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前不久，聯想控股、創新工場、亞傑商會、正和島組織了200多名創業者到敦煌徒步玄奘之旅，全程四天108公裏。
在敦煌機場遇到特意趕來參加結業典禮的創新工場創始人李開複。他鄉遇故知，我剛剛從風沙肆略的戈壁走出來，他剛剛去了趟莫高窟，佛教東傳時憩棲之地。我們聊的話題主要圍繞創業，李開複很高興創新工場這四年幫助了很多創業者。
創新工場已經四年了。四年前，李開複從穀歌出來做創新工場時，我在清華科技園采訪他，他解釋創新工場的目標時說“幫助創業者實現自己的夢想”。四年後再次聊起當時的想法，李開複說：現在部分實現了當時的想法。
結業典禮是徒步結束後組織的一次活動，柳傳誌、李開複、徐井宏（亞傑商會副會長，清華控股董事長）與創業者進行的一次麵對麵的交流。
李開複說，創業的過程都很孤獨，創業者都很孤獨，這次徒步活動很好，讓創業者有了很多朋友，不再孤獨。李開複說：這些創業者平時要麽遇到的商業合作夥伴，要麽是公司下屬，要麽是業務競爭對手，很多時候沒法袒露胸懷。
為了緩解創業者的這種孤獨，李開複與前述機構一起發起這次重走玄奘之旅的活動：在於極端封閉、極端困難的環境裏，一堆有共同追求（都是創業者），但沒有業務衝突（來自不同的行業與領域）的人，很容易成為朋友。
李開複說，創新工場還經常組織一些活動，參與者都是創業公司的高端，讓他們在一個輕鬆的環境裏溝通交流，什麽都談，但就是不談業務，在一個輕鬆的環境裏感受友情。
不讓創業者孤獨，不是投資人為創業提供的唯一的幫助。創新工場成立已經四年了，李開複說創新工場給創業者提供的幫助來自四個方麵，一個是對業界趨勢的判斷；第二是創新工場對技術和產品的深度了解；第三是我們的資源和人脈；第四點是招聘。與其他機構相比，第四點尤其不一樣。
李開複透露，通過校園招聘或者社會招聘，創新工場曆年來累積的簡曆已達數十萬份，這是一個巨大的人力資源庫。
李開複認為，一個公司成功與否，很大程度與最初的5至10個員工是不是優秀很有關，最初的員工是新員工的標尺，如果最初的員工很優秀，公司會成為一個匯聚人才的地方，公司特別容易長大；如果最初的人都是混日子的人，後來的人也會跟著混日子，公司做不長，也長不大。
另外，創新工場的人都做過產品，有成功做產品的經驗。比如李開複自己，就曾在微軟、穀歌做過多個成功的產品。做產品的經驗也是其他投資公司不具備的。
李開複說，與一般風投相比，其他風投的專長是是融資、管理架構、商業模式、如何盈利、上市輔導等方麵，創新工場的專長是對產品、市場、戰略、人才的把握。
對於一家剛剛創立不久的公司來說，李開複認為產品、市場、戰略、人才更為重要；當公司逐步長大，有了自己的核心產品，一定的市場地位，以及相對清晰的戰略之後，融資、管理架構、商業模式、如何盈利、上市輔導才更為重要。
所以創新工場隻做早期，過去四個投了60多家公司。等這些公司長到一定階段的時候，再引進其他投資者，由其他投資者幫助做接下來的事情。
那天我們還講起了點心網創始人，CEO張磊在“戈壁裏的英雄壯舉”：第三天，徒步32公裏，38度高溫，前兩天完成59公裏徒步後，腳上已經布滿了血泡，從早晨7：00出發，到晚上10點，張磊才走到營地，32公裏，曆時15個小時，其間經曆8級沙塵暴。常人難以想像，這其間經曆了怎樣的煎熬。
救援部隊去接他，張磊放棄救援，堅持要自己走完全程。
張磊給李開複講了那15個小時內的種種經曆，說自己在當中曾經迷路兩次，在頭燈微弱的光芒中，在戈壁的風沙裏，差點放棄。但張磊最後堅持自己走完全程，他堅信隻要信心在，就能走完全程。
坐在筆者的對麵，李開複十分感慨，創業就是這樣，隻有信心在，就能達到你想要到達的那個終點。
或許，人生也是這樣，相信自己，困難總會過去。在這裏祝福開複，挺住，一切安好。期待再過四年，我們會在另一個地方相遇，不管故鄉，還是他鄉，談另外一個四年。
下麵是“媒體訓練營”成員侯繼勇與李開複對話的整理：
《媒體訓練營》：創新工場已經做了四年，通過這四年的實踐，你覺得那些經驗在創業過程是可以複製的？
李開複：可複製的經驗可以幫助企業快速擴張，比如說怎麽樣最便宜最快做好海外架構，是可複製的。另外的比如說一個招聘的流程，一個財務的方式，一個在北京注冊公司的快速方式，一些海外講座，或者線上資源。
創新工場對於創業者來說，最有價值的東西包括這些可複製的經驗。
《媒體訓練營》：這次創業者戈壁行的活動，由聯想控股，亞傑商會，正和島一起做的，是不是可以相互取長補短？或者說，未來不同的創業平台之間可以形成聯盟？
李開複：我讚成聯盟的說法，每個平台最優勢的東西是不一樣的，可以相互複製。聯盟的方式做到加3分、5分，而且是各平台之間相互加，但要加30或者50分的話，還得投資機構針對自己投資的企業去做，提供它的資源和人脈以及對業界的判斷。
這兩者是可以做一個劃分，創業聯盟是可以適當的參與，但是不要把它當成靈丹妙藥，比如說你是一成功概率有20%的創業者，拿了一個很棒創業機構的資金，有還能將20變成50的機會，你去參加了一堆課程，簡化招聘注冊流程，聽一些業界大佬的講座，那也可能做20變成22，不是從20變到50。
大量的批量的從20變成22這個事情是沒有價值的。
《媒體訓練營》：創業者四年來，你覺得創新工場給創業者提供的最大的幫助在哪幾個方麵？
李開複：一是對業界趨勢的判斷，這個特別重要，如果做一個長不大的領域，無論你做的多好，你都是在跟別人搶食，而不是在爆發成長的業界領域得到巨大幫助。
第二是對技術和產品深度的了解，這是我們和很多投資機構不一樣的。我們真的是某一些領域的專家，我們選擇不做大的領域，但是我們做的領域確保我們是專家，所以這部分專家跟知識和建議是對剛創業者的創業者是有價值的。
第三是我們的資源和人脈，我們在業界認識的資源和已投項目彼此之間的幫助，因為我們投入領域比較少，所以我們所投入的每個資源都比較大，無論是流量資源、知識資源、履曆資源，或者是對國外的發展理解都是比較深。
第四是招聘，因為創新工場本身有一個比較大的人力資源部門，多年來我們累計幾十萬份履曆，幾乎是有獵頭這樣的功能。無論是剛畢業生，我們都可以做聯合商招，或者要招聘一個技術強的總監，我們也有一個相當大履曆表，可以提供一個獵頭幫助的功能。
一個創業者往往沒有足夠錢去找獵頭，自己又沒有人脈和資源去雇傭一個資深人才，這方麵我們可以提供很大幫助。
《媒體訓練營》：為創業者做獵頭這個工作，是不是隻有創新工場在做？
李開複：現在一些投資機構也在學習創新工場。
《媒體訓練營》：小公司招人招聘不到人，創新工場作為一個整體去招人，還是有優勢的。
李開複： 創業企業初期的公司在招聘人才方麵都會遇到這樣的一個問題。你的成功與否，很大的程度就是你剛開始的5-10個 人，是不是特別的優秀，因為他們一定程度定位這個公司是否是一個匯集人才的公司。找一批找不到工作的人在這個公司賴著或者耗著的人，未來的新員工都會以早 期員工當成一個標尺。原來這個公司對人才要求這麽高，原來這個公司的人都這麽牛，很快這種業界的認知就會起來，而且這一批人很快打造文化，他們對工作的認 真、嚴謹、投入，對公司熱情、價值觀的認可，都代表公司未來的發展，剛開始10人的招聘特別重要。
我們已經為60多個公司做了四年，有了相當的沉澱和經驗。
對大部分VC來說，可能在金融、架構、商業模式、盈利、上市是他們的專長，我們的專長恰恰是對產品、市場、戰略、人才的把握。
《媒體訓練營》：在這方麵，創新工場與其他機構有何不同？
李開複：昨天與創業者交流的時候，當問到最重視投資哪些資源時，我的回答就是現在你要分清楚你在什麽階段。
早期的階段，我們要精心打造一個故事，為早期創業者定製的一個故事。到了後期，找有上市經驗的VC，幫助尋找CFO，另一些VC的經驗比我們豐富。
《媒體訓練營》：把人招聘進來後，如何把人留下來？股權不可靠，又開不起高工資，該如何辦？
李開複：創新工場也不是集體招人，我們也是有一個很大的人力資源團隊，專注為每一個投資團隊招聘，團隊到了一定規模就可以自己招聘了，自己有人力資源部門，或者自己可以雇傭幾個獵頭。我們起的作用就是在創業前期，10個到20幾個人時，起到一個比較重要的作用。
我們還是鼓勵公司盡量鼓勵全員持股，但是不能保證每個公司都能做到，至少每個技術人員工作6個月之後應該持股的比例是相當大的。我覺得持股到底是不是一個巨大的財富，這個要看你是否有雄心和樂觀心態認為能夠做成一個大的成熟的上市公司，如果做到了上市，哪怕是0.1的股份，未來也有可能是一筆不錯的財產。
另外一部分就是我們很大程度能夠吸引更多願意學習的人來加入，我們並不是先給他一個期望值，你來了就可以發財了。因為這是不現實的，因為創業失敗的概率很大的，我們在校園招聘時就會先問學生是否未來想創業，如果想創業應該去一個創業型的公司比去大公司更好。
創新工場支持創業，他們來學習的創業，我們已經幫他們過濾了，他們的公司和老板，這個公司成功概率已經比較大了，我們在幫應聘者做調查和篩選。
昨天有創業者問VC的品牌是不是重要，其實品牌是重要的。重要的是不要拿個品牌去忽悠，而是要用這個品牌去證明，這個公司是靠譜的。
當你在創業公司A或者B做 選擇的時候，這個創業公司是誰投資的，為什麽會去投資這個公司，過去投資的曆史如何是求職者參考的指標。創新工場對年輕有理想，未來想創業的人的吸引力還 是蠻大的。絕對不是依靠金錢和權利，而是來一個創業公司，什麽都得自己動手解決，所以你會學各方麵的東西，去大公司也會學很多，但是你會被放到一個垂直領 域，編程每天隻能編程，學不到客服和產品經理專業知識，創業功能幫助你學得更全麵，更能幫助你以後的創業。
《媒體訓練營》：股權架構如何設置，天使應該占多少？
李開複：大概是參照大部分，天使也好，還是A輪也好，我們平均持股的標準是不低於15%，不高於20%，創始人持有剩下來的部分。
《媒體訓練營》：1個創始人 、3個創始人和5個創始人，每個人的持股比例應該是多少？
李開複：還是要看個人能力，我覺得在中國絕大多數創業者，無論有幾個可founder 都還是有一個領頭羊，我覺得領頭要占相對比較大的股份，一般情況下是這樣。
《媒體訓練營》：會超過50%的嗎?
李開複：在創業初期是有可能的， 比如說有兩個創業者，我們占15%，創始人一個占50%，另一個占35%，或者一個占60%，一個占25%是有可能的。
如果兩個人發揮的作用都很大，一個是技術天才，一個是商業天才，雖然其中之一扮演CEO角色，但是兩個人的價值都是一樣的，這種情況下持一樣的股份是沒有問題的，這種情況比較少，但是也是OK的。
至於需要多少創始人，我們的經驗是大約有兩個創始人，因為多了的話，有時候創業就是腦子一熱，一起做吧，然後就一起幹了，因為沒有足夠的信任和認識，或者在價值觀或者方向沒有做足夠的溝通，未來肯定會碰到很多的矛盾。
在很多移動互聯網領域，大部分領域你其實需要的是產品、運營和技術。無論是一個人兩個人或者三個人，能把這三個覆蓋了，一到兩年是沒有問題的。什麽商業、財務等以後再說，如果要做線上、線下的銜接，會更早的需要。
做遊戲的話，我們就要看到一個主策，一個主美、一個主運營，各負責一個重要的方向。如果做移動社交，主要是運營，也要有一定的產品能力，技術就不是特別的重要。如果做一個新技術的突破的話，那我們肯定更重視技術。
其次是產品，如果做線上線下，比如說餐館、餐飲這一類的，那我們就希望你更早有一個線下founder ，當然還有線上的founder ，這種情況的配股，我們希望的是當這個公司做大了以後，該有一個有什麽樣的CEO，最好創業第一天就是這樣，因為中國很多成功的公司換老大的比例是很小的，所以最好一開始就找最厲害的人，可以學習成長，好好搭配。
4到5個人一起創業有一個先決條件，價值觀要相同。兩個人也好，三個人也很好，一個人也好，但是要確保這個人有足夠的才能或者有一個很棒的管理團隊，雖然不是founder 。但是隻要能夠跟你協作就好。
《媒體訓練營》：創業初期在業務和運營方麵會有很多矛盾和衝突，創新工場是不是可以以中間人的身份協調？
李開複：大部分創業者希望望自己能解決問題，另外他們也不見得願意和投資人溝通他們彼此不和的問題。我們也希望他們能把這些矛盾放到台麵上，我們幫他們解 決和協調，坦誠地說大部分情況他們早期是不會來找我們的，或者後期化解掉，或者後期變的比較嚴重的才來找我們。找到我們可能也不見得有辦法，化解糾紛不是 投資人增值的一個方向。
即使我們有能力去做，創業者不希望我們看到他們的弱點，剛開始不和的時候肯定不會告訴我們，當我們知道的時候可能比較嚴重了，我們會試著去做。
《媒體訓練營》：什麽樣的人適合做老大，是技術性強的人，還是溝通、管理能力強的人，或是有資源的人？
李開複：我昨天在溝通中提到，中美對於一個好的創業團隊的標準是不一樣的。中國肯定比較重視領導力，尤其凝聚團隊的領導力和執行能力；美國更看重的是創造力和團隊協作能力，這是一個差別。
另外一個的必備素質就是抗壓能力和對外的溝通能力。很多的抗壓能力也是可以學習的。昨天還提到一些可以參考的例子，比如說韌性，做老大是很孤獨的事情，不 放棄，但是不是傻傻的不放棄，還得有自己的判斷，不是說該放棄就是放棄，不是放棄這個公司，就是公司方向不對的是時候，不要固執的做下去，在合適的時候做 出選擇。
比如說在我們投資點點網，剛開始蠻好，到最後沒有原來那麽大期望，但是許朝軍找了一個很好方向，做了啪啪，比原來想象的價值很大。但是跟原來的創立是不太一樣，走出不一樣的路，這個就是善於學習，知道該什麽時候去放棄，不能說不離不棄，定一個idea，做一輩子， 把錢做光。
《媒體訓練營》：怎麽才能讓做老大的不孤獨？
李開複：如果你有一個坦誠透明文化，那你的團隊就會在很多方麵做直接溝通。但是很多事情還是老大單獨扛下來的，這時候你的家人和投資人，你的業界投資圈，就是彼此支持的圈子。
國內和國外有很多所謂的CEO俱樂部，因為老大有時候就是要找人傾訴，有時候想要一個客觀的人出一個點子，還有時候想要發泄一下，這時候投資人不見得合適，團隊通常不合適，那麽董事可能也不合適，可能就是業界了解他的困難，其他業界CEO可以參考一個出口。
《媒體訓練營》：那時覺得身邊人不合適，但又不可能給老大搞一個專門俱樂部的方式來交朋友，與工作無關的。
李開複：我們可以做一些，比如創新工場，一起孵化大概有15個項目，這些CEO我們會組織起來做一些學習性和講座之類的活動，或者說聯想之星，一起做。這兩類的不論是正式的或者非正式的都能凝聚著一批人，因為他們都是有一致的目標，彼此沒有衝突，又能聽懂彼此的語言，所以他們在一起可以正式或者非正式的，形成一種彼此支持的小圈子。
《媒體訓練營》：回望四年以前在做創新工場時，我當時在清華科技園采訪你，那時你聊了很多想法，現在哪些想法實現了？哪些還沒有實現？
李開複：創業者需要幫助，我們可以提供幫助，這點是別人實現不了的，當時提供的幫助模式，我個人可能認為參與進去，幫助創業者去做，但是現在感覺還不如退一步，退一步的話可以幫助更多的公司。
當年我看到一些創業者，他們本來有很大潛力，但是因為種種惡劣環境和沒有人幫助，最後把可能得到的成功變成了失敗，當時我也講了幾個例子，當時的反映就是我靠進來幫助他們一把，找20個公司，每年深度找10個公司，深度參與做到怎麽樣，慢慢的學習。
四年來我看到了中國創業者的素質在快速提升，他們獨立操作係統是非常的高，學習能力增加的很快，還有一些事情其實是一回事，如果一個公司從小到大，成為一 個偉大的公司，他本質上需要一個很強大的創業者，本來就不想要一個保姆，他可能會想，當我需要就來找你，然後你永遠在那裏來提供幫助，但是我不需要你參與 我的業務。因為我要把這個獨立的業務做大，強大的創業者一定這麽想，就算你跳進去有幫助，這麽做就造成重疊。
現在的模式就是當時的一個調整，第一，我們的服務和我們幫助的地方非常多，但是應該歸在一個平台上，當你需要時候你來找我，然後我給你一些建議，但是千萬 不能參與你們公司，那樣的話反而就會把強大的創業者降低。第二，我深度參與一個公司建設和運營，這種模式也不可擴張，一年就做5個。
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