一位華為人的創業感悟zt

有2年了，幾個朋友都是華為的，40上下，公司發展一般，心有不甘，談到創業，硬是找了個路子去做。

2年下來，真是狗血劇。

基本上把電視劇裏能想到的橋段都出現了。

給朋友們一饗，提個醒，也算沒白幹。

1)不要把創業代替就業

我這兩年，感覺到周圍的朋友，尤其是越來越多的華為朋友們，開始了創業的想法。

其實，適合創業的人應該並不多。

他們大多數並不是有個好路子或者好前景，才去創業，恰恰相反，是在公司不順，想創業。

嘿嘿，這個是大問題。

華為的朋友，做銷售的不懂marketing，做軟件研發的不懂市場銷售，單憑幾個人去做，很難做成。

要有個團隊，但是，你們幾個做同事的時候可以談得來，出來做生意就也能談得來?

在利益麵前的考驗，會讓大家一個一個現原形。

先撿主要的說。

2)要有足夠的現金儲備

創業的人有幾個特點，第一就是打了雞血。

大家的情緒高亢，信心百足，發財在即。

1年內收支平衡，以後就是數錢了。

都沒想到，困難就在眼前。現金不夠了。

很簡單，大家都沒有自己開過公司，估計都樂觀。

要做好：2年內，一分不掙也可以，一點也不影響心情和家庭生活。

有個朋友，技術出身，年級輕輕，也出來了，買點設備，就沒剩啥了。

開始折騰，把自己在研發的幾年積累都拿出了，做個小軟件。

沒人買。

開始的9個月都樂觀，後來，就著急了。

這往後，可沒人往卡上打工資啊。

3)市場調研是成功前提，沒有準確的調研就是失敗

開始創業時，市場很大。創業以後，市場很小。

都是自己的判斷，來自不踏實的調研。

擅長寫文檔是我們的優點，對於行業判斷不清楚是弱點，而在失敗來臨之前，沒有人承認這一點。

市場調研不是百度和穀歌，不是IDC報告。在華為財大氣粗，大手大腳慣了。

做個行業調研，是從銷售進展的角度，一步一步推演出來，從簽合同的角度來。

不實幹，而是看著市場大，有什麽用啊?

午餐市場大得很，有麵條店上市嗎?

拿到碗裏多少是真的。

4) 團隊重要，好團隊賣麵條至少能掙錢，差團隊在黃金麵前先打起來。

以前，看餘世維的培訓，他第一條說：要學會和合夥人王佐斷臂。

我當時想，怎麽第一個說這個?

嘿，現在想，人家真是自己開了20家公司啊。

這個合夥人問題是最大的問題。在利益麵前，你曾經所熟悉的人會讓你很吃驚。

5)對於不熟悉的行業，做好交學費的準備

再回想起來，覺得挺搞笑的。

當大家都決定創業的時候，隻想到了成功，甚至有人說將來在深圳科技園旁邊哪個酒店擺幾桌都想到了。

就是沒人想：要是輸了呢?

華為所熟悉的行業，都是大投入大產出的。我們整不起。

選了個偏門生意，但是，我們熟悉嗎?沒有。

在這個時候，僅僅憑一些網絡文摘去判斷市場大小，其實，在起步就已經輸了一半以上了。

6)不要動不動把華為那一套搬出來

小公司是做事的，拿個項目先掙錢生存下來。

哥幾個不是急著幹活，有功夫了，先排個工號。

從50到100預留，新員工從101號開始排。

我天，這個公司還準備怎麽發展啊?50號以後預留?準備有多少元老要來啊?

天天不是想著這個幾個人的小團隊怎麽發展，一有機會就給上遊公司老板灌輸華為思想：

將來，我們要在海南三亞或者九寨溝開會，你們這些員工都要去參加接待。他們的水平要提高啊。

我在旁邊聽了想吐，給他說，真是也得罪他的。嘿嘿。

7)股東之間要有高度的默契

其實，想做成個事，緣分使然。

想創業的時候，碰見哪幾個人，想了哪幾件事，對於後來的結果是至關重要的。

人遇對了，事找對了，就成功一半了。

反之，在起步的時候已經可以預見後麵的結果了。

創業，是把幾個人的未來都綁在了一起，大家都在冒風險了。

這個時候，可否共舟共濟?可否肝膽相照?

如果這個做不到，就有點難度了。

如果大家本身就不是很熟知，也沒有處過很多事，這個合夥就危險。

如果隻是同事關係，以前在一起聊天談得來，那對於合夥更要打折扣。

有幾個股東對於合夥創業是比較重要的。

據說，2個合夥人創業成功率高，例如蘋果、微軟，而3個人的合夥容易失敗。

我是後來才看到這些書。

有道理。

2個人，一定是誌同道合才走到一起的，彼此認可，沒有其它因素幹擾。

為啥3個人不容易成呢?例如U-Tube.

體驗之後才明白。

3個人，如果一正兩負，一個能幹或者比較強勢，那兩個弱的會自然聯合起來，這很自然，為了自己的利益。如果兩正一負，那一個弱的就待不住，會被擠走，形成2個合夥人局麵。

4個的局麵也經曆過，更是混亂。因為第4個進來的人，為了嶄露頭角，自然而然會加入2個人的陣營先對付那一個。當然，那一正也會引入一個形成4個，那2對2更不好辦事了。

合夥人，是不是真的知根知底?

既然大家相約創業，就言必行，行必果，如果一開始就看到苗頭不對，那趁早打住。

比如：大家約好了離職出來，結果是，一個人按照時間承諾出來了，其他人要等到6月份拿了年終獎出來，等到年終獎也拿了，人家說，家裏不同意，說是要緩緩，這就不對了。

當然，理由也有，也會讓人說不出話的，看看：家裏有信神的傳統啦，神是很靈驗的啊，神說了，8月份最好啊，10月份也可以，最好是明年春節後啊。

8)利益分配模式是否明確

內部的是不是明確，一般都不明確，等到有錢進來了，誰話語權大就聽誰的，那麽，大家會去搶話語權，都不去做事了。按照股份隻是一個方麵，除了股份， 有銷售獎勵，那麽多少拿來做銷售獎?多少拿來做股份分紅?不做銷售的人想分紅比例大，做銷售的人想銷售比例大。原來沒有說好，後來隻會爭吵。

其實，錢也沒有多少，大家現在虛擬的利益麵前現形，創業必過的一關來了。

後麵也引進的股東來了，來了好，公司賬麵緊，正好引資。

原始股，1元1股，新進人2元1股。別人也不情願，股份少，出資多，也沒辦法。

如果這個人擔負的是銷售的任務，那更是一邊幹一邊算，心裏也不舒坦。

這和打工有啥區別啊?本來創業就圖個痛快，這來了，心裏不痛快不說，就是連未來收益方式都沒個具體算法。

9)產品

產品是自己研發還是代理別人的?

自己研發的，和競爭對手比怎麽樣?代理別人的，進價如何?

我們就吃了虧了。進價不是個確定的數字，而是上遊公司老板承諾，大家共分利潤，拋去生產成本，大家對分。生產成本是多少?很低很低，例如給個說明，物料成本+產品折舊等等，大家都信任，算算大概是幾塊錢，而他們也口頭承認大約是幾塊錢，覺得利潤不錯。

後來，等上了這船了，再看看船老大的臉色試試，那不是幾塊錢，是幾十塊錢。

單價就是賣100，刨掉30，還有70，對半的利潤是35，再刨掉項目運作成本，已是微利經營了。

本來是個專業市場，做的人不多，我們想靠著銷售的能力去拿下，因為上遊公司也弱，沒有獨立開拓市場的決心和能力，本來是挺好一事。

這花了半年時間，有了突破，拿了個單子，去算賬的時候，船老大的算盤珠子一陣啪啦，就隻有這麽多了。

如果有市場，將來也是他的，因為客戶信息他都有。

看著船大哥的臉，我想起了一年前和他見麵，談合作談未來，都是兄弟，不由得感慨。

當他知道我們的售價如此高時，他覺得幾元錢的成本他吃虧了，他列出了幾十元的成本。

10)市場熟不熟悉?不熟悉的市場，先準備好學費。

不熟悉的市場是一定要交學費的。

這一點，很多人都心存僥幸，都在想：可能我們不會，因為，，，，自己會找一堆理由。

包括現在有個朋友剛出來，準備做個金融方麵的生意，自己投入也不小，他也是這麽想：我已經準備很充分了，我應該不會。

是一定會的。

由於工作曆史原因，我們對於華為運營商市場和客戶都不熟悉，我們本身團隊也沒有技術人員，也就沒有選擇運營商市場，沒有走自主研發的道路，我們選擇了一個專業市場，這個市場本身就不熟悉。

想憑借著標準的公司行為如市場調研、招聘人員、市場銷售等來打開市場。

學費就開始慢慢交了。

市場調研：不熟悉，也沒有內部資料，也沒有內部人了解，從網絡了解。事後證明，這個環節做得最差。失敗的起點。

招聘人員：對行業不熟悉，不知道什麽樣的人是在行，剛開始招了一個人，覺得還算可以。事後證明，隊友很重要。

市場銷售：對於行業不熟悉，對於客戶習慣、采購慣例等都不熟悉。

11)客戶關係

在創業之初，有沒有客戶關係?有了較為可靠的客戶關係再創業是最理想的。

如果沒有客戶關係，在空白的市場上創業，不樂觀，尤其是今天。

沒有客戶關係，意味著對於這個行業沒有行內人，也就沒有他的指導意見，也就意味著：創業者根本還不懂行就開始了創業。

關係在今天更重要。10多年前，任老板拿5萬可以開始創業，現在，任老板如果是當年的那個人，他拿500萬，創業能成功嗎?移動聯通的門都進不去。國外的貨貴，有什麽關係?大家都明白。

12)產品

產品質量如何?能不能穩定供應?

船老大當年把他的技術吹上了天，我們不懂，隻能信，還覺得發現了個聚寶盆。

後來，有一大係列的產品他不能做，隻能OEM，這種市場就沒有利潤了。

他說等你們量大了我再做，OEM近來的東西，問題很多，給客戶感覺不好，怎麽可能上量?

後來我們懂行了也就知道：量大了，他也不掌握這個技術，做不出來。這都是學費。

而他所擅長的產品，由於資金問題，原材料問題，不能正常供應，也是個問題。

對於陌生市場，他想憑技術，我們想憑銷售能力來進入，事實證明：需要做大量的工作，需要各方麵的條件，成功不是偶然的。