| 孟曉犂：我在哈佛當係主任 |
| 文/孟曉犂 |
| 2012年05月28日，星期一 |
|
孟曉犂，上海川沙縣人。1982年畢業於複旦大學數學係數學專業，獲學士學位。1984年至1986年在複旦大學數學研究所概率統計研究生班學習。畢業後赴美國哈佛大學統計係留學（微博），1990年獲統計學博士。2001年被哈佛大學聘任為終身正教授，2004年7月出任統計學係主任。 2007年獲WhippleV.N.Jones冠名統計學教授。
如果學術不好的話，就不能樹立威信，說話的分量也就有限 在美國，作為一名高校係主任，更多承擔的是行政及教學方麵的職責，盡管有“領導”的因素，但強調的是為大家服務，主要在於“引導”。 在美國，作為一名高校係主任必須具備兩方麵的素質，一是學術好，二是熱心教學。所謂“帶頭就要全麵帶頭”，作為係主任，絕不應該停止學術研究。在高校機構裏，學術往往等同於話語權。如果學術不好的話，就不能樹立威信，說話的分量也就有限。與此同時，熱心教學也是選擇係主任的一個很重要的標準。 在哈佛，我不需要跟同事強調科研工作，因為他們都具備豐富的學術經驗和突出的科研能力，同時非常清楚科研對自身的意義所在。係主任承擔的責任主要是推動群體的力量共同去做，或是增強大家熱愛教學的意識。這涉及一個環境的問題，一個係如果能有百分之五十的教員對學術和教學非常熱情的話，那麽另外的百分之五十，即使不熱情，也不會太敷衍了事。所以係主任的引導非常重要，不僅要學術帶頭，熱衷於教學及服務，更要發揮發動群體力量的作用。 作為係主任，具備良好的人際關係也很重要。為學校做事，服務大家，這是取得他人以及上級的信任和肯定的關鍵。我也參加了一些學校層麵的委員會，如教學改良委員會、本科生教育委員會、研究生教育策略委員會等，與很多人打交道，大家彼此認識了解，這為工作提供了很多幫助。我和院長的關係也很好，院裏常把我們係作為推廣教學、培養計劃的樣板。所以，與上級建立良好的關係，往往有利於係主任工作的各方麵展開。 在美國高校，係主任擁有的權力並不大，很多職責主要體現在對院長的輔助作用上。以哈佛為例，文理學院所有正教授工資的決定權在於院長，係主任隻有建議權。此外，院長每年與我開一次會議。我通過匯報每一個教員的情況，主要包括研究、教學及對本係和學校的服務這三方麵內容，來支持和推進上級的工作和決策。 我認為，一流高校具備強大的師資，不僅體現在學術研究上，也要投入到教學層麵。隻有如此，才能吸引優秀人才和學生。所以我們的工作重心，在於強調和鼓勵教員具備一流的學術研究和出色的教學能力。 在哈佛，選拔係主任須經過這樣的程序院長讓每個教員寫一封匿名信，舉薦這個係裏誰最適合做係主任，然後院長在此基礎上做決定。 能夠成為係主任，我覺得得利於之前的經驗積累。我在芝加哥大學做過學生錄取委員會主任，管理過一個統計谘詢站；其次就是我性格比較外向，願意和人交流、做些事情，更容易進入係主任的狀態中。這兩點也許是哈佛選拔係主任所看重的。 我當初並沒有什麽遠大的藍圖，多半憑著自己的性情踏上了係主任這條路。剛剛開始的時候，學生對統計課程的要求突然增多，造成助教資源嚴重缺乏。為應急，我們招了一些不太符合要求的助教，結果讓學生抱怨不斷。後來有三位研究生向我建議開設一門關於教學的課程。於是我決定與比較有經驗的教學中心（Teaching Centre）一起合作開設這門課。現在這門課已經開了7年，所有博士生第一年都要修這門由我和一位年輕教授合開的課。這門課教授演講和教學技巧，為學生提供提高口才和交流能力的平台，如今已經成為學校的榜樣課程。我當初從來沒有想到要做這件事情，但是一做以後發覺非常有好處。 我認為如果能夠找到很好的合作者，共同願意為大家服務的話，不一定需要進行轉化職責的專門訓練。我一直強調，係主任一定要親身參與。隻要是係主任真的投入用心帶頭做的事情，即使一開始有些教員不太情願，但漸漸地，係裏的風氣還是會發生改變的。 我們哈佛大學統計學係的管理架構是以一個5人組成的核心小組為主，職責設置分為一名係主任，兩名教員分管研究生工作，兩名教員分管本科生工作。係裏基本上沒有專職人員。兩人中通常一個是正教授，另一個是副教授或助理教授。一老一新的梯隊組合，這樣老教授的經驗能夠傳給年輕的教員，方便以後升級輪換。同時，年輕教員的時間精力更為充沛一些，能夠多做一些具體的工作。 在哈佛，強調正教授的帶頭作用，以分攤副教授、助理教授的教學、科研以及晉升壓力，我覺得這是國內高校應該借鑒的。 我們還很重視青年教師的全程參與，讓他們擁有話語權，可以做想要做的事情，通過認同感提高忠誠度，避免他們“跳槽”。 在招聘人才時，在美國高校，一般所有正教授都要參與進來。大係要分小組，由於我們統計係比較小，參與的成員包括了係主任在內的所有教授。 在係裏，課程設置以及學科發展計劃的製定，都是經5人核心組先行討論，然後在全體教員會議上提出來。在我們係，任何事情都強調透明化，一般都是經過大家一起討論，最後由我來匯總和完成總結報告。 作為係主任，對於如何在高效的前提下讓一次次會議取得明顯的效果這一問題，我有幾點體悟。 首先，事先要對大家說明會議情況，確保大多數人的參與。作為係主任，自身更要保證到位。換句話說，如果連開會出席問題都解決不了的話，其他事情就很難解決了。 另一方麵，會最好不要開得很正式，上麵坐領導，下麵人聽，這種形式收效甚微。哈佛喜歡開“圓桌會議”，校領導和大家坐在一起，沒有明顯的等級概念，完全像一個學術探討會。每個係大概有10分鍾的時間介紹，避免領導長篇大論。 會上常有此類現象，一旦有人發牢騷，就會有人跟著發牢騷。作為校院領導，一定要聽，不要馬上給出答案或答辯。 哈佛一般一個月舉行一次比較小型的會議。文理學院下麵有理學分院，理學分院下麵有十幾個係或中心，每個月會碰一次頭。規模通常不大，時間不長，所以一般是理科的一起開，文科的一起開，主要是座談交流，聽大家的想法。 必須讓係主任感到參加會議能反映問題，對係裏工作的改進有實際裨益，這點很重要。正式的會議當然也很重要，但是這種非正式的會議有時可以得到更多的信息，起到更大的作用。 在美國高校中流行這種做法，一年召集一次所有係主任，開一天會，吃一頓好的，大家交流想法。這個會一是經驗交流；二是學校領導可以聽聽大家真實的反映；三是校院領導可以和係主任談點心裏的想法和具體的事情。 我們希望建成一個體係，就像審稿一樣，讓聽課的人能夠發現一些上課的人自己沒有發現的問題，這樣可以改進教學 跟國內很多大學一樣，哈佛力圖在對教師考核的指標權重設置上體現出教學業績、研究成果、為院係服務三方的平衡。這的確是一個非常難的問題。哈佛的院長目前普遍強調，三方要達到基本上的平衡，但並沒有明確地給出一個百分比。 我想，他們在思考這些問題時，都會考慮到在學校一定配額的前提下，每個係怎麽繼續招收好的師資、好的學生。配額的權力在院長手中。如果某個係學術研究好，教學又出色的話，在配額上就會享有優先權。 同時，本科生的教學和教師的配額是掛鉤的。哈佛所有本科生通過網上評估給老師打分。如果一個教員分數低於一定水平的話，院長會給他或她寫信，係主任也會找他或她談。學校專門有一個教學中心（Teaching Centre），麵向教員和研究生提供專業、係統的幫助，我們會建議這些教授去一下那裏。 學校裏比名額更緊張的是space（工作空間）。因為我們係這幾年教研及學生培養工作做得好，學校專門把另一個部門安排在其他地方，多給了我們工作空間。在這樣的情況下，係裏教員們的積極性得到了激發，發展走上了良性循環。 真正一流的名校，鼓勵教員做研究的同時，還要考慮怎麽傳播研究，不把教學看成是一個單純服務性的任務。 教學對本科生的影響最大。我們給本科生上課一門課可以多達五百多個學生，他們以後會到各行各業，所以上課的影響力非常大。 做研究的人往往希望自己的學術研究得到傳播，有時候疏忽教學，原因可能就是學校對教學的評估沒有像對研究的評估那麽嚴格。往往誰得了一個研究的一等獎、二等獎，學校就會大張旗鼓地宣傳。其實，教學也要宣傳，也要大張旗鼓，要讓大家感受到學校的重視。我們係原來是學校裏教學比較落後的係，現在我們成了一個示範，盡管還是很小，但已是哈佛唯一的連續六年拿Bok教學獎的係，哈佛校報和美國統計界對此都有報道。 幾年前，我參加了一個委員會，這個委員會專門開了一學期的會議來探討如何激發教學熱情。其中考慮到，在每年增加的工資中，有一部分百分比取決於教員的教學業績。這裏麵除了學生的評估，還有同行間的教學交流切磋。如何在教員之間進行有效的教學交流是比較難的一個課題，因為有的教員不願意互相之間提意見，特別在同一個係裏。我們現在就想了幾個方案：一是在不同係之間做些互相交流；二是不要把它作為一種評估，而是一種交流切磋，就像搞科研一樣。 我們希望建成一個體係，就像審稿一樣，讓聽課的人能夠發現一些上課的人自己沒有發現的問題，這樣可以改進教學。這是一個比較困難的工作，我們也才剛剛起步。但我們這幾年的經驗就是，一個係一個學校的風氣，是一步步形成的，是一個長期推進的過程。 哈佛基本上還是實行單聘，教授是隸屬於係的。但是哈佛有一個體製，比較少見，這就是“Professor of Practice”頭銜，稱為實踐教授。他們的主要任務就是教學，雖然也做科研，但評估重點是教學。專門做研究的在我們文理學院非常少，在醫學院比較多。我們還有一個頭銜是“Research Professor”（研究教授），這主要是為從教學上退了休但是繼續做研究的教授設的一個榮譽職稱。 我以前在芝加哥大學的時候是雙聘的，既屬於文理學院，又屬於自己的係。雙聘也許會激發教師的主人翁精神。聘的人要教學和學術兩方麵都好，這是一箭雙雕的事，一方麵加強學院的師資，另一方麵雙聘也成為一種榮譽。 從教學的角度來說，我們統計係每個教員每年上三門課，係領導也一樣。係裏要求每個教員每年教一門本科生課、一門專業研究生課以及一門討論研究小課，這樣可以保證每個教員都涉及每一種教學和學生。 哈佛有位老校長Bok，他做了20年校長，對教學非常關心，為了紀念他的貢獻，哈佛設立了Bok Teaching Center（教學中心）。前麵提到的Bok教學獎也正是以他命名的。 教學中心是一個獨立的機構，但要向所在學院院長匯報。機構裏麵有兩部分人，一種是專職的，還有一部分是兼職的。他們的幫助是保密的，係主任可以推薦係裏教員去，但是教師有沒有去那邊係主任是不知道的。當然，我們要求研究生助教（Teaching Fellow）一定要接受培訓。針對沒有經驗的青年教員或助教，這個機構會派很有經驗和研究的人提供專業係統的幫助。 少數資深教授對教學缺乏基本熱情，甚至不在乎，院長就可能會出麵給他寫信、和他談話，當然這樣已經是比較極端了。這就需要一個中間人。比如一個年紀輕的係主任可以與老教授談話，但不一定方便或有效。這時候，教學中心就可以出麵。這些人很多都是研究教育學和心理學的，知道怎麽去和那些老教授溝通。他們代表了第三方機構，沒有上下級關係，更多的是幫助協調、挖掘原因。 當然，教學中心的人員也做其他工作，有專門的研究人員研究教學；針對一些英文不好或者不會教學的助教，機構專業人員會為他們拍教學錄像，然後一起看，看的過程中發現問題，作出改進。 也許這一項國內高校可以進行參考。如果要建立這麽一個機構，一定要有一個很好的主任，因為做這個工作還是有一定阻力的。這個人一定得非常熱心，口才好，有說服力，能夠把大家的積極性調動起來。 |
