每周隻需要工作20個小時的世界是怎樣的?

來源: 2020-04-27 01:19:56 [] [舊帖] [給我悄悄話] 本文已被閱讀: 次 (16054 bytes)

帶著觀點看商業。超級觀點,來自新商業踐行者的前沿觀察。



特約觀察員 曼努埃爾·迪亞斯

隻能用信件和電話進行交流、在同一間辦公室工作的時代已經遠去。世界真的發生了如此巨大的變化嗎?其實沒有,但我們所擁有的技術確實使一些難以置信的事成為可能——企業的社交網絡、視頻會議、即時通信工具、在線辦公組件(使共同編輯文件成為可能)……但是,高德納谘詢公司(Gartner)指出,80%以開發這些工具為目的的創業項目以失敗告終。這又一次證明,數字化不是技術問題而是人的問題,譬如管理、組織及文化等。數字化意味著企業中某些神聖而不可侵犯的原則的終結——至少是重塑,這肯定會帶來一些痛楚。

企業要像有機體一樣存活

第一項神聖而不可侵犯的原則涉及層級製度。在“管理”這個術語被普遍接受之前,我們使用的是“領導藝術”——這是在那個將智者從具體操作者中分離出來的時代形成的一種觀點。那些執行具體操作的人除了他們的操作能力外沒有為企業提供其他任何附加值。如今,員工的受教育水平已經較高。問題是,企業是否認識到它限製了員工潛力得到最充分的發揮。企業重新建立層級模式的例子很多。從像Zappos這樣的初創公司到像戈爾公司(WL Gore)這樣的傳統企業,它們的團隊根據應該完成的任務、為客戶提供的服務等目標而自行安排甚至自行分配任務。在這樣的團隊中,責任並沒有消失,而是被簡單由“內部合作夥伴”(也就是員工)合作承擔,他們對所做出的決策及產生的相關後果負責並在對團隊有重要影響的決策執行中緊密合作。

這種打破層級製度的趨勢體現在一項名為“自由企業”的運動中。要解放企業,重要的是將它的員工從適得其反的邏輯中解放出來,從企業結構和管理的重壓下解放出來。如今的企業結構和管理行為與它們的初始目標產生了相反的效果:它們並沒有簡化並加速工作的進行,而是使工作變得更複雜。

來自外部的變化和複雜性會直接引發企業內部的混亂。目前,企業的反應能力和適應能力因其自身組織結構、管理行為的不當而受到限製;而且會議、決策周期和報告等使企業運營變得繁冗拖遝,這與企業要走出困境必須反應敏捷是背道而馳的。在數字時代,企業要以項目和客戶為中心對自身進行組織安排,要像有機體一樣存活。

企業管理者將以協助者、支持者的角色為他的團隊服務。這正是印度HCL科技有限公司所采用的模式。它的首席執行官維尼特·納亞爾(Vineet Nayar) 說過:“能為企業帶來價值的是那些麵向客戶的人,沒有人比他們更清楚應該向客戶提供什麽新服務。”管理者的角色是幫助他們行事,而不是告訴他們該做什麽 。當然,這需要管理者有很強的管理意願。技術能為管理的實現提供幫助:它可以使企業狀況更透明、更適於協作,同時會促進管理者與其團隊間的合作,使管理者與其團隊的關係更加密切,並幫助管理者真正將自己放在企業公仆的位置上。

客戶體驗是隨員工體驗而來的

第二項神聖而不可侵犯的原則涉及工作地點。流動性改變了人與人在工作地點方麵的關係。工作不再需要在某個固定的地方進行,工作是一種態度、一種需要。現在,不但工作團隊越來越分散(我們不與身邊的人一起工作),而且工作地點越來越多樣化。我們可以在公共交通設施上、客戶所在地或第三方場所工作;我們可以在電腦前工作,也可以通過智能手機或平板電腦工作。隻有將蘋果電腦擺在辦公桌上才是工作場所應有樣子的固有印象將隨著我們這一代人消失。

流動性是一個擺在我們麵前的現實。但願企業不要再強迫員工回到辦公室來完成某項關鍵任務。辦公地點多樣化是經濟方麵的迫切需要:無論人在哪裏,做好需要做的事情就可以了。但這終究還是一個社會問題:現在是時候采取必要措施減少交通給環境造成的影響了,能源的轉型也迫在眉睫。讓我們認真考慮一下數十萬人每天用兩小時以上的時間乘坐公共交通工具或是開車去上班所造成的時間浪費和環境汙染(以巴黎為例)。現在許多企業開始考慮遠程辦公,允許員工在離住所較近的第三方辦公地點工作。這在技術方麵是可行的。這會使一些敢於嚐試的企業以近乎虛擬企業的方式運營,不再有辦公室或者辦公室隻是一個相聚的地方。

這場工作空間的革命將從兩方麵展開。

首先,這是一次邁向實用主義文化的管理模式的更新。員工在工作地點待多長時間並不重要,重要的是他實際的產出。其次,工作順利完成是以員工的主觀能動性為基礎的,流動性和遠程辦公則對員工的主觀能動性提出了更高的要求。工作中員工主觀能動性的調動不是由他自己單獨完成的,而是在很大程度上取決於企業對員工是否具有足夠的吸引力。

我將以員工的主觀能動性這個近年來的時尚概念為基礎來談談我稱之為員工體驗的概念。在前麵,我已經多次提到“體驗”這個詞,這是因為客戶體驗是數字化商業模式的核心。企業轉型就要創造新的體驗,但是如果認為我們可以將員工排除在新體驗以外,這將是一個嚴重的錯誤。正如奔馳的首席執行官在2014年夏天所說的那樣:客戶體驗就是我們的品牌,而客戶體驗是隨員工體驗而來的。在法國,對員工體驗的概念已經有很多的研究:員工不會為客戶提供他無法從企業中獲得的體驗。如果企業讓員工的生活變得複雜而且不舒適,企業將會看到員工會使客戶的體驗變得同樣糟糕。員工的表現和主觀能動性會受到員工體驗的影響,進而反映到員工對客戶體驗做出的承諾中。企業要提高員工的能動性,可以從員工與其管理者、其他員工、生產流程、行政流程、工作環境等等諸多方麵的關係來考慮,這些參數都將影響員工的參與度和生產率。企業可以改進的領域幾乎是無限的。

很簡單,員工體驗的改善在於簡化那些煩瑣耗時的活動:從會議室的預定到信息的查詢,管理的作用應該是協助完成這些任務而不是使這些任務更複雜化、更緩慢。彼得·德魯克(Peter Drucker)曾說過:“所謂管理的本質就是使工作變得困難。”應該通過簡化組織結構及流程來增強員工的主觀能動性以達到有效和高產。

組織、工作的簡化將使決策變得更容易

更多的合作和集體智慧能讓我們做出更好的決策並使決策的參與者以更大的能動性投入決策的實施過程中。這意味著更大量的數據的使用,這進而使快速製定明智的決策成為可能。當前,80%的決策是以企業高層管理者的直覺為唯一基礎製定的,而不管管理者是否對決策可能產生的後果有真實確切的認識。直覺決策是一種潛意識的決策過程。如今,智能代理通過將無限的數據關聯起來,幫助決策者和員工更好地評估決策可能產生的後果。最終,決策仍是由人做出的,但是決策結果會有一定程度的量化確定性,同時決策者將對結果有足夠的認知。沒有人能在規定的時間裏對數十頁Excel表格進行周密的分析並做出綜合性決策,但機器可以。與其浪費時間和精力來積累、分析並試圖弄清數據和信息的意義而最終還是有可能會做出一個有偏差的決策——這種情況的概率是80%——還不如讓機器對企業內部和外部的全部可用信息進行分析並根據評估的確定性程度提出可選方案。對於最終決策者來說,這既省時又省力,他可以更專注於如何永遠淩駕於機器之上——將革新性和創造性體現在對方案的選擇上。

如今,即使應聘者有一份非典型的簡曆,我們也可以預言他在某個給定崗位上的能力表現。美國最大的連鎖電影院AMC影院識別出了在公司業績中起關鍵作用的崗位——也許不同於我們主觀認為的那些崗位。他們意識到,為企業的利潤做出最大貢獻的是那些向客人銷售飲料和零食的員工。現在,使用IBM的沃森係統,回答戰略會議上管理者的問題已成為可能。管理者將可以通過自然語言向沃森提出諸如購買哪家公司的產品或服務、采取哪種關鍵決策等問題,並通過與沃森的交流來進一步完善決策。香港一家風險投資公司Deep Knowledge Ventures已任命人工智能機器人為董事會成員,它可為該公司提出並確認投資戰略。

你可能看過在美國很受歡迎的《危險邊緣》(Jeopardy)節目,節目中沃森將最好的人類候選人打得落花流水。要知道,沃森係統是信息搜尋這個最耗時、 最乏味的工作的未來。

目前,企業中存在著兩種合作的方式,一種是生產性的,一種非生產性的。生產性的合作是將智慧、知識和才能結合在一起進行創新和生產。非生產性的合作是員工與同事們一起投入時間、不斷搜尋,以獲取所需信息。而新技術很快會使這些做法成為過去。員工將可以用自然語言提出“通常的折扣率是多少?”“誰能成為我們與汽車製造商那個項目供應鏈方麵的專家?最好是個能在多元文化環境中遊刃有餘的人”等各種問題,並得到一係列具有相對確定性的答案。然後,由機器負責利用企業的信息庫來進行搜索工作,將數據關聯起來,並提供一個正式的易懂的答案。

工作將成為我們生活中的一項活動嗎?

數字時代的工作是建立在領導、體驗、數據這三大支柱上的。這為每個人的生活注入了新的意義。

在領導和體驗方麵,我們可以看到,就業合同已經不足以保證員工的主觀能動性。特別是對於新一代來說,他們因為看清了企業界的情況,所以往往不再心存幻想。他們在麵臨新挑戰、符合個人發展邏輯、能實現個人價值的前提下才會充分發揮主觀能動性。

如今,那些以業績和創新的組織模式震驚世界的企業有一個共同點:它們的員工相信工作是有意義的。穀歌、蘋果公司,還有些傳統企業,如戈爾公司和巴西的塞氏企業(Semco SA),它們將企業未來與員工願望緊密結合在一起,它們的成功是依靠員工對企業模式的堅定支持和積極參與而實現的。它們的員工每天早上起來不是為了去工作,而是為了完成一項任務、改變一些事情、履行自身使命並有所作為。員工相信他們的所作所為不僅會對所在企業及客戶產生影響,有時甚至會對社會產生一定的影響。個人能力隻有在被相同價值觀緊密凝聚在一起的集體中得到體現才是有價值的。

數據將徹底改變我們的工作方式和決策方式,甚至會改變工作的概念和眾多的行業。你一定聽到過許多關於工作有朝一日是否會被機器取代的爭論:從出租車司機到致力於研究工作或進行信息處理工作的“白領”,眾多的職業在未來都將成為過時的職業。隻有創作型職業中的“藍領”或“白領”還處在相對安全的狀態中。當然,伴隨著數字革命進程,也會有新職業產生。平穩地實現向數字時代的過渡是非常重要的。我們正麵臨史無前例的教育和培訓挑戰。

在這裏,我想進一步談談工作在我們生活中的意義。我們不是將很快進入一個全新的世界嗎?在這個新世界裏,工作在人們生活中的地位會完全不一樣嗎? 裏夫金(Rifkin)曾預言:將來我們每周隻需要工作20個小時就可以生產出人類所需要的一切。這個預言有望實現嗎? 無論是墨西哥億萬富翁卡洛斯·斯利姆(Carlos Slim)、穀歌的創始人拉裏·佩奇(Larry Page),還是英國維珍集團創始人理查德·布蘭森(Richard Branson),這些大企業家都在自問:隨著共享經濟和智能機器的出現,在不久的將來,我們的工作會減少,那我們對工作的狂熱是否仍然有意義? 如果在數字時代工作將被重塑,那麽真正的革命可能體現在去從事那些隻有人類能做而機器無法完成的工作,也就是說創造、創新和不斷學習以完善自身發展,去做我們喜歡做的事。 工作將成為我們生活中的一項活動嗎?

有件事是肯定的,工作會更接近於我們生活中的其他活動。我們在工作中取得成功,是因為我們在工作中可以展現自己的特點、蓬勃發展並完善自己。最理想的狀態是,工作能使我們更好地享受生活。這一天將很快到來,因此我們應該開始就自己的未來進行思考:我們想要什麽?我們如何去實現它?這場革命已經顯示了它的巨大威力,機器在取代體力勞動者的工作後已經開始取代腦力工作者的工作。如果我們要充分利用目前的革命而不要忍受那最黑暗的一麵,我們就不應該對現實視而不見,而要全力以赴抓住數字化浪潮給我們帶來的機遇。

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