給用戶帶來愉悅的氣味；舌就是品嚐到這個產品時能不能讓用戶感覺很好；身指的是用戶跟這個產品近距離接觸時（也可以理解為外包裝）能夠給他們帶來什麽樣的感覺。
當眼、耳、鼻、舌、身這幾點都盡可能做到最好後，就會形成一個綜合的印象，這個綜合的印象，就是大產品觀中的“意”。
在內部的產品開發中，哪個產品滿足大產品觀中前六項中的項越多，這個產品就越具備優勢。這一點是我比較認同也比較堅持的一點。
今天，我們到底是要生產一個符合預期的產品，還是要生產一個超預期的產品？
在回答這個問題之前，我們要先明確一件事兒：新一代的90後、95後、00後用戶乃至到下一批的05後、10後用戶，沒有經曆過物質匱乏的時代，他們從出生開始接觸的物質層麵或者級別就遠遠比之前的其他人要高。這意味著他們對於一個產品的要求會更高。
我們如果隻是把這個產品做到符合預期，很難打動他們。因為對於用戶來說，這就是一個正常的產品。能夠滿足用戶基本需求，但不會在用戶心裏留下什麽印象。
但是，在過去的二三十年裏，整個中國市場在經曆從無到有的階段。在那個階段，做食品的認為把一個產品做好吃獲得用戶的喜歡就是上限，就是所追求的目標。放在今天，這已成了底線。
現在，我們必須得考慮在這個底線之上，我們還可以給到用戶什麽。在我看來，我們必須給到用戶更多的東西才可以做到超預期。
案例：鍾薛高的產品打造
我認為鍾薛高把產品做得好吃是應當應份（應該的）的，就是應該用更好的原料把產品的風味做得更加突出。我們沒有覺得這是鍾薛高的核心壁壘和優勢。
在一開始設計產品時，我們就想過一些點，比如外觀是瓦片狀，和其他冰淇淋不一樣。比如是不是可以盡量做到零添加或者說少添加？現在鍾薛高約80%的核心產品是無添加的，標簽非常清潔。
這就意味著，我們從好吃這個維度往上多走了一點點——看起來好像更健康。相當於是在好吃的基礎上給到用戶一些其他的東西。
比如我們有一款產品叫“小小係列”，比傳統的冰淇淋要更小，用料反而比鍾薛高所有產品都要好。
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在這個產品裏麵，我們不惜工本地加入了丹麥進口的有機牛奶，加入了膳食纖維，加入了一些鈣。我們希望孩子們在攝入它的時候，不僅能夠嚐到好吃的冰淇淋，還能夠攝入更多的營養。
再比如棒簽，別人用的都是木棒簽或者竹棒簽，我們用的是秸稈複合料的——在特定條件下可以降解，減少了碳排放量。
我們相信多數用戶身上有一種情結，假設默認為是一種公益情結，但基於自己每天工作很忙，能力也有限，很難專門去做公益、做環保，所以我們就用這種方式給到他們一種可能性：舉手之勞就能為環保盡一份力。
當然，這並不是真的做環保了，但用戶的心理分數是一分一分在往上加的。
所以鍾薛高的產品打造的“大產品觀”，不隻在說產品這一件事，還有周邊所有與用戶有觸點的東西。對於這一點，其實不限於食品產業，幾乎適用於所有產品。
3.消費升級，本質是一個底線不斷抬高的過程
最近幾年一直在講消費升級，什麽是消費升級？是不是我們去買更貴的東西了？這其實隻是表象，物價在漲，可是我們的收入也在漲，整個國民收入都在漲。
一個用戶之所以要買更貴的東西，從本質上來說，是因為TA希望得到更好的體驗和更好的產品。所謂更好的產品，就是不斷抬高底線的過程。
從鍾薛高“小小係列”產品的打造來看，我們就是這麽做的，除了吃本身，還讓它具備更多情感上與功能上的一些訴求。
這些毫無例外都會抬高生產成本，但我們特別感同身受的一點是：
今天的用戶並不吝嗇，作為一個品牌，如果願意對用戶慷慨一些，再慷慨一些，並且給到用戶想要的，用戶必將給你更好的回報。
4.眼睛看著產品，心裏念著品牌
前麵已經談到，產品是出發點。大家可以看下圖，是從去年9月份到現在，我們做的部分跨界產品。但是跨界到底該怎麽跨？其實，跨界的背後是在嚴格貫徹我們的大產品觀和品牌觀。
圖片來源於網絡
對鍾薛高來說，我們內部要求所有的跨界必須是以產出一個獨一無二的原創產品為前提的，簡單把兩個logo放到一起的跨界我們是不允許做的。
跨界本身是一個品牌行為，最後需要用產品來承接。所以我們跟所有的合作方都會共同在產品上花費最大的力氣。
跨界案例1：斷片兒
鍾薛高和瀘州老窖合作跨界的“斷片兒”，可不是個普通的酒味冰淇淋。
第一，在這款冰淇淋出現之前，市麵上的酒味冰淇淋所用的工藝都是混料的。
所謂混料，就是把一些酒精類物質甚至是酒精類的化學添加劑的香味物質，添加到奶酪裏麵形成一種混合。
但是我們在做這個產品的時候就在想：我們能不能像酒心巧克力一樣，把它做成一個夾心的，一口咬下去，裏麵會有半流質的像酒一樣的液體流出來。
圖片來源於微博：瀘州老窖中國榮耀
在去年，國內外還沒見過這樣的工藝，於是我們開始自己進行研發，也做成了。這個“成”包括兩個方麵的含義，一方麵，在技術點上是一個突破；另一方麵，這個技術點的突破給用戶帶來了意想不到的體驗——有液體流出的冰淇淋，這是我們的原創。
第二，和瀘州老窖合作，肯定要有酒，為了較好地呈現出酒的風味，我們進行了多次試驗，最終敲定用瀘州老窖60年前的基酒作為原料。最終這款產品變得非常誘人且獨特。
第三，是這個產品的名字，之所以叫“斷片兒”（內含濃香型白酒），一方麵是借用流行語進行傳播，一方麵是想直接告訴大家這款產品含酒精， 18歲以下的人不要吃，開車的人不要吃。
綜合以上，這款產品一推出來就爆了。但由於原料量受限製，不能全年供應，所以就將其作為每年的一個季節款產品。
跨界案例2：大魷魚
再比如大魷魚這個產品，是跟三隻鬆鼠一起做的跨界。大家看到這個，可能想到的是堅果風味的冰淇淋。但要想給用戶不一樣的體驗，就要出其不意。
當時我問章燎原總最近有什麽新產品，他說最近要主推的是小海鮮。於是，試驗開始了。我們兩邊的研發不斷碰撞，最終完成了整個產品的重構，做成了一個極具爭議的暗黑料理——大魷魚。
圖片來源於微博：三隻鬆鼠
喜歡的人和不喜歡的人絕對是一半一半。所以這款跨界產品不做長期銷售，隻在雙11當天賣一天。
跨界案例3：懶上癮
跟榮威汽車合作的“懶上癮”這款產品，連我們自己都覺得不可思議——一個汽車品牌是出於什麽目的，想找一個冰激淩的品牌去做跨界？
在雙方團隊碰撞的過程中，我們發現榮威汽車的藍色車係所用的藍色是非常帥的種藍色，於是就在想能不能做一個克萊因藍色的雪糕，因為藍色的冰激淩在全中國也是沒有的，又是一個獨創。
圖片來源於微博：鍾薛高
本著0添加的想法，我們使用了非常昂貴的藻藍蛋白，雖然成本很高，但成品效果是真的棒。
跨界案:4：燕窩流心
和小仙燉燕窩合作跨界的燕窩流心款，每片雪糕裏麵大概會有2點幾克到4克不等的真材實料的燕窩，成本高得嚇人，所以這個產品本身就不是一個符合商業邏輯的產品。
圖片來源於微博：鍾薛高
對於這一點，我們在設置產品時就想清楚了，哪些產品是要長線去做的，哪些產品就是為了品牌目的，或者回饋用戶，隻賣一天或者賣一個小時，賣完了就沒有了，以後可能也都不會有。
講完這幾個跨界案例，大家可能已經發現，我們表麵上是衝著合作品牌去的，實際上是為了為用戶製造超預期，不斷追求上限。
難道一個產品就隻是味道、隻是形狀、隻是顏色嗎？當然不是，與之合作的所有東西都是這個產品的一部分。
所以這是一個循環的邏輯，我們說“眼睛看著產品，但心裏你要念著品牌”，這句話倒過來也是一樣的，“你心裏想到的是品牌，但是你一定讓你的注意力要盯在產品上”，沒有這個產品，你所有的營銷、所有的品牌可能都會出問題。
5.“我”有“酒”，你有“故事”嗎？
講這麽多，就是想告訴大家，產品觀非常重要。
再往下解釋一層，商業的本質是什麽？就是用什麽樣的“故事”（產品）去換消費者手中的“酒”（錢）。你的“故事”能夠給消費者帶來價值，他們才願意作為交換給你“酒”喝。所以我們必須得把注意力放在產品上。
其實，消費者跟品牌之間的溝通幾乎都是這樣的一個路徑。無論我們做什麽產品和服務，隻要能夠滿足消費者的某個功能上的需求，消費者是願意為此付錢，甚至是會溢價的。這是我們說的第一個很好玩的點，也是我們開發產品的第一個思路。
我們還有另外一個思路，消費者同樣會拿著錢站在你麵前，兩人可以坐下來交個朋友，“我有酒，你有故事嗎？”這裏把它轉化成商業的語言就是，如果我們今天要打造一個產品或者服務，要如何滿足消費者的情感需求？就是講故事。
無論哪個思路，隻要你能滿足消費者的需求，他們都會心甘情願地與你分享TA的“酒”。
那如何跟消費者一直走下去？就是消費者聽完了這個故事，會跟你說“我還有酒，你還有故事嗎？”如果雙方都不斷有酒與故事，就能一路同行，持續獲得回報。
用兩句話來總結，就是以下兩種商業路徑：
第一，做一個什麽樣價值的產品讓消費者買單？體驗優先，滿足情感需求。
在體驗上麵利用“眼耳鼻舌身意”做到絕對的超預期，以此給消費者提供價值，讓用戶買單。
並且，產品每多構築一層優勢，你在時間效率上的優勢就會越大。也相當於為自己的產品和品牌的生存多爭取了一段時間。而品牌有個非常重要的的點就是時間。
所謂時間效率，就是一個產品隨著時間的推進很快就會過時，淡出消費者的視野。但是，如果能夠不斷為消費者提供超預期的東西，你的產品的流行時間就會變長。
第二，做一個什麽樣價格的產品讓消費者買單？成本優先，滿足功能需求。
我們需要用一個剛需性價比的方式讓消費者接受我們，讓價格變成打動消費者的一個重要利器。
所以我們在做產品的時候，可以自己先靜下來想一想，基於我們的品牌，基於我們的能力，我們做這個產品，究竟想用什麽去打動用戶，這個決定了產品將朝哪個重心去發展。
二、不太一樣的品牌觀
第二部分，和大家分享一下品牌觀。鍾薛高的品牌觀跟市場的一些主流品牌不是特別一致，我主要從以下幾個方麵談一下。
1.比品牌方法論更重要的是，品牌的信念
說起品牌，我首先想說一下我個人的體會：品牌的信念比方法論更重要。這是我十多年來一直堅信的。甚至於說，比起品牌信念，方法論一點也不重要。
當你對品牌沒有執念的時候，品牌這兩個字也隻是停留在你嘴上。這也是大家的共性：品牌說起來很重要，忙起來就比較次要，一旦又窮且忙就可以不要。還給自己找借口，生存為先。
在這種品牌信念之下，根本做不了品牌，因為品牌特別講究的是一以貫之。可以說，品牌信念，決定了你最終的行動方向與結果。
接下來，我就品牌信念來給大家做個拆解。
① 名氣大，不一定等於品牌
說到品牌，我們先來區分下名牌與品牌這兩個不同的概念。
我衡量品牌有一個很重要的標準，當某個“品牌”有一天從用戶身邊消失不見了，觀察用戶的態度是無所謂，還是悵然若失，如果是前者，證明消失的根本不是“品牌”。
前30年，有過很多賣得很火，銷量也很大的中國名牌，但算不上品牌，因為過去互聯網不發達，信息不對稱，大家可能是不得不買，而不是到處找著要買。這也是名牌與品牌的一個區別。
舉個簡單的例子，A有錢做央視黃金檔的廣告，B沒有錢做。這樣的媒體壟斷就造成大家隻知A而不知B。
更可怕的是渠道上的不對稱。就渠道本身而言，是可以用成本把競爭對手打出去的。比如過去我們去超市想買一個果汁，大概率是買了A果汁，仔細想想其實並不是我們多喜歡A果汁，而是因為買不到別的，不得不買。
從商業和生意的角度上來講，能夠做到信息的壟斷，渠道的排他，本身就是一種巨大的成功。因為它會帶來足夠大的規模，不管用戶是不是心甘情願地購買，反正我已經把貨賣給你了。
但是，我們今天單純講品牌的時候，就要從品牌的邏輯出發。
大家想一下，如果突然有一天你所在的城市沒了麥當勞、沒了星巴克、沒了蘋果體驗店，沒了熟悉的便利店，買不到華為手機，買不到農夫山泉，會不會覺得不可思議不可接受？
如果是，說明它們已經成為深入人心的品牌。
所以我們在做企業或者在創造一個產品、一個品牌的時候，一定要記住：名氣大的牌不一定等於品牌。同時，審視一下自己的“品牌”，到底是品牌還是名牌。
如果我們簡單粗暴地拿誰名氣大、誰規模大來說誰就是品牌，是有失偏頗的，而且一般這麽去想的企業確確實實大概率是做不出品牌的。
大家留心去看一些國際化的品牌，就會發現一些500強的品牌已經存在將近100年甚至100多年了。
所以什麽是品牌？首先要活得久，其次還要有穿越周期的能力。
② 品牌與規模大小、銷量多少無關
另外，品牌其實跟規模大小、銷量多少也無關。
最典型的例子是日本的一些店鋪。一家專門賣壽司的店，一家專門賣魚生的店，一家專門賣某種手工產品的店，看起來其貌不揚，但每天都排很長的隊。這個店可能全日本就一家，已經開了100年，整整三四代人，甚至四五代人就開著一家店，屬於國寶級的店。
從某個角度講，這是一個沒有規模的商業體，但不能否定它是品牌。千萬不要拿錯誤的尺子去丈量我們的“品牌”在今天到底是不是品牌。
③ 品牌的起點，源於產品
品牌不是說出來的，而是用戶感知出來的。但是品牌源於產品還不夠，還需要有個持續性的支點——不斷去輸出品牌價值觀，且言行一致，與用戶之間建立持續聯係。
時間越長，用戶對你的信任程度就會越高，與你的粘性就越大。慢慢地，品牌與用戶之間的連接就自然緊密起來了。
2.在某些特定階段，品牌和商業是相悖的
接下來，特別想提醒大家的是，在某些特定階段，品牌和商業是相悖的。理解這點的前提，是理解了“品牌的信念比方法論重要”。
據我所知，很多500強企業最開始進入中國市場時，設定的戰略基本是虧損10年，或者是虧損5年，並不是一進來就想著如何馬上賺錢。
為什麽？因為開始的虧損可以為企業換來兩樣東西：
第一個叫品牌，無論如何先讓大家體驗，讓大家知道；
第二個是通過品牌在市場上占據更多的份額。
至於先虧損後賺錢還是一上來就賺錢，取決於自己的企業未來要朝著什麽方向走，需要去審視企業當下的所處的階段，判斷企業的容錯率等。
接著說品牌，它其實並不複雜。一般來講，真正意義上的品牌，我們會用這樣幾個詞：
① 品牌會讓人心向往之
心向往之，表示不是因為不得不買，而是因為喜歡所以特別想買。這是品牌的一個特別突出的表征。
② 品牌會讓人內心踏實
很多時候品牌並不是一個讓人驚豔的一個東西。品牌時間越長，越會讓人感覺特別踏實，因為它會降低我們的選擇成本，品牌的基礎也會越來越穩固。所以讓人內心踏實也是品牌的一個特質。
③ 品牌會讓人心念一動
什麽是心念一動？
大家知道，我們並不是在任何時候目的性都非常明確，知道我們要什麽，知道我們要去哪，很多時候是百無聊賴或者說選擇困難。
但最終，總能做出選擇。這是因為在所有的已知類事物裏麵，我們心裏其實都有一份隱藏的購物清單，每次的選擇大概率源於此。
所以，所謂的心念一動，並不是靈光乍現，而是我們內心的隱藏購物清單在起作用。
因此，作為品牌，就必須想方設法地進入用戶心智當中的隱藏購物清單裏去，讓用戶心念一動。
綜合以上，是想告訴大家，品牌，隻有不變的方向，沒有普遍的方法。方法論可以看，但要記得常用常新，也別忘了時代背景。
3.如何從網紅走到長紅？
經常會有人問我一個問題，做一個網紅，做一個爆品，相對來說比較容易，但是如何從網紅走到長紅？
總體來說，我認為有三件事情特別重要：品質，創新，克製。
① 品質
一個品牌想要走得更長久，離不開品質，無論是產品品質還是服務品質。
做好品質是為了留住老用戶，做好留存，這是核心目的。有句話叫，老用戶帶給我們的利潤遠遠高於新用戶，且成本更低。
② 創新
本質上講，創新是為了吸引新用戶。老用戶固然重要，但從門口走過1000個人，每次隻進來100個人，相當於用戶白白流失掉了。
所以，我們要拿一些新的產品、新的服務、新的菜式去吸引那些老品不能夠吸引的人。慢慢地，新用戶就會沉澱為老用戶。這是一個周而複始的過程。
③ 克製
做品牌，不是取決於你做了什麽，而是取決於你知道不做什麽。所以克製特別重要，這也是鍾薛高所奉行的。
私域流量吵得火熱的時候，我們選擇了不做，不是因為私域流量不好，而是經過分析，我們認為私域流量更適合一些決策成本高、決策過程長、決策鏈路比較複雜的產品或者服務，對於冰激淩來講，並不適用。
比如做私域流量需要和用戶交流互動，這時也會麵臨一道選擇題：打擾用戶，可能會增加銷售幾率，營收也會跟著增加；不打擾用戶，接受營收不增加的現狀。
站在純粹的商業或者利潤的角度來講，我們應該選前者，但最終還是選擇了後者，我們選擇站在品牌的角度去考慮。
用戶是品牌的基礎，我們除了要給用戶好的，還要考慮如何減少給用戶壞的。
品質，創新，克製，這三件事如果大家努力做到了，或者一直在做，大概率會讓這個品牌走得更長久一點。當然，遇到黑天鵝事件另說，畢竟屬於不可控事件。
三、打動用戶，知易行難
如何把一個產品或者品牌從0~1更好更快地做起來？
1.產品突破，內容突破，外圍造勢
要想獲得用戶喜歡，首先得讓用戶知道你是誰，所以我們第一要做好產品的突破，為內容突破提供堅實的素材庫和足夠的彈藥。給到用戶超預期的突破點越多，將來就會有更多的話題可以跟用戶去溝通去互動。
當你沒有這些或者缺少這些的時候，你的內容突破很難做到。你不能永遠拿一個產品給用戶說“好吃好吃，來嚐嚐吧”，“好看好看，來買吧”。
外圍造勢非常簡單，當產品突破提供了足夠多的有效突破點，進而支撐了之後大量內容的輸出，然後利用一定的資源讓這些內容的傳播範圍變得更廣。這樣就完成了“三部曲”。
準確來說，任何一個新產品或者新品牌做到“三部曲”中的兩步，大概率會在用戶那裏形成一定的口碑和聲勢。
當然，想有突破點，想製造話題，就不能從商業邏輯出發，而要從頻偏邏輯出發，做這些，就是為了讓大家記住我們的品牌。
比如現在很多人在談起鍾薛高的時候，對鍾薛高的第一印象還是那個66塊錢的粉色巧克力——厄瓜多爾粉鑽。
這款產品做了很多獨一無二的突破，單單從原料上（粉色的天然可可，昂貴的柚子）、風味上、價格上就帶來了巨大的話題。
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雖然在2018年雙11的時候，做了這麽一件賠錢的事情，但兩年之後，它依然不斷發酵著，不斷影響著很多人，促使這些人來天貓商城搜索鍾薛高，來體驗鍾薛高，嚐試鍾薛高，這個效果是無可估量的。正如“某些特定階段，品牌和商業是相悖的”。
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2.柔性品牌策略，品牌標簽化而非臉譜化
在這個時代，品牌應該進行標簽化，而不是臉譜化。
柔性品牌策略，是鍾薛高獨有的一個方法論。它是相對於原來的定位理論，即剛性品牌策略對應而生的。剛性品牌策略是自我設定人設，向用戶灌輸，證明，試圖讓用戶相信，是主觀的。柔性品牌策略是用戶給品牌設定人設，更加客觀。
以我們為例，鍾薛高一定要給自己設立一個標簽嗎？不見得。我們一開始采用的柔性品牌策略——隻讓用戶知道我們是做冰激淩的就夠了。
但是，我們會有各種各樣不同的快閃，用各種方式與用戶進行溝通互動，與各種品牌做聯動……讓用戶給我們貼上不一樣的標簽，每一個都是鍾薛高，是用戶對產品真實的感知和反饋。
我們相信，當我們身上有1000萬個標簽的時候，裏麵一定會有一些高度重合的內容。可能是幾個詞，可能是幾句話，就形成了鍾薛高的定位。
撇開這兩個理論或者兩個做法的對與錯，使用柔性品牌策略首先不會把自己框得很死，這樣你在做品牌，做活動時彈性也會更大，會更好玩。
在鍾薛高成立的兩年來，我們跟不同的場景，書、電影、明星、網紅，與各種不同的標簽發生著關係和故事，慢慢地構成了一個有血有肉且更加豐滿的鍾薛高，而不是一個灌輸型的鍾薛高。
3.克製溝通，互動取代灌輸
打動用戶的第三點是溝通策略，還是會談到克製，也是柔軟的一種表現——你必須要理解“用互動去取代灌輸”這件事情非常重要。
大家想一想，新一代的年輕用戶如何才會跟我們互動？如何才能跟我們做朋友？
我們知道，90後95後00後這批年輕人，從小就有強烈的自主性，他們的眼界更開闊，他們看世界的角度更多元，甚至更自如。他們討厭被人嘮叨，他們更願意與你平等對話，甚至更希望你彎下腰來，蹲下來，跟我一起坐在地上去聊聊。
所以，我們在與用戶溝通的時候，要盡可能地保留一些互動的內容，將自主權交給用戶，而不是過去30年那種“我說你聽”的方式。否則，我們很難走近用戶，走到他們心裏。
就像我們名字，在產品上市後內部不允許對外解釋我們為什麽叫“鍾薛高”，因為我們認為每個用戶都會有自己獨特的解讀，也想看看他們會怎麽玩。後來發現，用戶們玩得非常“瘋”，腦洞大開，特別好玩。
如果一開始就解釋得清清楚楚，就缺少了這樣一個有趣的過程，用戶也缺少了挖掘樂趣的機會。
一定要學會給用戶留白，花更多的心思在產品和體驗上，給予他們創造想象的空間，而不是讓他們被動接受。這也是我們今天在做一個品牌或者產品的時候要注意的。
4.警惕負向
除了我們自己的打法和經驗外，還有一些我們自己警惕的負向的東西和大家分享一下，避免掉坑。
① 為了差異而差異
警惕“為了差異而差異”，是追求強差異的表現，成功的概率非常小。想要成功，就要放棄這種想法。
我們可以在一些細節上做出一點改變，讓用戶感覺到一點小小的驚喜就夠了。不要小看這些小驚喜，每一個小驚喜疊加起來，就會變成一個大驚喜。
② 自以為是的差異
我們有個共同的人性，沒有人會認為自己審美不好。當存在這種審美的盲目自信時，就很容易出現自以為是的差異，特別害人。
舉個簡單的例子，企業在打造產品時投入龐大資源，做足充分準備，希望把它打造成一個與眾不同的產品，企業也相信自己的產品已經做得非常與眾不同，但在市場上就是賣不動，用戶就是不買單。
為什麽？唯一的答案就是，你認為的那個不一樣和用戶認為的不一樣，是有落差的，你沒有滿足用戶以為的不一樣。
③ 沒有核心壁壘的差異
我們總覺得，我們的設計很好是我們的優點，我們的味道很好是我們的優點，產品零添加、健康是我們核心的優點。
但這些都不是我們的核心壁壘，因為這些差異別人都是可以去追趕的。真正的差異是依托於每一個小點上的差異，進而積累起來的巨大差異，時間越長，這種差異的價值會越大。
我們經常看見一個爆品，在某個點上非常具有差異化，但曇花一現。因為它隻在這個點上有差異，而每個差異都有時效性，在實效性過去的那一刻，如果新差異還沒有形成，就很容易成為曇花一現的爆品。
四、做品牌，不迷信ROI與大單品
1.不迷信ROI
如果每一分錢的投入都要拿顯性回報來換算，就可以直接撤掉品牌部門了。既然我們可以拿錢去買流量，拿流量來計算ROI，把它換成銷量，為什麽還要做品牌？
通過買流量來轉換銷量，基本上是一個相對恒定的值。做品牌的話，一開始可能ROI（投入產出率）可能是1:0.8，但隨著品牌越做越強時，你的勢能就是個不斷疊加的過程，ROI的值每年都是動態變化的，它會從1:0.8變成1:2.5，再變成1:3甚至1:4，1:5，這是品牌的價值所在。
品牌如果不能產生溢價，就不用做品牌了。
2.不迷信大單品
真正的大單品是那種可以賣很久，有超強滲透力，且在這個品類裏占據最大市場份額的產品。
最近六七年，幾乎沒有看到過什麽大單品。因為隨著互聯網、移動互聯網的快速發展，當信息開始對稱，渠道開始對稱，支撐大單品存在的土壤已經不在了。現在再去做大單品，就會造成我們的投入和產出不成正比。
所以，我們自己是不太想做大單品的。用戶今天因為喜歡一個口味蜂擁而來，明天一定會因為喜歡另外一個東西蜂擁而去。
為此，我們采取了很多的手段，任何一款產品銷售超過一定比例時，我們都會人為去控製。這條路我們正處於摸索當中，或許會有效緩解品牌的一個生命周期。
我們希望大家能記住的不是鍾薛高的某個單品、某個口味，而是記住鍾薛高。就像大家並不是多愛星巴克的什麽口味，大家記住的是星巴克。
五、兩年來的感受
1.人往高處走
隨著時代的發展，用戶心智也發生了變遷。我們今天經常爭論的是，賣性價比還是賣價值？這是個消費降級的時代還是個消費升級的時代？
對於這個爭論，我們要相信大勢所趨，隻要不出現斷崖式的經濟下跌和特別大規模的天災人禍，人一定往高處走，這是人性必然。我們每個人都有權利，也有本能去追求更好更幸福的生活。
沒有人不想要好的東西，但30年前，人們在麵對好東西時首先要考慮的是它是否匹配我的收入，於是公認為價廉物美是我們最喜歡的東西。
但是在未來，如果經濟持續高走，大家的收入繼續轉高，會有更多的家庭和用戶轉為中產，大家麵對好東西時，首先會想的是這個東西是否適合我。在這個前提下，價格最好也不要太離譜。
這是一個本質上的用戶心智的變遷，而這一點很可能會貫穿未來整整10年甚至更久。
2.“做”與“擊穿”是兩回事
我們在做品牌、做產品、做推廣的時候，經常說我們要“做”什麽，而不是“擊穿”什麽。
對於“做”，人人都可以，但做了不代表就能脫穎而出。“擊穿”就不一樣了，如果你能找準一個正確的陣地，把精力集中進去，用超過對手幾倍的力量在這個領域打透，成功的可能性會更大。
3.增長與護城河
增長足夠快，別人才難以追上；護城河足夠寬，別人才難以跨過。在整個企業和品牌發展的過程中，要不斷問自己以下幾個問題：
第一，我們要做的這件事兒，我們要設計的產品和品牌，優勢到底在哪裏？
做食品的，千萬不要認為自己的優勢就是好吃、好看、不添加，這隻是開始時的階段性優勢，隻靠這些優勢，在下個階段可能就被超過了。
所以，你必須非常清晰地認識到自己在當下階段的優勢所在，也要知道如何打造下一個階段的優勢。
第二，現在這個優勢別人是不是也能做？
思考後，你大概率會發現這個優勢別人也是能做的，除非這個優勢是一個強技術壁壘。但是，不用太擔心。
第三，如果別人也這樣做，我這個優勢是否還存在？
比如這個市場上原來隻有我一家有這個優勢，現在有兩家，沒關係，因為當前賽道足夠大，我們這個優勢依然存在。
第四，持續建立什麽樣的優勢？
當你建立了足夠強大的優勢以後，即便大錢和巨頭進來，也要花很大力氣才能攻破原有局麵。
你要麽致力於非常強悍的技術領域，打造一些功能性的東西，做出極強、極致的功能壁壘，用功能去換用戶的“酒”，我帶你一程，你把“酒”給我；要麽致力於樹立強大的品牌，品牌代表著情感價值，我們不斷給用戶講故事，讓用戶不斷給我們“酒”。
無論走哪條路，隻有做到持續的迭代或者持續的極致，才可能成為一個不可替代的品牌。
4.ABC波段和1.0模式
ABC波段是指，很多初創企業基於現狀，認為自己的企業還很小，資金、能力也有限，應該先去解決A問題，等解決完了再去解決B問題，B問題解決完了再去解決C問題。這對於企業資金和資源利用效率而言，是最好的模式。
但是，市場往往很殘酷，從來不以我們的主觀意誌為轉移。想想產品、銷售與供應鏈之間的關係，在你供應鏈不夠完善不夠好的時候，它極有可能連帶銷售一起出現問題。
與ABC波段模式相對應的是1.0模式，也即1.0係統。一開始做的是整個平台，銷售、品牌、供應鏈是並重的，並且要保證這三者之間的相互匹配，能夠一起“走路”。等到沒有明顯的短板以後，再集體將其升級到2.0、3.0。
這兩種模式各有利弊，大家可以根據企業自身狀況研究一下。
