摘自 Seth Godin <<The Bootstrapper's Bible>> 書是老了一點，內容是長了一點，但會對你有用的。
創業者比大企業少什麽？
我們日常所知的企業通常擁有成百上千的員工，持續的現金流和一個可行的商業模式。 因為這是人們所熟知的企業運作方式，所以有很多人認為，創建和經營企業的唯一方式就是象那些大公司一樣，在漂亮的辦公室裏上班，有秘書打理雜務，年底出財務年報。這當然是一種誤解，讓我們來看看新創企業和大企業之間有什麽不同。 就象打乒乓和參加溫布爾敦網球賽有著天壤之別一樣，創建自己的企業與經營IBM絕對是兩個不同的世界。你應該了解他們之間的區別，以便懂得怎樣利用新創企業的規模和特色。 傳統的大企業主要依靠五個因素來取得成功。
1 渠道
為什麽蘭登書屋能出版如此之多的暢銷書，而華納音樂則能推出如此之多的暢銷唱碟？對於大部分消費品企業而言，銷售渠道都是他們能獲得成功的核心因素。簡而言之，產品上不了商店貨架就賣不出去。 那些擁有很多產品的大企業雇得起很多銷售人員，他們的眾多產品共同分擔昂貴的廣告費用，而且他們可以高效地為眾多零售商補充貨品。 傳統的零售商要求產品供應商承擔風險，保證產品能夠賣出去。為此，企業要推出覆蓋全國的廣告以吸引消費者進商店購買產品，還要開銷額外的推廣費用，以負擔零售商推出地方性的廣告宣傳。 這也就是為什麽凱洛格麥片一直高居市場分額之首的原因。實際上，很多小企業可以做出更美味的麥片，而且價格可以更優惠。但是凱洛格麥片公司可以支付所謂的“貨架費”來把產品鋪滿超市的貨架，在周末早晨播放電視廣告，派出成百上千的銷售代表到全國各地的雜貨店推銷凱洛格麥片。 凱洛格麥片的成功依賴最後和最重要的一個環節：把產品放到消費者麵前。
2 有充沛的資金可供使用
大企業可以借很多很多的錢。對於一家汽車製造商，籌措2億美圓來開發一款新車簡直是小菜一碟。在那些生產設備、研發、營銷費用高昂的行業裏，往往是能夠籌措到廉價資本的大型企業占據了上風。 比如，微軟公司花費了超過六年的時間，才把WINDOWS改進成市場上的主流操作係統。此前，微軟年複一年地推出品質平平的版本，並承擔巨額營銷費帶來的虧損。微軟如何能夠負擔得起連年虧損？很簡單，通過股票市場以很低的成本籌措資金來維持。 大企業所能利用的資本是創業者們作夢也無法比擬的。一個創業者絕不應通過注入巨額資本的方式來形成自己企業的競爭力。 如果一個市場能夠通過投入巨資來開發，那麽大企業一定會捷足先登。
3 品牌資產
為何人們情願選擇耐克的新款服裝而對喬氏運動品商店的服裝則敬而遠之呢？因為耐克花費數十億美元建立了一個人們信任的品牌，有助於旗下其他新品推出時獲得消費者的青睞。 絕不要低估品牌的力量！《財經世界》雜誌估計萬寶路的品牌價值超過20億美元，雖說任何一家煙草生產商都能製造出同樣品質的香煙，但是，隻有菲利浦?莫裏斯公司能利用萬寶路品牌50%以上的市場占有率來攫取超額利潤。 消費者傾向於購買知名品牌的產品，大企業在這方麵擁有巨大的優勢。
4 客戶關係
能夠接觸到客戶，對於很多公司，特別是一些麵向企業客戶的公司，是一個巨大的競爭優勢。時代華納公司幾乎占有美國雜誌廣告市場的三分之一，每當時代推出一份新雜誌的時候，它可以利用原有的客戶基礎來推銷新雜誌的廣告版麵，相反，一家羽翼未豐的小公司則隻能從頭開始開發新客戶。 下略。 在成熟市場，能夠與客戶建立關係也是一項巨大的競爭優勢。
5 能幹的員工
大企業魚龍混雜，不僅有差勁的員工，也有一些非常出色的人。優秀的發明家、設計師、市場營銷專家、銷售高手、客戶服務人員和生產員工，都被擁有崇高聲譽、能提供穩定環境和優厚報酬的企業所吸引，而像迪斯尼這樣的大企業，則會充分利用其優秀員工的能力，直至極限。 有一次我在迪斯尼公司開會，看到辦公桌的一角摞起了高高的一疊文件，當我問起那是什麽時，我得知那些文件全是簡曆，有200份之多。其中一份的簡曆紙麵下還隱約透出私人水印，毫無疑問，這些簡曆都來自非常出色的人選。迪斯尼公司僅僅在洛杉磯一份報紙上投放了一個小小的分類廣告，就吸引了200多位優秀的應聘者。大公司的確能夠吸引才能超群的人。 大企業擁有更好的渠道、充沛的資金、人們所信賴的品牌、客戶和能幹的員工。那麽，創業者怎麽辦呢？
創業者比大公司多什麽？
大企業擁有更好的渠道、充沛的資金、人們所信賴的品牌、客戶和能幹的員工。那麽，創業者怎麽辦呢？新創公司還有成功的機會麽？ 如果創業者在上述五個領域和大公司直接展開競爭，如果一家新創的小企業象一家大公司那樣行事，那你絕對沒有成功的機會。虎嘴覓食，必成虎食。 設計一款新的電腦遊戲軟件，然後試圖在零售渠道售賣，這絕對是個瘋狂的念頭，Electronic Arts and Broderbund會把你榨幹。同樣的道理，想和耐克爭奪運動鞋市場的份額也是形同自殺的舉動。 創業者必須利用他人沒有的一些特長，隻有這樣，新創企業才能以己之長，攻彼之短甚至攻彼之無，在競爭中擊垮對手，取得成功。 很多創業者未能領會這一教訓，他們癡迷於商業創意的新穎和自己旺盛的精力，以為隻此兩項就足以帶來成功，而結果是，在大企業的優勢領域與之競爭，白白浪費了無數的錢財和時間。 這就是我為何對高檔食品行業如此困擾的原因。在美國，每年會新推出2000多個新的高級食品，其中1900個會以失敗告終。原因就是推出這些產品的人們所癡迷的隻是一個產品創意，而非生意本身。 成功的創業者知道，單單有能力製造一個好的產品並不意味著他們就應該去生產這個產品。家傳秘方也許能做出美味的炸土豆片，但這並不一定表明它就能變成一項可行的生意。 如果有機會在兩者之間選擇，或傾其所有，投入到一個產品超酷然而競爭激烈的市場上搏殺，或者在一個產品沉悶的利基市場中悶聲發財，有經驗的創業者總會選擇後者。所以，對那些擠滿了有點兒小錢而又滿懷夢想的企業家的行當，應該敬而遠之，另尋他途。 當然，創業者也擁有許多大企業所沒有的東西，借助這些優勢，創業者能順利地創建和發展自己的事業。
1 沒有成功帶來的包袱
這是創業者最大的優勢。大企業有一套墨守成規的做法。比如，員工眾多的企業喜歡維持現狀，避免變化可能帶來的風險。又比如，沒有任何一家鐵路公司進入航空業，盡管他們完全有能力做到，也因為固守傳統領域而無暇顧及開發諸如航空業這樣的新業務。 市場和技術變化蘊含新的商機。互聯網上的第一號網站並不屬於Ziff Davis或微軟，而是由一個一夜成名的創業者楊致遠建立的。 我十五年前結識Jim Levy的時候，他正經營著曆史上成長最快的企業之一，借助著推出一個又一個電玩遊戲，Activision快速擴張，攫取了（市場領先者）Atari 2600大量的份額。不過，僅僅一年以後，他的公司就變成了一家臃腫、誌得意滿且官僚主義橫行的企業。 作為一個剛剛畢業的MBA，自視甚高的我覺得應該給Jim Levy一些方向性的建議，於是我從《哈佛商業評論》找到一篇文章，以此為依據，建議他應該利用公司目前豐厚的利潤來開發全新的遊戲軟件市場。通過為IBM和蘋果電腦製造軟件，他們可以運用市場先行者的地位和資金，來占領更多的市場， 但是Jim已經被成功的包袱所拖累。他的投資者和員工並不願意投資於新的市場，而隻想象過去一樣獲得更多的利潤，從而重溫舊夢，於是公司不斷重複以前的業務，於是，幾年之後，公司被別人以令人匪夷所思的低價所收購。
2 容易養活
在海洋裏，那些最先消亡的動物往往是大魚，因為它們需要吃很多才能滿足。那些小家夥們，如浮遊動物，吃點兒麵包屑就過得去了。創業者也是如此。迪斯尼電影的票房價值如果低於四千萬美元，他們就不能得到滿足，與此相比，佛蒙特的一個企業家於1990年拍攝了一部叫“前方在修路”的兒童影片，他在電影賺足十萬美元的時候就已經非常高興了。 四千萬美元是十萬美元的四百倍，想象一下，在巨人般的大公司視野之外，有多少空間可以供小企業生存發展。要做就做利基市場，而不要麵麵俱到。
3 親曆親為
在許多企業裏，總經理具有令行禁止的能力。如果通用電氣的傑克?韋爾奇希望新品冰箱的製冰器噪聲更低些，工程部一定會留意照辦，而當他需要和底特律的大客戶安排一次會議時，人們一定會抽時間來和他見麵，他畢竟是全公司的老總。 但在大公司，總經理一般總是與工作現場相互脫離的。通用電氣有成千上萬的員工，而傑克?韋爾奇隻有一個。當他周圍被各懷目的的人們所包圍時，他很難有機會接觸和觸及整個整個公司， 以前我有一位員工Jerry飛往底特律。他早到了機場約四小時，發覺有一個航班大約15分鍾後飛回紐約，飛機上幾乎空無一人。Jerry於是詢問是否可以搭乘這個航班，而不是等四小時以後。不管怎麽說，這架飛機也飛往同一個目的地，機上又有空位，而且也不會讓航空公司增添額外的費用。 檢票人員拒絕讓Jerry搭乘。如果這家航空公司的總經理看到這一幕，你認為他會做出同樣的決定嗎？航空公司的總經理絕不會在有機可乘的時候而拒絕乘客搭乘，絕不會用如此愚蠢的方式讓自己的品牌形象受到損害。問題是，一個牢騷滿腹的檢票人員接待了Jerry，而總經理不在現場。 與此相反，創業者就是自己公司的總經理，因此有機會與自己的客戶有很多的往來，自己製定政策，也避免了因為不合時宜的規章製度而損失客戶。創業者可以利用“親曆親為”這一能力和靈活性，贏得挑剔的客戶。
4 迅捷的研發
有句俗話說得好，“九個女人也沒有辦法在一個月裏生出一個孩子”。因時因地，團隊協作有時候並不能加快工作，反而可能降低效率。 有關的研究一再證明，規模小而專注的團隊總是比大而官僚的團隊行動更為迅捷。顯然，挑出四個天才組成一個團隊總是比隨便挑選二十來個普通的人組成團隊更難，也更具風險。這也是很多大公司不善於推出創新產品的原因之一。 此段略。 大公司傾向於建立一套繁規冗節來減少研發風險。而創業者則無須如此，自己或雇一兩個人就可以完成一項研發項目。新創公司由此而在研發上更為迅速和專著，影響深遠的新創意從小公司裏層出不窮也就不足為怪了。
5 新手的力量
當維亞康姆或微軟或通用汽車來詢價時，很多小供應商仿佛聞到血腥氣的鯊魚。他們知道大公司的人並不是公司的擁有者，所以提出的要價更高。無論多高的價錢，大公司總是付得起的。 除了能向大企業報出高價外，小公司還習慣於應付大企業提出的很多繁瑣和苛刻的要求：訂單、官僚文牘、律師、保險條款等等。下略。 大公司有時候咄咄逼人，人們也就用同樣的態度與之交往。而創業者經營的是一家小企業，所以你可以不用預付款就 能取得一個電玩遊戲的經銷權，或者說服梅爾?吉普森在你的紀錄片中現身，或者請你的律師免費為你出謀劃策。
6 運營成本低
創業者可以在家上班，沒有部門之分和公司專車，隻要一部電話、很少的保險保障和不取報酬的員工，新公司就可以運轉了。如果一個創業者不能以比大企業低得多的成本運作，那一定是選擇了錯誤的產品類型或者正在以錯誤的策略經營公司。 盡管大公司具有規模性，他們仍然必須在每一單個產品上實現盈利，否則遲早要為此付出代價。每個產品類上虧損而想靠銷售額來彌補虧損，最終會在噩夢中醒來。 創業者可以通過其很低的運營成本，特別是當產品或服務無需巨額資本的支撐時，來超越更大的競爭對手。
7 靈活的時間
大公司在經營中缺少時間方麵的自由度，比如，他們需要每月支付銀行利息，討好股票市場，按照一定的時間表來發展公司的業務，我們都知道，按照時間表來做事情意味著靈活性的減少。有時候他們必須加快速度，有時候又必須延遲。 而創業者行動隱秘，並未出現在公眾視野裏。必要時，創業者可以比大企業以快十倍的速度取得進展，而當業務需要時，創業者也可以放緩腳步，用耐心和時間來慢慢孕育和發酵。
商業創意和商業模式
在聽到這樣一條新聞故事後，我第一次產生了寫作此書的念頭。新聞講的是一個美國企業家在索馬裏開創付費電話業務的故事，當我聽到他的最大開支是雇傭武裝警衛保護他的電話機時，我不由地暗自搖頭，心想：真蠢，這好比是在槍彈橫飛的戰區開一家必勝客餐廳。 在通往創業成功的路上存在著很多障礙，而一個存在缺陷的商業模式可能是其中最大的一個。 謀定而後動。創業者最重要的，同時也往往是考慮不周的一個決策是，新創企業到底應該進入哪個行業領域。 我的建議是，不要倉促行事，不要因為熟悉或因為那是兒時夢想就就進入某個領域，記住，即使隻擁有一家賣蔬菜的小攤子，隻要有錢可掙，也比經營一個瀕臨破產的馬戲團要有趣的多。 所以，創業的第一戒律是：創業並不一定需要一個偉大的創意，實際上，一個太過優秀的創意可能會徹底摧毀創業者。 那麽，什麽才是我們應該避免的“偉大的創意”呢？一個偉大的創意是前人從未做過的事情，是讓人激動得無法呼吸的事情，是英勇大膽又無比正確的事情，是自認為價值連城、而需要向周圍人保密的事情。 偉大的創意扼殺創業者。 在我看來，一個創意遠遠不如一個可行的商業模式那般重要。商業模式，按照MBA術語，就是怎樣建立企業並從中贏利的一整套方法。下麵是一些商業模式的例子，你可以試試能否看出他們出自哪些企業：
1 聘請世界頂級運動員作為代言人。
投入巨資播出廣告，並利用廣告效應使產品進入每一家體育用品商店。在海外用極低的成本生產產品，然後在市場上以高價售出。
2 找到那些關心員工的企業。
免費提供他們飲水機，並通過定期送水來掙錢。
3 創造世界上每台個人電腦的操作係統。
然後利用控製了這些電腦的操作係統所產生的力量，設計軟件、網站、網上服務，甚至旅行社。 沒錯，上述商業模式來自耐克、Poland Spring和微軟。這些簡單的描述之所以稱為商業模式，是因為它們是把企業資產轉化成現金流的一套配方。沒有一套可行的商業模式，企業照樣可以進行宣傳、雇用員工、花錢開銷，但是無法獲得贏利。 此段略。 一個商業模式就是一台機器、一個方法、一項計劃，用來從企業係統中攫取利潤。 再舉個簡單的例子：從批發商處購買冰淇淋三明治，用帶有冷藏設備的卡車運到最近的海灘零售。 當然，一開始這並非一個特別有利可圖的生意。不過當你從更上一層的分銷機構購買更多的冰淇淋三明治，比方講，裝滿20卡車，然後以50%的傭金招聘一些高中生來進行銷售。這樣一個小小的生意就變成了年銷售額成千上萬的大生意。 再進一步，你甚至可以直接從生產廠家以極低的價錢進貨，在產品上貼上自己的品牌，然後裝滿200卡車。你還需要一個車隊主管，需要保險，考慮其他無數的零七八碎的事情。這樣的話，你就建立了一個商業係統。 我們虛構的冰淇淋巨頭在每前進一步時都在作出選擇。他選擇繞過超市渠道，決定不打廣告，也沒有把自己定位在最便宜的同類產品，他還決定不進入國際市場，等等。這些抉擇向我們顯示了一個商業模式的基本要素： 分銷渠道：在什麽地方向終端消費者銷售產品？需要什麽樣的分銷商？銷售：誰來負責銷售？銷售激勵政策如何？定價：批發商和零售商的進貨價是多少？市場零售價又是多少？生產：怎麽生產？原材料：從那裏、怎樣得到原材料？定位：產品或品牌在終端消費者心裏占據了什麽樣的位置？是什麽樣的形象？市場營銷：消費者怎樣才能知道和發現你的產品？進入壁壘：如果競爭者進入同一個市場，你該如何反應才能生存下去？規模效應：怎樣把生意做大？
商業模式為本 定位
你的產品在最終用戶心目中的位置是什麽？市場營銷：消費者如何聽說你的產品？進入壁壘：競爭對手來了怎麽辦？可擴展性：如何把生意做大？ 在開始創業之前理解商業模式的機理非常重要。商業模式應該有下麵五個屬性：
1. 商業模式必須能盈利
你會驚訝地發現很多人在創業時，單個產品全都虧損，然而他們還想要批量化！你七歲那年擺攤賣檸檬水的經曆是最好的一課－－要讓生意能運行下去，你得賺錢。唯一不同的是，當你七歲時，你的檸檬是免費從你媽那裏得來的。幾乎沒有哪個生意第一天就盈利。做糕點的要買烤爐、付房租、買原料。搞谘詢的得做名片、印宣傳手冊。問題時，需要多長時間才能盈利？把目標的盈利日期寫下來。如果超過很久還沒能盈利，或者想法解決問題，或者幹脆別幹了。如果因為已經虧損了很多而不從虧損的生意中退出，是頂糟糕的商業戰略。還需要學會甄別那些讓盈利轉化為虧損的因素。比如，如果你簽了合同按照固定的價格出售產品，但你的供應商可以自由提價，那你隻是一個承擔了很高風險的中間人。記得有一個卡通片，一個數學家在黑板上做複雜的論證。黑板上布滿了各種無法辨認的符號，而在最下麵，寫著“然後奇跡發生”，接著是“證明完成”。如同數學家不能真的依靠奇跡一樣，商業模式也不能依靠奇跡。當然每隔一陣，會有新的公司產生新的獨特商業模式。但我可以打保票，在創業之前就考慮好商業模式絕對好太多了。用我最喜歡的冰淇淋的例子，如果你的商業模式中每賣一個冰淇淋都賠錢，而你想用多賣賺回來，這生意是沒法做的。象這樣離譜的商業模式隻有在互聯網上會出現，而且也不可能長久。
2. 商業模式必須能自我保護
如前所述，盈利的生意會吸引競爭對手。競爭對手來了怎麽辦？如果你已經習慣於每個冰淇淋賺一塊錢，而突然價格戰發生了，每個冰淇淋隻能賺一毛錢了。這可不妙。這一屬性被稱為進入壁壘（barrier to entry）或競爭絕緣層(competitive insulation)。這些壁壘包括專利（其實並不象很多人以為得那麽有用）、品牌、排他性的推銷渠道協議、商業秘密（如可口可樂的配方），以及先行者的優勢。比如Blockbuster 錄像租賃連鎖店（譯者：參見此文）。他們通過在全美國開設幾千家租賃店建立了難以逾越的壁壘。當競爭對手出現時，最好的地點都被占了。當然可以想見，這個壁壘的建立耗資不菲。先行者優勢是指第一個嚐試某個市場並驗證了其可行性的人，相對於後進入市場者的優勢。比如小時候你第一個開始給你所在小區的鄰裏修剪草坪。再來一個人就沒機會了－－你把草坪都修完了。那個後來者隻能寄希望於降低價錢或付出額外的服務來把你擠走。
3.商業模式必須能自啟動
創業者最容易陷入的陷阱之一就是試圖創造一種不能自啟動的商業模式。比如如果你想賣剃須刀片，必須有很多人想買才行。而如果沒有很多人已經在用剃須刀，你就輸定了。難道不可能用一點點資金就建立起一個改變舊範式的新商業模式麽？當然可能，以前也出現過。但十之有九會失敗。為什麽？因為當你改變世界之前，資金就用光了。 Don Katz 創立了一家公司，Audible（可聽到的）。用戶可以從Audible下載書籍的錄音。比如你在Audible上找到你喜歡的小說，輸入你的信用卡號，下載就可以收聽了。但Don Katz的問題是，用戶還得買一個價值150美元的播放器才能聽。（譯者：Audible的上述模式是在MP3播放器出現之前。）所以要賣書籍錄音之前（這是盈利點所在），他必須先得賣播放器（而且是賠錢在賣）。這可不是一般人能玩的商業模式。而我們已經熟識了的冰淇淋小販就有一個可以自啟動的商業模式。當然為他的第一輛運貨卡車和第一批冰淇淋他要投入些現金。但之後，這個生意就能支持自己的成長了。價值100元的冰淇淋200元賣掉，然後你就有足夠資金買2箱冰淇淋了。
4.商業模式必須可調整
記得海灣戰爭時人們對“愛國者”導彈的興奮麽？這是一個發射以後還可以繼續瞄準的武器。你可以隨時調整它的飛行軌跡。如果想最大化你成功的機會，你需要這樣一個商業模式。如果你所做的是鎖定－上膛－發射，那你恐怕隻有向上蒼祈禱了。依賴大量客戶或合作夥伴的商業模式遠沒有可以隨時調整的商業模式靈活。比如Subway三明治連鎖店，有13000多家分店，每個都獨立運作。假如Subway認為未來的發展方向是“燒烤牛肉”，就需要做大量的遊說工作勸說這些企業家們（譯者：每個獨立分店的營業者）改變方式，購買必要的設備。所以Subway基本上就釘死在那裏了。反之，一個有一兩處分店的本地飯館，如果突然間“燕麥麩”流行了，就可以在一兩天內把它推上菜單。而我們的老朋友冰淇淋販子（煩了吧？）的商業模式完全是可調整的。到冬天了可以改賣熱飲巧克力嘛。如果生意火了（別介意我的搞笑啊），添幾輛卡車就行了...
5.商業模式要有財務退出策略（不是必須）
如果你能創立起一攤生意然後把它賣掉，你就能從你建立起的公司淨值中套現。如果你賣不掉，你所得的則是年盈利。兩者可能有天壤之別。比如Yahoo，上市8個月後，它的淨值有10億美元，但過去一年中盈利隻有2美元。這個5億比一的巨大比例是不正常，也不長久的。但如果你的目標是在Cancun（譯者：海濱度假勝地）的別墅中退休的話，財務退出策略可是不錯的選擇。除非能做大到一定程度，賣夾心冰淇淋可沒有什麽退出策略。當你的公司還很小，生意其實就是你一個人。競爭對手買幾輛卡車都要比買你的公司便宜得多（為什麽還要買你呢）。但當你雇傭員工、創立了品牌和商業秘密、建立起係統後，你算是真正建立起了一攤生意。
商業模式為本（續）
案例一：Stereo Advantage [1] 位於紐約州布法羅市（Buffalo）的 Stereo Advantage 是我最津津樂道的創業公司之一。70年代它剛開張的時候，我就光顧了它，那時候我隻有十幾歲。從那以後，我眼見著它一天天成長：從一家隻有一個門麵的小店鋪，到擁有數以百計的雇員，再到發展了超過4000的商業往來帳戶；從服務業領域拓展到綜合性商業領域。今天，它在立體音響、家庭影院、手機、甚至是服裝等市場都占有巨大份額。下麵就讓我們用前麵提過的商業模式的五個準則來具體分析一下 Stereo Advantage。
首先，它能夠盈利。由於同供貨商有良好的關係，它的商品的進價很低，因而售價也略低一些。單件商品的利潤不是很高，但銷售量非常大，所以每天的結餘很多。
其次，它的市場保護也相當不錯。在 Stereo Advantage 剛起步的時候，任何人都有能力效仿它；但那時候並沒有人真的去做。現在，二十多年過去了，Stereo Advantage 已經闖出了很好的口碑，擁有一大批忠實的顧客，以及優秀的雇員和源源不斷的合同，並同供貨商建立了互惠互利的深厚良好的關係。後來，有無數家公司企圖效仿它，但無一例外都失敗了。
第三，它在一定意義上做到了資金自給（self-priming）。初期的風險是很大的。店主需要投些錢來進貨、租店麵和雇人，但卻沒有任何保證能夠拉到像我這樣的顧客。但是隨著業務的增長，進貨和銷售環環緊扣，自給自足的資金鏈就形成了。剛開始的時候，店主可能隻能進兩台電視機；等這兩台賣出去了，他就可以進八台電視機。現在，他的櫥窗裏有上百台電視機。（這種漸進式的增長，)要比他在沒賣出一台電視機之前就進一屋子的貨風險要小得多。 第四，它的業務具有調整能力。如果說，Stereo Advantage 的核心價值是建立在良好的聲譽、便利的店麵位置以及值得信賴的供貨商關係基礎之上的話，那麽它在業務調整方麵就擁有了很大的空間和靈活性。比如說，當手提電話風靡起來的時候，Stereo Advantage 很順利地從索尼等供貨商那裏進了一批貨，得以迅速地充實了貨架。類似的情形還發生在家庭影院上麵。當然，Stereo Advantage 不太可能去賣汽車；甚至進入高端音響市場對它來說也不是十分有利可圖。但是在其商業模式力所能及的範圍內，它的靈活性給它帶來了很大的優勢。 最後，讓我們來談談財務退出策略。Stereo Advantage 在這方麵的條件非常好。任何一家全國範圍的連鎖店都會有興趣收購它，並在此基礎上發展新的連鎖網絡。Stereo Advantage 的擁有人建立了一支非常有效的管理團隊，不需要自己事必躬親。從很多角度來說，Stereo Advantage 都是一個非常理想的待售企業：其規模不足以上市，但其業務足以延續到創始人身後之時。
案例二：雷?克洛克（Ray Kroc）和他的麥當勞 雷?克洛克算得上是有史以來最偉大的創業者之一。他所走的則是完全不同的另一條路。麥當勞從創始之初的目標就是規模化，就是把自己做得更大。（順便說一句，這個模式並不是雷發明的。）[2] 雷在加州發現了一家小餐館，由兩個兄弟經營。他們有一整套係統，做出來的漢堡、薯條和奶昔非常可口。不論是食品還是烹飪方法，看上去都很容易推廣。 雷意識到，規模化是獲取利潤和形成競爭隔離（competitive insulation）的關鍵。如果他能做到最大，就必然在競爭中勝出。所以，他開始出售特許權（來擴大規模）。他允許其他人來購買特許權並開設自己的麥當勞分店。特許權的交易很簡單：一點點先付款加上每年的利潤分成就可以換取到麥當勞的品牌、手冊、宣傳以及獨特的產品。 還是讓我們對照前麵提過的五個準則，來分析一下麥當勞的商業模式。
首先，這是一個超級獲利的模式。生產漢堡等產品的成本很低，而美國在經曆了50年代的生育高峰之後，迅速增長的人口提供了巨大的市場。
其次，這一模式能夠形成很好的自我保護。品牌的價值是無法估量的，而且隨著規模的擴大與日俱增。作為市場的先入者，麥當勞搶占了幾乎所有的黃金地段，其地理位置價值幾乎與其品牌價值相等。（1997年，在任何一天中，每七個美國人中就有一個在麥當勞就餐。）
第三，其資金能夠完全自給。雷?克洛克的天才之處就在於他用別人購買特許權的先付款來支持自己的增長。麥當勞的規模增長得越快，他能夠支配的資金就越多。這種策略在今天幾乎行不通，但並不是絕對沒有可能。 第四，它不具備業務調整能力。經營者們一旦購買了特許權，就不大願意作出改變。這是克洛克所麵臨的最大危機。隻要還在賺錢，經營者們就會很高興。問題是，該怎樣應對那些不太買你賬的地區呢？又該怎樣推出新的產品以保持競爭力呢？還有，該怎樣把事業拓展到海外呢？當你在世界各地擁有成千上萬個特許經營者時，最大的挑戰就是如何保持你的靈活性。前不久在快餐業上演的一幕就是一個最好的例證。行業中坐第二把交椅的漢堡王（Burger King）改進了炸薯條的工藝，並通過聲勢浩大的全國性廣告宣傳，對麥當勞的核心產品之一展開了攻擊。而麥當勞卻無法在短時間內通過改良配方來作出還擊。 最後，提一下財務退出策略。雷?克洛克最終讓公司上市，成為了非常非常富有的人。真是完美之極！ 發明新的商業模式是一件很危險的事情。而互聯網就充斥了各種各樣危險的商業模式。幾乎每天都會有新的模式誕生，但絕大多數情況下，那些發明者對如何謀生根本就沒有概念。 雅虎，Yoyodyne，HeadSpace，iVillage [3]等互聯網公司，都或多或少地從不同角度滿足了市場規則。它們都在尋求某種能夠規模化並能形成行業保護的模式，以賺取巨額利潤。但是，更多的互聯網企業（也包括一些實業公司）都忽略了這樣一條至關重要的準則：入門費少並不意味著就是一個好的商業模式。 對創業者來說，這是一個很危險的陷阱。沒有人來告訴你什麽是可行的，什麽是不可行的。假如你需要投入的隻是自己的時間以及很少的資金，那麽幾乎肯定你會迫不及待地實施你的想法，沒有人能阻擋你。 注： [1] 小標題是譯者加的。 [2] 這裏說的就是“特許權經營模式”。其曆史和發展可以參見這裏。 [3] Yoyodyne，作者創建的互聯網直銷網站，1998年被雅虎收購；HeadSpace，資料缺；iVillage，1995年在紐約市成立的一家針對女性群體的線上和線下媒體集團，2006年被 NBC 以6億美元收購。
