23歲創業，28歲入選福布斯中國青年領袖，他說...

與印奇聊開源、AI公司在新基建中的角色、如何麵對巨頭的競爭、與傳統企業怎樣合作共生、個人與組織的成長。

 

圖片攝影｜史小兵

三個月前的1月20日，曠視科技的辦公會已經滿是春節假期的氣氛。

但就在當晚，鍾南山院士接受央視連線時，明確表示新型冠狀肺炎存在人傳人現象。新冠肺炎疫情的緊張氛圍陡然上升。

“我們當時發現篩查的標準是發熱，就在想人工智能（AI）可以做些什麽？”4月19日，人工智能獨角獸曠視科技聯合創始人、CEO印奇做客《中國企業家》雜誌35周年大型對話節目《何問西東》時，回憶起了曠視當時的反應。

1月24日大年初一，應急項目組緊急成立，100多人加入到人工智能測溫方案的研發。10天後，曠視明驥AI智能測溫係統正式交付試運行。印奇透露，曠視的測溫方案目前已經應用在北京各大地鐵、超市等場景。

之所以能在10天之內搞定這樣一套方案，一個很重要的原因是曠視擁有自研的新一代AI生產力平台“Brain++”，這使得快速生產部署算法成為可能。3月底，作為Brain++內核組件的深度學習框架曠視天元（MegEngine）正式對外開源，這讓不少人感到驚訝。

印奇將算法比喻成為一道菜，而Brain++就是中央廚房，它可以規模化地生產各類美味佳肴。

Brain++對曠視科技有著標誌性的意義。“它是曠視新階段的標注，標誌著我們從狹義的人臉識別公司變成一家更綜合的公司。”印奇說。

曠視科技由印奇、唐文斌和楊沐創辦於2011年10月，經過三年的技術探索、兩年的商業化嚐試，從2017年開始進入商業化快速擴張。

2019年8月，曠視科技向港交所提交招股書。招股書顯示，2017年和2018年，曠視的營業收入同比增長分別為361%、356%。2019年同比增長也超過200%。

2019年初，曠視科技對外宣布加速向AIoT方向布局，形成了以手機等個人物聯網、城市物聯網之外的第三個場景。

作為這樣一個極速長大的獨角獸的掌舵者，印奇也在隨著公司的壯大不斷進化。他嚐試著從聯想集團創始人柳傳誌、阿裏巴巴創始人馬雲等企業家身上學習，自己也在不斷思考，如在疫情時他就在不斷的“靈魂拷問”：曠視的核心競爭力是什麽？

思考後，印奇覺得在突如其來的挑戰裏，AI公司應該更聚焦於擅長的東西，同時把握好戰略節奏，思考先做什麽後做什麽。

在與《中國企業家》雜誌社社長何振紅一個多小時的對話裏，印奇談到曠視為什麽選擇開源、AI公司在新基建中的角色、如何麵對巨頭的競爭、與傳統企業怎樣合作共生、個人與組織的成長等等話題。

這樣一位1988年出生的創業者有著自己的價值觀。印奇從很小的時候就相信，“想獲得多少就要付出多少”，正因為如此，“目標很大”的印奇與曠視，將付出的挫折、困難當作理所應當付出的代價，這讓他麵對挫折更加坦然，也讓他更信奉長期主義。

還是明顯可以察覺出印奇的成熟。2018年初接受《中國企業家》采訪時，印奇還將曠視的夢想對標為穀歌。而兩年後，他意識到“越來越覺得可能不用找一個標簽，因為所處的時代其實很不一樣”。

德魯克晚年時對於什麽是優秀企業的回答對印奇影響很大，這讓他想到判斷一個企業不能隻從盈利和規模。

“我想曠視未來未必一定規模很大，以世界500強來判定好不好也不一定，但一定是我們覺得我們自己很自豪、能夠獲得行業尊敬的企業。”印奇說。



以下為對話實錄，有刪節。

曠視不再隻是人臉識別公司

何振紅：你們最近做了一件大事，發布了AI深度學習生產力平台“Brain++”，並且開源了其中的算法框架“天元”係統。Brain++和之前大家熟悉的Face++是什麽關係？

印奇：我們在創業的第一天，就把曠視的發展切成了三個步驟：第一步是實現眼睛裏很重要的功能叫人臉識別；第二步希望實現非常智慧化的機器的眼睛；最終目標是實現機器的大腦。

Face++代表我們第一階段的使命，我們現在處於第二階段和第三階段中間，Brain++是我們對第三階段的向往。它是對曠視新階段的標注，標誌著我們從狹義的人臉識別公司變成一個更綜合的公司。

疫情期間我也思考了很多。其實當大家麵臨大的外部挑戰的時候，最好的方式就是做靈魂拷問。思考的的結果是要更聚焦，想清楚什麽是你最核心的競爭力，怎麽去製定戰略的節奏。

何振紅：那我們沿著你這個靈魂拷問，拷問下去，曠視的核心競爭力是什麽？

印奇：曠視的核心能力首先是深度學習。我們最近發布的“Brain++”人工智能深度學習生產力平台，如果把算法看成一道菜的話，Brain++就是一個中央廚房，它可以很規模化地流水線化的生產美味佳肴。

算法也是一種軟件，原來隻有極少數很聰明的人可以寫一個很好的算法。我們其實就是為了降低門檻，提供了一套開發工具，希望未來5年之後，每個人可以寫自己的算法，這是一個大眾化的過程。

何振紅：一個開源的例子就是安卓係統，結果穀歌成為巨無霸的存在，建立起護城河。曠視做開源的時候，是不是也有一個穀歌這樣的夢？

印奇：曠視有一個核心的文化叫技術信仰、價值務實，開源挺體現這兩方麵。

首先客戶真正的需要和推動技術的進步，這是開源的一個出發點。同時作為一家企業，每一個戰略決策肯定是出於商業考量，我們還比較小，但也許5年10年之後有機會成長相對較大，這裏麵需要開源生態的構建和社群的構建，這是非常重要的環節。

何振紅：我們知道去年8月曠視提交了IPO，現在是一個什麽狀態？上市這件事情，對於曠視意味著什麽？

印奇：我們在決定上市的時候，想把很多公司更本質的東西更透明化給大家，現在在過程中其實不太方便說。

在我來看，曠視還保持著創業的底色。我對上市其實沒有那麽在意，有很多永遠都沒有上市企業也非常優秀，曠視當時提出上市的想法，更多還是把企業管理和企業品牌上升到下一個階段的訴求。

曠視非常希望未來不光是中國優秀的有代表性的人工智能公司，也能夠去國際化市場展現中國技術，希望能夠有更加國際化的企業治理，這是我們選擇上市的一個點。

其實從我們財務狀況，包括現金的狀況，短期沒有特別融資的訴求。最終資本的操作一定是符合公司大戰略，我們在每一次資本選擇上都回歸本質，同時也沒那麽著急。

新基建要有單點爆破來帶動

何振紅：我們經曆過一個互聯網+的時代，到AI+的時候會怎樣？

印奇：無論是互聯網+還是AI+，都要分為兩步走：第一步建基礎設施，第二步建應用。現在AI有一些應用迸發，但更多是建基礎設施階段。5G、雲計算，都是為AI+提供的基礎設施。因為我們需要有很強大的算力和很通暢的網絡，在這上麵嫁接各種各樣的AI應用。

何振紅：我們剛剛寫了一本書《聚裂》，認為在新的智能時代，5G+雲+AI三個技術不是單一發揮作用的，而合在一起聚合發揮作用，你同意這個觀點嗎？曠視如何用你的AI技術和雲、5G技術結合。

印奇：我非常同意這個觀點。技術的演進其實沒有新的東西，它每一次的演進過程是比較類似的。

當我們在5G、AI、雲的發展裏，它一定要有一些單點突破的東西，一定是一些場景先被引爆，而不是百花齊放，然後反向催生基礎設施建設。

何振紅：你覺得現在哪些場景具有爆破的潛力？

印奇：曠視選了三個方向，第一個是以消費電子、手機為核心，第二個以城市為單位，以上兩個領域其實已經很明確爆發了。

第三個領域是大家非常期待但是還需要時間的，就是工業4.0或者智能製造，這可能是更大的一個場景，但它需要一些時間。這三個大場景未來5年以內有機會大爆破。

何振紅：第三個場景我們也叫供應鏈。曠視的整個收入結構，這一塊什麽時候可以成為比較重要的部分？

印奇：曠視在三個場景上不是平均發力，現在城市的場景是一個主體，但供應鏈場景增速是最快的，因為它早期體量比較小。保守點講5年以內，也可能在未來兩三年，一定會在供應鏈方麵談論更多。



與巨頭競爭，更重要的是向內看

何振紅：新基礎設施領域出現了華為阿裏騰訊等非常多大公司，曠視的夢想有多大？

印奇：第一，如果我們回頭看的話，每一代的基礎設施是由不同企業完成的。

AI+時代的基礎設施，第一是雲，提供強大的計算和存儲的能力；第二是5G，提供一個更好的傳輸的能力；第三是AI，但無論修建雲還是更好的通路，本質上最後還是要回答什麽樣的應用和數據跑在雲和5G裏，這需要AI來回答。

何振紅：那你怎麽看在這個領域與巨頭的競爭？

印奇：競爭既是向外看，更重要的是向內看。當了解自己擅長什麽，就知道什麽樣的戰役能打贏，或者自己的邊界。

現在企業邊界越來越模糊，但如果往內看，它們知道哪些是一定要堅守的核心壁壘和城池，哪些是可以合作的。

曠視的核心的能力，還是深度學習、Brain++和更底層芯片的結合，跟AI的核心能力相關的，我們自己認為競爭是有信心的。

何振紅：除了IT巨頭，比如說像格力這樣的公司也在智能製造領域發力，你們怎麽跟他們競爭，有沒有可能共生？

印奇：對於傳統製造型巨頭自身的轉型，可能任何製造巨頭，它其實圍繞自己的產業鏈，需要的是整個大的連通以及怎麽來賦能業務，需要雲、5G、AI提供設施，我們長期來看是緊密合作關係。

但是短期會有競爭，可能他們比較著急，好像也不知道誰是最好的供應商，自己就往前走一走，這非常正常。大家往前走就會發現，有些專業領域還是有難度的，需要找專業的廠商合作。

何振紅：傳統製造業巨頭和AI公司的深度合作，需要一個過程。對你們會不會有壓力？

印奇：一定會需要一個過程。特別是在0到1的時候，大家想自己去做一些嚐試，我認為這讓大家意識到門檻有多高是有幫助的，不然很難說服。

我們也一直在思考，我們跟行業巨頭客戶之間不應該是簡單的甲乙方關係，也許在資本和結構上可以有更強的鏈接。

這有個很關鍵的問題，數據未來會成為很重要的資產，這個資產擁有權可能需要一些新的公司和資本結構來去支撐它，我們也在開放地去探討這些問題。

何振紅：也意味著說未來大家能長到一起，隨著智能時代的到來，共生可能真的成為一個主流。

印奇：您說得非常對。我認為企業可能是分代次的，大家現在講共享共生賦能，未來的企業上下遊之間的連接可能是更加扁平化互動化，可能是你中有我我中有你的狀態。

何振紅：那現在如果有企業想要擁抱人工智能，你會告訴他怎麽辦？

印奇：很重要一點，一定要真正能從自己的業務出發，技術隻是手段。企業本身要有很明確的價值驅動，比如能夠提高商業模式或者利潤率，隻有價值驅動才能讓他有足夠的決心。

其實坦白說，很多傳統企業的企業家，往往對新技術又喜歡又有點擔心，有時候會嚐一嚐，但因為沒有想清楚，嚐一嚐之後感覺好像味道不置可否又收回來，其實應該謀定而後動，真正找到自己的一個痛點，必須要去改並且必須要用新技術改的痛點。

第二方麵真的去相信專業的公司，不光是財務投入的問題，我認為更多他其實是一個人才氛圍。如果能夠真正以場景為驅動，讓一群很優秀的企業幫他完成數字化轉型，這是最高效的。

何振紅：你怎麽看現在的一些特別惡性的競爭？

印奇：國內國際一些AI公司的應用場景對行業是有挺大損害的，這是新時代的AI創業者所麵臨的考驗。

有時候我挺喜歡冬天的，冬天裏麵大家優勝劣汰，真正能夠回歸初心，真正做正確的事情。堅守初心挺重要，隻要能活下去，隻要選擇一個正確的路，終究能夠到達想到的地方。

這個時代要多做靈魂拷問

何振紅：你怎麽看這個時代的特征？

印奇：我認為這是信息數據爆發的時代，通過5G、雲和AI未來有更海量的數據。每個人都被浸泡在過載的信息和數據當中。

第二，這個時代一直在按快進鍵，還會越來越快，更多的data，更快的節奏，是這個時代特別典型的兩個驅動。這樣時代裏每個人要多做幾次靈魂拷問，如此快速、如此高節奏很容易導致人焦慮，找到人生的標準和方向非常重要。



何振紅：曠視是一個融資比較多的公司，對融資有什麽心得？

印奇：選投資人就像選合夥人，他會跟你走很長時間，他們理念跟你要契合，這比投資人的品牌等各方麵更重要。

第二，我們會更加穩健，其實每次融資更多是前置的，不能等到賬上剩3個月6個月資金再融資，而要結合自己資金和產品節點，更多自己來掌握節奏。

何振紅：曾經，外界的期待與資本的熱度超出了你的規劃和想象，希望在更平和的外部環境下做事情，你現在狀態怎麽樣？

印奇：AI現在還持續火熱，但是有在回歸理性。第二，創業者也是自我修煉的過程，在過去兩三年時間裏麵不斷學習和成長，現在內心還是挺平和的。

何振紅：我追問一個問題，你是技術派，肯定比較理性的，有很感性的時候嗎？

印奇：比較少，但有兩個是很觸動我的，第一個關於技術信仰，技術領域也相信英雄，可能是個體或者是企業，他們確實能夠讓技術突破到下一個階段，這讓我很激動興奮。

第二從人的角度，包括我在內整個創業團隊很年輕，看到人的成長我往往也很欣慰。

何振紅：心潮澎湃的時候會怎麽辦？

印奇：默默地心裏高興就好了。

何振紅：作為一位很年輕的企業家，你覺得年齡是優勢還是劣勢？

印奇：肯定是個雙刃劍，很多管理和人相關的東西，是時間不可壓縮的，沒有人生閱曆很難能夠表現好。你看柳總（柳傳誌）和馬總（馬雲），也是在人生已經有比較好的閱曆下才起航。

但終究來說是優勢。接下來這10年20年，創業者需要去應對的問題是節奏越來越快，需要創業者的應變、學習甚至體力越來越好，未來的創業者一定會年輕化。

第二，年輕是個相對概念，三十一二歲已經不年輕了。很多優秀的科學家的發明創造都是30歲之前。所以我已經不年輕了，還是挺有緊迫感。

何振紅：你剛才提到閱曆，我們知道閱曆是時間熬成的，你有什麽辦法把閱曆的時間跨度給濃縮一點，有可能嗎？

印奇：我特別喜歡用人工智能來思考人本身，而閱曆就是數據。

第一現在各種媒體和互聯網內容可以學習，這比原來要高效多，有更多的獲取知識的途徑。

第二，我認為自己成長特別快的一點，是跟很多優秀的企業家前輩交流，向人學習是最快的一種學習方式。

第三，現在企業變化確實很快，原來可能10年會碰到的事兒現在可能3年就差不多，隻要自己的學習能力足夠強，數據量還是足夠大的。

AI還是藍海階段

何振紅：我們也知道人工智能領域有“AI四小龍”，之前四小龍進入的領域都非常像，現在看到有一些差異化的存在。你怎麽看其他幾家？

印奇：我自己其實不那麽喜歡“四小龍”說法，因為AI的格局還沒有形成，還是很早期百花齊放的階段。所以不要設限，包括我們在內3年之後在不在還不一定。現在更像“百團大戰”，很多優秀的AI企業還在湧現。

第二，這幾家公司都很優秀，大家在變得越來越有自己差異化和專注領域，AI確實在每個行業都有自己的應用場景。我自己非常喜歡所謂的實體經濟，很喜歡城市和製造的場景，幫助他們也能夠幫助最廣泛的中國基礎性的經濟。

我們選擇這條路可能也會帶來不好一點，就是整個經濟升級改造一定是更長周期的，更難的，我們也許要走更長的路。

每個公司選擇不一樣，隻有每個公司真的能夠找到自己的興趣點和堅持點，才有可能未來湧現出一些優秀的公司。

AI一定是個藍海階段，現在可能處於第一階段，技術比較成熟開始規模商業，商業化還非常早期，非常藍海的階段。

何振紅：那對AI創業者進入哪些行業有什麽建議？

印奇：供應鏈領域，從製造、物流、零售這些行業都有很大的機會，醫療和教育也有很大機會。

“我對成功沒有很care”

何振紅：曠視很快要到十年，你認為未來曠視是什麽樣的存在？

印奇：年輕的時候會有很多豪言壯語，比如最早很喜歡穀歌，提過說想20年之後能成為中國的穀歌。我個人也很喜歡微軟。但在我們發展過程中，我越來越覺得不用找一個標簽，因為我們所處的時代很不一樣。

有一個很大啟發，德魯克最後到生命的盡頭，在回答什麽是一個優秀的企業的時候，他就說最後不是看這個企業的規模、盈利，而是它是不是能夠做出一個好的產品。

我想曠視未來未必一定規模很大，以世界500強來判定也不一定，但一定是我們很自豪、能夠獲得行業尊敬的企業。

何振紅：曠視有自己的使命感，但你怎麽讓產業公司跟你一起往前走。

印奇：我們技術信仰、價值務實，坦白來說曠視最早成立的時候，最打動我們的是技術的創新，後麵慢慢走著有了價值務實的這一部分。而價值務實就是我們和產業公司很好的連接。

我們要想從客戶那裏賺取合理的收益，就要關注你到底給客戶創造多少價值，永遠的邏輯是，客戶把自己賺到的100塊錢分5塊錢給你。如果以價值為綱，大家就是連接的，而不是簡單的上下遊的零和博弈。

何振紅：說到AI不得不說創新，很多時候創新是孤獨探索的過程，你如何看待創新過程中走過的彎路？

印奇：做企業和做科研的創新其實一樣，大家都要坐冷板凳。因為也很簡單，人都差不多聰明，為什麽之前別人沒有搞定你能搞定，一定是更堅持。人有時候會有幻想，又想獲得很大的創新，又不願意去經受這些要付出的代價。

有一個很經典的創新曲線，它早期有發展期，又有一個鴻溝期。其實創新最難的點是鴻溝期，也叫死亡之穀，就是這個技術感覺要成熟還沒成熟，商業化要落地還沒有落地，可能就是AI現在這個階段，怎麽能通過這3到5年的時間穿越過去，真正走到規模化的階段，還是要回到初心，回到堅持。

何振紅：那麽你對成功的定義是什麽？你覺得自己成功了嗎？

印奇：肯定沒有。我其實對成功沒有很care（在乎）。阿裏巴巴有一點講的很好，客戶第一、員工第二、股東第三，一個企業或者創業者得到認可就這三個維度，你的客戶是不是認可，員工是不是很幸福，股東是不是賺到錢。

作為一個創業者，能夠做到前麵這三點，同時自己又能過一個比較有趣的人生，這可能就是我向往的方向。

何振紅：今天我們的對話的主題叫商業向上，你對商業向上有一些什麽樣的理解？

印奇：中國的企業，包括德國、以色列的很多企業，未必體量特別大，但它確實在整個產業鏈裏是攀高峰的。我不期待曠視未來一定是世界500強企業，但我希望它在AI領域裏麵有最關鍵的技術，能夠獲得世界同行認可的，這是一個高峰。

還有一個高峰，我們一直在講科技向善，善其實也是一種上。曠視可能是第一個AI創業公司裏有AI治理委員會，對於AI應用合理性我們開始做了一些工作。這也是我們的一個相信。

曠視如果說核心文化叫技術信仰、價值物質，還有一條叫科技向善。我們希望我們的AI應用讓大家真的很喜歡。

何振紅：印奇非常年輕，但是他說他信奉長期主義，長期主義真的是一件特別難的堅持，當然跟時間做朋友其中有很多的艱難，有很多的樂趣，就像印奇說的去登高峰，要過很多的坎，這是成長的一部分，一個偉大的企業也依然是要用時間來熬成的。