中國發展的速度是慢了，但市場上還有機會，因為細分程度低。

比如說，下文中的中式西餐連鎖和中式咖啡品牌。

中國餐飲源遠流長，可惜在A股市場成功IPO的餐飲企業僅有“全聚德”和“湘鄂情”兩家。此後，淨雅、廣州酒家、狗不理等餐飲連鎖也陸續提交了A 股上市申請，但都被卡在“盈利的持續性”上。業界還盛傳，中國證券監管層擬將餐飲企業IPO的年利潤標準，由3000萬元提高至5000萬元。

    潮水退卻才知誰在裸泳。小肥羊被“賣”了，俏江南被“晾”了“譚魚頭”借殼上市落空了……在這場血雨腥風中，堅守不缺錢、不盲從、不收縮戰線“三不原則”的廣州本土品牌“綠茵閣”成了主角和代表。

    記者獲悉，綠茵閣正全新推出“G咖啡”連鎖店，欲將其打造成中式咖啡第一品牌；同時巨資投向加工中心、SA P信息係統等軟、硬件設施的建設，全麵實現單店 標準化管理向集團信息化連鎖管理、經驗型管理向職業經理人管理模式轉變，單品牌向多品牌並肩發展，並擴張提速，計劃到2014年全國門店數增至300家， 穩步衝刺“IPO”。

    上市難易之間

    行業分析師稱，證監會擬將餐飲連鎖企業的上市門檻提高到年利潤 5000萬元，主要是因為餐飲企業的會計報表中的收入和成本無可靠計量。“比如用現金從農貿市場購進原料，沒有發票憑證，銷售的賬單也難核實。”一名不願透露姓名的證監會人士指出，很多餐飲品牌都曾風光一時，但盈利的可持續性始終是個難題，“現在餐飲企業的平均壽命為2.3年，比中小企業的平均壽命還要短。”

    但是，綠茵閣正力圖改寫這一商業瓶頸。

    從1989年在廣州西湖路開出第一家西餐廳至今，綠茵閣已 經走過了20多個年頭，並在全國開設100多家分店。“5000萬攤到100間門店上，其實單店的利潤指標也就50萬。”綠茵閣的加盟商黃滔(化名)說， 綠茵閣一天就能銷出1000多份扒類，單店收入一直呈“高位盤整”。

    而在采購、銷售、配送等流程管理上，“綠茵閣以第一手的價 格，集中向專業的供應商采購，比如澳洲牛肉協會、美國阿拉斯加海產市場協會等等。我們還投了大額資金建設加工中心、中央廚房、SA P信息係統，所有銷 售、采購開出的單子都是不可撤銷的，財務體係早就規範化。”綠茵閣總裁林欣告訴南都記者，綠茵閣早在去年已引入風險投資2000萬，“但我們引進投資的目 的不是為了上市而上市，而是為了健全公司的現代化管理模式，為綠茵閣品牌的可持續發展注入新的資本概念，從而推動公司的快速發展，最大限度提升支撐連鎖規 模體係的運營的效率及潛在市場，比如宴會接待、網絡訂餐等業務。”

    凡此表現在投資商眼裏是值得期待的。“如果按常規發展，綠茵閣是不缺乏資金的。但若要做到像星巴克、肯德基的規模，綠茵閣選擇上市是非常有必要的。”信諾資本執行合夥人李建新如是點評。

    增加直營份額

    這樣，各地的加盟商蜂擁而至、攜款而來，但綠茵閣卻婉言謝絕。

    林欣向記者這樣解釋，“綠茵閣經曆20多年的積澱，已經迎來了自己全國性擴張的階段，今年會在中國餐飲市場的另一極上海(一極在廣州)安寨紮營，計劃到2014年，全國分店數量增至300家，並將直營店與加盟店的比例由目前的4：6調整為6：4。”

    “差別主要在後台，直營店是總部自己投資。加盟呢，這個店的所有權是加盟者的，經營掙的錢主要為業主自己留下來。”中國連鎖經營協會秘書長裴亮分析，加盟是用最初營利的缺失換來企業擴張的速度。

    換句話說，加盟店本身的營收和利潤並不納入企業的財務報表，“而如果加盟店有問題，威脅的則是整個品牌。”林欣認為，綠茵閣現在加大直營力度是對的，但不會用強硬手段叫停加盟，“我們更願意用回購股權的方式，將加盟店變成綠茵閣控股的門店，而對於難以覆蓋四、五線城市，綠茵閣還是會開啟加盟模式以整合仿冒者。”

    這是一條涅槃再生之路。相比之下，其他的餐飲企業更多是在產業激蕩中奔行，采用加盟方式，快速擴張。待到風投套現後，盲目擴張的店就會成為餐飲企業的包袱，譬如選擇向百勝國際出讓控股權的小肥羊。

    “更關鍵的問題是，網點擴張的背後，餐飲連鎖品牌的供應鏈建設是否產業化，管理是否標準化和精細化。”林欣告訴記者，綠茵閣的競爭力其實是縱向和橫向一體化，具體來說，加工中心提供的牛扒、醬料等產品，除了供應本企業之外，未來還會嚐試通過分銷網絡進入商超流通。

 

 

    並且，綠茵閣已經與深國投、大連萬達、廣州廣百等國內知名地產商結成聯盟，通過“銷售分成”的方式抵消房租成本上漲的壓力。

    G·咖啡品牌浮出水麵

    就目前來看，綠茵閣的持續增長還沒達到極限。但就此推斷其能基業常青，則顯得太過簡單。

    事實上，“因門店占地麵積大，同時對商圈要求比較高，可選擇商圈窄，屬於慢餐，且不能像麥當勞、真功夫、味千等快餐企業迅速擴張。為彌補這一缺陷，並能深度 滿足不同的消費者需求，從而充分整合綠茵閣品牌資源(品牌、產品、管理等)優勢，G·咖啡自然成為綠茵閣集團迅速擴張的重要組成部分。”林欣向南都記者透 露，綠茵閣已經在廣州火車南站開設一間子品牌門店“G咖啡”，它將目標人群鎖定為年輕白領，它以“綠·咖啡”為載體，用“體驗原汁原味、低卡、健康”詮釋 一種“不在咖啡館，就在去咖啡館路上”時尚健康的生活方式。

    “就像麥當勞的甜品站會給母店作引導，未來綠茵閣也會跟G咖啡捆綁選址。並計劃5年內實現500店的規模。”林欣說。

    在此宏大布局之下，綠茵閣上市之路依然漫漫修遠，其後續成長能否依然強勁，則可視為該領域投資的拐點。

    數據

    權威數據顯示，星巴克等咖啡連鎖巨頭在一線城市以每年25%增速開店，內地未來3年咖啡消費數量增加35%，2014年將增加至45900噸。增設G咖啡子品牌，不僅是綠茵閣品牌資源的一種自然延伸，也能與綠茵閣餐廳形成良性互補。

    南都記者肖昕實習生沈宇

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• 連鎖的根本在管理。沒有法製，靠權力擺平的管理必定人上人下。 -大號螞蟻- ♂ (0 bytes) () 05/18/2013 postreply 17:38:41