任正非到底做對了什麽？華為到底做對了什麽？我們應當從簡單來把握他的事實。
任正非從南郵出來以後，抱有一個重要願望：實現自我。由此開始走上了華為的創業之路。那年他43歲。
如果華為不成功，他是一事無成。由此我們不難推想他當時的心理：不成功，便一事無成。這本身就是熊彼德所說的企業家精神。
擺在他麵前的，有很多選擇：做商人賺錢，搞房地產賺錢，可任正非沒有這樣做。他選擇了自認為值得他拚命做的事，那就是通訊業。
後來總是有人問任正非：你當年怎麽會選擇通訊業呢？他也總是回答說，早知道這行業越幹越難，我就不會進來了。
後來漸漸自己想通了。國家搞四個現代化，肯定是通訊先行，而自己一定可以借助這個力量。因為我不比別人差，我又如此拚命，怎麽會不行呢？沒道理呀。
所以後來人們總是這樣評價說，任正非是憑著對通訊業的無知進來的。
世上有很多人，走對了；也有很多人，走錯了。隻是我們這個社會，記不住倒下的人，總相信走對者一定有他高瞻遠矚的戰略。其實任正非和普通人，並沒有太大的區別。他後來發展出來的高端思維與才幹，和他經營的事業，接觸到的人、接觸到的事有關，甚至和遇到的困難有關。
所謂事業造就人，人造就事業。
如果一定說些不同，那就是他能夠博欄群書，能夠從任何談話當中，吸收別人的知識和經驗，所以他才能一直跟得上自己的事業發展的步伐。
他 根本沒有時間和人閑扯，他會有計劃地去選書讀，有計劃地和人交流。他沒有時間和人吃喝，他幾乎從不喝酒，也從不抽煙，也不見他坐下來喝茶。他一直處在學習 思考、求生存狀態。也所以，他一直有著超乎尋常的對現實的擔憂、對未來輝煌的向往，急迫感與成就感交織，被時不我待的使命感驅使著前行，放下名利，專心於 自己的事。
正 是這些使得任正非這樣一個普通人物，能夠做成一個偉大的事業。所以原來和他一起同事過的南郵的人，對任正非幹成華為這樣偉大的事業，感到非常吃驚。這種吃 驚不是任正非早年顯示出了這種能力，而恰恰是因為他壓根就沒有顯示過這種才能，也沒有人相信他有這種才能，以至於揣猜他身後是否有高人相助。
也許正是因為這種“普通”，43歲開始創業的任正非非常務實，他直奔主題，真奔目的。他要找到一種狀態，一種目標，以及如何達到這種狀態和目標的方法。
這就是德魯克所講的目標導向，目標是最高的，成就就是最好的。他要以此來證明自己是好樣的、最棒的。除此之外，其他都可以放下，都可以讓步，連利和名都可以放下。任正非由此變得強大了。
他也會由此內生一種精神的感召力，我們把這個叫做道德垂範。至少是在勤政上的垂範。也就是古人常所說的言教不如身教、己所不欲勿施於人。
如果當今中國的企業家有誰像任正非這樣勤奮，這樣一往無前，不達到目的不罷休，我相信他們都可以做到在各自領域中出類拔萃。
任正非到底能不能學？
西蒙講了一個很重要的觀點：基督教義和管理一樣，簡單。但是究竟有多少人得道升天了？
人們擋不住各種誘惑，在大事小事上，都會背離了這種原則。你所要求的你做不到，何以讓別人做到呢？
華為隻有一個人做過兩次癌症手術。這讓我想起了第一代豐田創造者，豐田佐吉，59歲去世；第二代豐田創造者，豐田喜一郎，61歲去世。
所以，華為如何喚不起全體受過良好教育的員工的良知呢？當我們去迷信別人的工具、管理方法時，我們真的要想一想。
所以說成功是簡單的，不是複雜的。我們總可以找到解決問題的辦法，關鍵是你專注這事，能夠做到這樣廢寢忘食地投入工作，足以感召周邊有智慧有想法的人心悅誠服地追隨你。
任正非能，他也能夠找到生存的法則，窮盡方法，不遺餘力；跟隨他的人也是如此。你想這麽一群不是很笨的人走到一起，怎麽可能找不到出路呢？哪怕是誤打誤撞，也會撞到一條出路呀。
對於任正非來說，活下來不是一個難事。我們把這個叫做“艱苦創業”。比如我們為見一個客戶，在賓館開個房間。見麵結束了，再去住招待所。就是一張紙，也是正過來反過來用。可以這麽說，如果任正非進軍房地產，他照樣能活下來；如果他經營大米燒餅店，也能。
說難聽些，一個人把麵子也放下了，他就戰無不勝了。個人生存不是一件難事，就在於艱苦創出一番事業來。
如果是一群人
時間到了1995年。任正非發現，公司中的很多人他不認識了。何以把這種艱苦奮鬥的方法，讓更多的人感召得到？他做不到了。所以任正非內心非常清楚，幹部是關鍵因素。事業能不能紮根，就在於你能不能帶出一支隊伍來。
任正非並非什麽人都不見，什麽人都漠視，他要把他眼皮底下的幹部盯緊了。他每天盯著，吩咐他們做什麽事情，教他們怎麽做，檢查他們怎麽做，做的結果如何。
這樣的做法，一直持續到2003年，甚至更久，他從來就沒有放鬆過。我們中國人叫傳幫帶。單兵教練，一個一個的練。
更重要的是，他不僅要看你的行為，還要看你的動機。後來這發展為華為最獨特的東西，就是華為的價值觀評價體係。
任正非在處理人和事時，不會隻是因為業績好就去獎勵你；有才能，還要看你的用心，你的品格；不會因為你的業績不行了，沒完成，就下放你。關鍵是看你的公司立場、你的事業立場、你的價值立場。
他在這一點是非常明白的。江山社稷，與“朕”是有區別的。我可以在情感上容忍你；但你的思想行為不符合公司立場、標準，我必須批評指正，直至把你教育過來。
任正非對人有極強的洞察力，聽其言，觀其行，絕不放過蛛絲馬跡。他的大量工作，就放在關注他直接管理的副總上。
如果中國企業老板，20年如一日地去關注自己的團隊成長，我相信，任何一個企業，都會成為大企業。
而且一定是公司立場的要求，事業的要求，崗位職責的要求，不是我任正非的好惡。
這讓他過於勞累。他心裏非常清楚，當公司發展到1000多人，規模達到十幾個億時，他必須把重心放在幹部建設管理和“傳幫帶”上。他根本無暇其他事情，隻有全力以赴。沒有任何業餘時間，哪怕是半夜想起來，也會立即起來打電話，一直傳達貫徹到底，常常打到淩晨再休息一會兒。
如果你一定要說有科學管理的話，這就是科學管理吧。沒有比這更重要的了。
如果華為能做到
即便這樣不分晝夜地做，任正非依然感到不盡人意。常常是按下葫蘆，浮起瓢，擺不平。就像一個家裏的家長一樣，一群兄弟姐妹，給他（她）多，就會給他（她）少。利益成果，怎麽去分配呢？
當任正非認識到這點，便產生了製定規則、讓規則來分錢的想法。這和上帝幹的是一樣的事。我不再分錢了，做頂層設計了。
這和第一次創業不一樣了。他在思考，自己身體力行外，能不能讓下一層管理者也變成道德垂範者？
這顯然是不現實的。中國幾十年學雷鋒，號稱有成千上萬的“活雷鋒”，可能嗎？我們不能把希望寄托在這個美好的假設上麵。
他十分清楚：就是累死我，也不可能讓這些人都像我任正非一樣。他必須要製訂組織規則了。這個時候，他才強調不要相信人了，要相信製度規則了。
1995年以後任正非全力要做的事，就是努力去建立規則，而且是成體係地建立規則。
接下來的問題是，你怎麽去確定一個人幹得好不好？在這麽大一個分工體係當中，怎麽去正確評價一個人的貢獻和價值呢？
可以有一種選擇，就是借助於市場法則，評價人的貢獻。這就是中國經濟學家創造的分層承包製。直至今天，華為人都知道，這種方式持續不了幾年，因為它是以利益的給予做為激勵杠杆的。
凡是利益金錢激勵，一定是符合效應遞減原則的。不具可持續發展性。
華為非常英明，它壓根就沒有走這條路。那麽就隻剩下一條路可走——管理。
這就是最初通過人大教授幫他們建立的評價體係。這其實沒有什麽神秘的。你們看看朗訊怎麽做的，就知道了，它叫做績效管理循環。從本質上它不是一個評價，而是一個傳幫帶體係。
整個流程是：幫助你製定計劃；監督執行情況；在這個過程中提供幫助；檢查結果；查找問題原因；製定完善計劃……以此循環往複。和日本企業做的也沒有什麽區別。
我這裏想強調的是，這套體係，他們是怎麽做到的，這才是我們向華為學習的！要知道，工具和方法到處都是，但是華為做到了。
這就是華為從軍隊當中學到的，幹脆拿出一部分人來，其工作任務就是檢查。
它叫做司級人力資源管理委員會，也就是當年毛澤東在“三灣改編”當中提到的，把支部建到連上。人力資源管理委員會一直安排到基層，管的就是人，經理就是管事，財務管的是錢。
任正非有著清醒的管理意識。既然這個事是重要的，我必須配置資源幹好這個事，垂直管理，從集團機關一直到基層。
如 果這樣還評價不出來，那人力資源的投放就是浪費，要求你無論如何也要幫我找到辦法，把人力貢獻的價值給評估出來，包括長期的和短期的。即便不能評價得很量 化、很科學，但我也能把人給整直了。因為總有人在看，總有人在評。員工做得對還是不對，隻要有人在議論這事，還是專職的，就沒有管不住的人。
這就是他們從最初發展出來的兩套評價體係，一套是人大一幫教授幫助他們建立的工作評價體係，還有一套是他們自己發展出來的所謂價值觀、立場、思想評價係統。
華為的價值觀評價體係不是抽象的，你的立場對不對，你有沒有公司立場、組織原則，可以展開公開批評，誰也沒有退路。作為人力資源管理者，你沒有選擇，你就是吃這碗飯的。而且老板帶頭公開批評。如曾經有一個管理者向下級部門推薦熟人，任正非公開罵人，直罵得那人抬不起頭來。
如果你一定要走向未來
接下來，是我們到底用什麽統一的原則要求人的問題。
像德魯克說的，所有人的意誌、行為都必須指向一個結果。每一個部門也應該有這種指向：技術研發的方向、生產的方向、人力資源管理方向……乃至老板內心中有卻還沒有表達出來的方向。所以他說我們要有一個基本法，統一大家的意誌。
後來任正非很謙虛地說，人大的教授很厲害，幫我們統一了觀點。其實我們自己應該最清楚，就是幫助老板完成了思考，並把他內心的感受呼喚出來、表達出來而已，我們把這叫做公司內在的知識黏著。然後再經過大討論，幾易其稿，將使命完成了。
接 下來，從華為的發展邏輯來推，必然會呼喚下一個事情，那就是每個職務的存在價值到底是什麽？過去我們都是以專業化的方式劃分，就是打補丁，某項工作忙不過 來再分一個人過來幹，從來就沒有梳理過他們的職位配置。有了《華為基本法》做基礎，有了指向，有了統一性，那我們對每一個分工就要條理化，於是華為就有了 第三方職務評價係統。
關於每個職務的內容性質、要求、責權分配，世界知名的Hays公司攜上百年的企業管理經驗，以谘詢的方式適時切入，從而使得華為建立了指向未來發展的職務評價體係。
所以說，一路走過來看，整個華為的管理，主題就是人的管理。直到今天，任老板自己說他整個生產三要素主要力量不是資本，不是土地，而是人。而人力資源管理最重要的體係、公正的基礎，就是建立在職務評價體係上，也就是建立在價值評價、公正評價人方麵。
如果沒有Hays公司幫助建立的職務評價體係，就隻能按級別來分配，按績效拿獎金，這正是很多中國公司目前無法擺脫的一個困境。
綜 上所述，職務評價係統、資格評價係統、文化價值觀評價係統和工作評價係統，華為在整個製度建設當中，四個體係的確立是一步步推出來的，也是彼此關聯的。比 如工作評價體係和職務評價體係是什麽關係？職務是分工，工作是任務，你在組織中的定位有了，責任邊界有了，工作性質有了，但是你到底執行什麽任務？如果沒 有上司的傳幫帶、沒有績效管理循環、沒有經驗傳授，你同樣不能夠做對。這樣華為就解決了目前很多公司沒有解決的問題，就是讓更多的沒有資產作為合法性來源 的、沒有品性作為合法性來源的廣大幹部有了行使權力的基礎，這就是製度維係。
你需要做什麽？做到什麽程度？做到什麽程度有什麽獎勵，這是一種“約束”。
而我們很多公司談的太多的是激勵，談的太少的是約束。你提不出這樣製度化的要求，就隻有靠物質和精神激勵，最終的結果就是和稀泥。這正是我們的企業家和政治家所欠缺的。
其實一個企業的基本原理，hays一百多年前就已經發現了，對體力勞動者管理方式，標準如何設？偏差在哪裏容易發生？如何糾正？我們缺了這一課，所以當知識勞動成為主體的時候，我們依然不知道如何做。
是Hays的幫助，讓華為這個以知識勞動者為主體的職務標準特征給外化了出來，而這才是華為秘而不宣的成敗關鍵！當然這也是他們用代價換來的東西。
所以從這個過程中走出來，華為的成長就立足在公平分配的基礎上，而不是高工資的基礎上。
沿著這個邏輯，每一個跨部門間的每一件事情的合作，同樣借助於IBM公司的經驗數據庫建立起來，這種合作不再依靠會議，不再依靠行政權力，而是依靠經驗數據係統和專家知識係統。
一件事情、一個活動如何做，輸入輸出，該怎麽做、會有什麽結果等，都會被刻劃出來，真正的無縫對接。含2000多個活動的標準分解、流程，華為經曆3年搞出來的IPD複製，這也是很多企業沒有懂的事情。
至此，華為走向未來已經沒有懸念了。華為真正實現了從老總權威驅動到製度驅動的升級。
沿著這個邏輯，我們是否摸到了華為的真相？
本文節選自中國人民大學包政教授的口述。包教授是知名的《華為基本法》的創作者之一，長期在中國企業谘詢界深耕，可謂國內對華為最了解、走得最深入切近的研究者之一。
