醜陋的戴爾？
http://tech.163.com 2005-10-25 04:47:05 來源: IT時代周刊 網友評論 0 條 進入論壇
戴爾是一個有著太多傳奇的公司，這家成立於1984年的毫不起眼的公司如今已是IT界的巨擘。它的創始人邁克爾。戴爾12歲時就在一次郵票的生意冒險中賺了 2000美元；據說就是這2000美元使他認識到直銷的威力。而在16歲時，戴爾憑借從得克薩斯州地方法院搞來的新婚夫婦地址，通過直接發信和電話聯係的方式來為《休斯頓郵報》征訂訂戶而一年收入了1.8萬美元，超過了他老師的年收入。隨後，戴爾越來越神奇，大學一年級就開始搗騰PC，在不到20年的時間裏，銷售額激增至354億美元，成為個人計算機業的龍頭老大。
或許更神奇的是，戴爾這家沒有核心技術的企業居然在充滿“科技味道”的IT界大發神威，顛覆傳統，並把一個並不是自己首創的“直銷模式”硬生生地貼上自己的標簽，也使這個古老的模式變成了營銷方式中最神奇的圖騰崇拜，惹得包括惠普、聯想在內的中外IT巨頭紛紛仿效；然而，戴爾人卻放言：戴爾神話不可複製。
不知是否天造戴爾，今年突如其來的“非典”危機使得依靠傳統銷售渠道的IT廠商垂頭喪氣，卻無意中凸顯了戴爾“直銷”的威力。在時勢的推動下，戴爾神話似乎達到了顛峰。
戴爾神話遭遇危機
然而，沒有所謂可以長期駐留的神壇。在耀眼的數字與光環下麵，戴爾正醞釀著一場伴隨著成功而孽生出來的“致命風暴”……
6月18日，一篇名為《“成功”的商業模式，醜陋的企業文化——Dell 中國管理直銷》的文章在國內最大門戶網站新浪的IT業界論壇上發表，一文激起千層浪。隨後，此文被國內最大的博客網站——博客中國等網站轉載，影響麵進一步擴大，網上留言跟貼洶湧而至，高登博客網站一周熱門文章排行前列。近幾天來，戴爾（中國）公司新聞總監馮偉的電話一直響個不停，眾多媒體記者紛紛求證。戴爾神話正遭遇其進入中國以來最嚴重的危機。
此前，《21世紀經濟報道》曾在6月5日刊發了《戴爾中國直銷灰幕》一文，戴爾神話的“直銷模式”危機已經初露端倪。好在戴爾（中國）公司及時發動公關機器，火速同上海智啟公司和解，危機才得以暫時被遮蔽。
但紙裏包不住火，該爆發的總會到來。此次《“成功”的商業模式，醜陋的企業文化——Dell 中國管理直銷》一文引發的戴爾危機明顯戳在了戴爾的最疼處，戴爾還想化危機於無形似乎不那麽容易了。從此文的內容來看，雖然文風有些情緒化，但事實曆曆在目，細節滴滴入微，很顯然是曾在戴爾工作過的內部人員所寫。記者向曾以研究戴爾而登堂入室的IT界著名評論家方興東求證真偽，方直言而答：“文章內容絕對可靠，遠遠超過一般記者的真實性”。
6月23日下午，《IT時代周刊》記者給戴爾（中國）公司新聞總監馮偉（北京）與另一新聞發言人謝斌（上海）發送了書麵采訪郵件並附上《“成功”的商業模式，醜陋的企業文化——Dell 中國管理直銷》原文，但一直未得到正麵回應。24日下午2點，記者費盡周折終於撥通馮偉的手機，在回答“那篇文章有沒有失實或有那些是事實的地方？”的問題時，馮以 “這個我不作任何評論”來回應，這個類似“無可奉告”的外交言辭幾乎不屑地回答了記者提出的所有問題。當記者問到戴爾在境外報錯價格後仍按報價成交，而在和上海智啟的糾紛中，為何對中國消費者采取歧視性做法，這個眾人皆知的事實，作為戴爾（中國）公司的新聞總監的馮偉居然說“這個我沒有聽說過”，當記者讀出新聞細節時，念到一半，被馮偉粗暴打斷，並又重複說道：“這個我沒有聽說過”。最後，馮偉說，“企業不可能十全十美，戴爾確實出現過一些問題，但要從發展上去看待戴爾對中國和行業的價值。”
但無論戴爾的公關言辭如何強勢與機巧，其走馬燈式的中國區總裁更換和高達50%還多的員工流失率卻是業界共知的事實。隻不過這些問題都被戴爾高速成長的光環與媒體塑造的傳奇色彩而遮掩。
醜陋的背後
和IBM、惠普、思科等跨國巨頭相比，戴爾的業績可圈可點。在《財富》2003年全球最受讚賞的公司排名中，戴爾由過去的第23位上升到第4位，原因是“這家電腦製造商不斷蠶食競爭對手的市場份額。成為強者更強的榜樣”；還在美國《商業周刊》 50強以及2002年度全球最佳管理精英排位中均名列前茅。但這一切都是以“業績”數字的高低為評價標準的，如果換一種價值判斷標尺，您會發現，一切讓人大跌眼睛。在同樣是2003年《財富》雜誌評選的美國100家最佳雇主的名單中，記者找了3遍，都沒有發現戴爾公司。而與戴爾一樣奉行強勢文化的微軟、思科等公司卻分列最佳雇主第20和第24位。對思科的評價是“以人為導向的強勢企業文化助其經受了裁員和股價大跌的打擊。規模龐大的兒童保育中心看護400 多名兒童——這在矽穀的同行中很少見。”
對照美國老家發出來的信息來看，戴爾的企業文化在中國遭遇質疑危機並不是空穴來風，甚至有人說戴爾是一家沒有文化的公司，即使有，也是醜陋的。那麽，這背後究竟是為什麽呢？
首先，戴爾企業文化的醜陋是其“直銷模式”的先天孽生，是同其奉行的經營模式相伴隨而來的，也可謂“成也直銷，醜也直銷”。眾所周知，戴爾直銷模式的邏輯基礎是“消弭不必要的步驟”。戴爾以此步步為贏，從而帶來一個成功的經驗就是：盡可能拋棄中間環節，直接麵對可以帶來銷售額的顧客。這種經驗積澱下來，就自然形成了戴爾今天的企業文化：絕對依賴數據評價，剔除中間管理環節，降低管理成本，以結果為導向。這個文化的表象就是，員工業績好就留下，業績不好就立即走人。
戴爾的這種企業文化表現了戴爾極強的急功近利秉性，戴爾公司很少有耐心培養自己的銷售員，而更熱衷於“挖”聯想、惠普、IBM等公司的成熟而有現成客戶資源的人才，拿過來就用。而且，業績標準水漲船高，再優秀的員工最後的結局多是三十六計，走為上策。
可以說，因為戴爾幾乎絕對以結果為導向的企業文化決定了戴爾在通往百年老店的成長路上將遭遇越來越多的危機，或者說，現在的危機不過是一個開端。
其次，戴爾太年輕，而成長又太快，其極其強勢的市場進攻策略逼迫員工不得不把全部精力盯在業績單上。在其自傳《戴爾戰略》一書中，戴爾寫道：“公司每年訂下幾項‘大而棘手且有膽略的目標’，以‘資金流通。獲利性。成長’原則為基礎”。戴爾自認為找到了最好的評估方法，即“投資資本回報法”，並在1995年對這個概念在全公司上下大刀闊斧地推廣。戴爾愜意地寫道：“聽到全公司上下熱切討論盈虧或資產負債表，而在決策時也會以其為標準，是很有意思的事。這有助於重申我們注重數字的文化，使我們企業得以維持能人管理製度”。
但戴爾（中國）公司忽略了這樣一個前提，就是在美國的戴爾公司，大部分員工都擁有公司的股份。而在中國，這個前提並不具備。因此，強勢照搬美國的管理是注定水土不服的。更重要的是，戴爾在戴爾（中國）公司所推行的更為極端化的“結果導向”，他們把中國龐大的市場視為掠奪的大蛋糕，而不是紮根中國，一同分享中國經濟的高速成長。
第三，其在中國奉行的“強勢文化”也孽生出醜陋的“歧視文化”。自美國小布什上台以來，全世界都目睹了這個全球老大的牛仔式作風，其唯我獨尊的單邊主義政策讓人憂心忡忡；小布什的作風可以說是美國孤獨求勝的自然流露。而和小布什一樣，同是在得克薩斯州成長的戴爾，30出頭便成了全世界最年輕的首富。戴爾走向神壇的曆史實在太順了，唯一一次重大危機也不過是1989年的存貨過多和野心太大的“奧林匹克”計劃，其餘時間內多是帆正風滿。戴爾這種過於順風順水的曆程造就了其過分強勢的文化，在《戴爾中國直銷灰幕》中，我們可以明顯看到，明明是自己報價出錯，卻向客戶方上海智啟公司發出最後通牒，要求智啟“應在收到函件之日起7日內主動與戴爾方麵律師聯係，解除此前達成的購銷合同，否則戴爾將單方麵向法院申請撤消，而導致的損失由上海智啟承擔。”
而同樣的報價錯誤出現在新加坡、馬來西亞等地時，戴爾卻是按照報錯的價格向預定的客戶供貨。戴爾膽敢在中國奉行“歧視政策”再次表演了其作為業界老大的強勢作風。
戴爾要為自己的醜陋付出多久？
戴爾是一家把“顧客滿意”掛在嘴邊的企業，其直銷模式也是打著消除了中間環節成本而為顧客提供了最高性價比的產品，可以按照顧客的個性需求來配置產品，可以讓顧客安座家中，享受上門服務等等。但這一切服務的價值首先是通過人，通過自己的員工來傳達給顧客的，而不是所謂的“直銷模式”。
調查數據表明，員工流失與顧客滿意度直接相關，流失率越高，顧客滿意度越低，同時，員工滿意度和忠誠度同顧客滿意度也是捆綁在一起的，企業隻有善待員工也能善待顧客。很難想象，一家高流失率的企業，靠不停地“挖”角，然後短時間榨幹、走人、再 “挖”的企業可以保證顧客滿意度。
而事實上，越來越多的消費者對戴爾發出抱怨之聲，他們認為他們沒有享受到與媒體塑造的“戴爾服務”相一致的感受。今天，戴爾（中國）公司成為CEO滑鐵盧的事實也佐證戴爾在中國的業績成長並不是十分順利。戴爾正在為自己醜陋的文化付出代價。
著名IT評論家方興東在談到戴爾的成功時說道，它在於遵循了一種“精簡的資本主義”模式，其運作機製剔除了更多的溫情、人性、社會福利和責任，使追求利潤的企業機製更簡單、功利和高效，更赤裸裸，進一步把商業達爾文主義推向一個極致，使市場力量更加富有侵略性和進攻性。
但戴爾忽略了這樣一個事實，即它是憑借一個20年不到的成功的企業背景，揮舞著強勢文化的大棒來和具有幾千年文明的中國文化打遭遇戰。這點，原微軟中國總經理高群耀在其《我對微軟說實話——體驗微軟》書中曾這樣反思：“在人們心目中，微軟實在太牛了！實在太霸了！微軟中國不合時宜地把微軟在美國或其他國家的那種神態搬到中國，猶如東施效顰，顯得特別別扭。它完全沒有顧及到有五千年文明底蘊的中國人，即使暫時落後，即使仍須趕超其他國家，但它仍不失古國的尊嚴。聰明的人應該感悟到：她的民族尊嚴在最近一二十年的突飛猛進中，已經表現得淋漓盡致。”
強大如微軟者，從唐峻上任微軟（中國）總裁伊始，人們驚奇地發現微軟變謙虛了，不再那麽自大了，對中國的技術投資也加大了力度。業內人士評價說，微軟隻是在其以全新的思維邏輯來看待中國時，它才真正開始了與中國的融合，而微軟也正在品嚐這種融合的甜頭。
微軟這種自省的精神很值得戴爾學習。相比於1992年在北京設立辦事處的微軟，戴爾隻是在 1998年才在廈門設立了“中國客戶中心”而進入中國的。微軟幾乎用了10年時間才參悟到如何同中國打交道，並因此付出了10年代價。而更加年輕氣盛的戴爾要花費多久才能步入正道，這將取決於其要“自己融入中國，還是要中國融入戴爾”的選擇。
還要注意到的是，戴爾和微軟相比優勢更少。微軟以技術起家，可以給中國帶來發展所需要的技術與人才培養，其微軟亞洲研究院也設在了中國。而戴爾呢？戴爾除了給中國帶來羊毛出在羊身上的稅收、有限的工作崗位和競爭外，剩下的就是把賺到的大把鈔票帶回美國，連最簡單的慈善活動都很少見到。戴爾現在在中國的影響力還小，隨著戴爾在中國的成長，其強硬帶著新式資本主義掠奪性的西部牛仔作風將遭到嚴重挑戰。現在戴爾遭遇的危機還不足以致命，但如果其繼續陶醉在強勢文化所帶來的輝煌裏，並繼續變本加厲，那麽，盈滿則虧，或許下一次的風暴將使戴爾在中國的成就一掃而光。
背景資料：戴爾“中國直銷灰幕”始末
五一節前，上海智啟計算機科技有限公司（以下簡稱智啟）撥通戴爾800銷售電話，定購53台PC， 5月7日，智啟按戴爾提供的報價向對方匯去了全部貨款。
9日，戴爾突然打電話給智啟，告知其報價單（訂單號為1166845和1166908）因故無效，緊接著，12日和13日，智啟相繼從戴爾收到一份正式傳真，稱戴爾報價係統出現了重大漏洞錯誤。同時，戴爾單方麵提出一項決定讓智啟選擇：1、取消原定單並收回已付貨款；2、接受經更正的報價單並支付相應的貨款。而智啟拒絕了戴爾單方麵提出的條件，堅持以第一次報價繼續履行未完成的合同。
20多天後，智啟非但未能如願達成采購意向，還被戴爾的一張傳真拉到了法庭訴訟的邊緣。這個標題為《關於1166908、1166845的戴爾“報價單”的最後通知》的律師函要求，智啟應在收到函件之日起7日內主動與戴爾方麵律師聯係，解除此前達成的購銷合同，否則戴爾將單方麵向法院申請撤消，而導致的損失由上海智啟承擔。
智啟方麵認為，他們在合同簽定前曾多次與戴爾方麵確認價格，既然合同關係已經形成，那麽，戴爾就不能由於自身係統的錯誤而放棄商業上的承諾。
經過談判，6月8日智啟與戴爾達成諒解協議，雙方庭外和解。智啟一位負責人表示，由於他們與戴爾有保密協議，所以不能對外公布和解內容。
方興東：戴爾“沒有企業文化”
蓋茨和戴爾一個起步於70年代末，一個起步於80年代初。都是大學期間開始創業，並從此不再回頭。兩人都隻在大學蜻蜓點水，而且都是從此一帆風順。這些因素決定了兩個企業的個性和企業文化（許多人更願意稱他們為沒有文化的企業文化）。因此，微軟公關經理可以在記者麵前提及我就破口大罵、言辭很髒，而戴爾公關經理可以對著《21世紀經濟報道》記者的電話說：“再給我打電話，我就告你騷擾。”公關是一個企業對外的窗口，是企業文化的對外展示。這些舉措對於IBM、惠普和英特爾等公司來說，是不可思議的。但是，對微軟和戴爾的人來說，一切非常自然。因為，他們的企業文化中缺乏應有的自省力和自律力，隨時會對客戶、合作夥伴等外界關係形成殺傷力。
微軟和戴爾的成功，在於遵循了一種“精簡的資本主義”模式，與摩托羅拉、IBM等大多數老牌和新牌的跨國公司不同，它們的運作機製剔除了更多的溫情、人性、社會福利和責任，使追求利潤的企業機製更簡單、功利和高效，更赤裸裸，進一步把商業達爾文主義推向一個極致，使市場力量更加富有侵略性和進攻性。他們是新興的瘦肉型經濟動物和市場動物，而傳統跨國公司是肥膘型的經濟動物，這就是他們競爭優勢的核心所在！他們不一定合情卻合法合理，因此無可厚非。
在不知不覺中，微軟和戴爾改變了產業中合作夥伴、上下遊、政府關係和對待客戶的傳統，變得更加無情和冷酷。
與微軟一樣，戴爾“沒有企業文化”的表現經常讓曾經為它服務的員工、合作夥伴、供應商、朋友們以及信賴它的客戶深受傷害。一家長期為戴爾提供公關服務的公司在結束合作後，給戴爾寫了一篇長長的文章，對戴爾“沒有企業文化”的種種表現作了深刻剖析。當然，這樣的事情都不可能改變什麽。這次，《21世紀經濟報道》以一個具體案例入手，寫出“戴爾直銷灰幕”，讓戴爾在中國第一次遭遇重大挫折，幾乎讓業內所有各方麵的企業和人拍手稱快。網上留言幾乎一麵倒，都有一種對戴爾“同仇敵愾”的情緒。顯然，這是業界綜合情緒的一次爆發而已，遲早要到來。在業內，隻有微軟和戴爾會享受這種獨特的待遇。可以，他們的企業文化決定了他們不可能清醒認識到問題的真實，而隻能理直氣壯地繼續變本加厲。他們以為憑著廣告和公關的金錢投入就能夠解決問題，而實際上，他們自己的策略不調整，觀念不改變，文化不適應環境，戴爾的公關危機依然潛伏著，等待爆發。（作者：方興東）jinxx1
