要錢不要命，聯想的不歸路
聯想集團發布了2017的財報，收入430億美元，同比下滑3%，利潤扭虧為盈，5.35億美元。毛利在往下滑。
市場，繼續，看衰。
這是一家被業績追垮的企業。民企一哥，回天乏力。
過去20年，聯想長年霸占中國民企500強榜首，直到2016年，聯想直接跌出三甲，滑落第四，位居華為、蘇寧、魏橋之後。
這一次，聯想可能永遠回不去了。
1、看家老本PC業務被惠普反超。老大位置丟了。
據IDC數據，2017全球PC市場第一季度出貨量中，聯想以1.4%的差距被老對手惠普反超。結束了自2013年第三季度保持至今的連續14個季度全球PC出貨第一的紀錄。
後麵還有戴爾和蘋果緊追。
2、風口業務手機板塊，已是塌方之勢。
2017財年聯想智能手機銷量同比跌22%，市場份額跌1.1個百分點至3.5%。各大排行榜裏早已沒了聯想的影子。
咋辦？咋整？咋回事？
然而聯想上下想的這些問題，的第一著眼點，恐怕還是：怎麽賣得更多？
而不是：用戶需要什麽？
這一點，聯想已經被吐槽了太多。
聯想在早期柳倪之爭以後，就拋棄了需要持續投入和有點冒險的技術路線，專攻價格戰、渠道戰，90年代大舉成功，到之後成為聯想的不二法門。
早期中國企業都是從這條路走過來的：先代理、後組裝、再到自行研發。包括華為。
隻是聯想在產品上基本停留在了組裝這個環節，品牌和市場一直被前置。
但是光靠這個，聯想就在2000年之後穩居中國民企老大。
“研發個屁，老子過得挺好。”
市場能力的無限神話和放大，聯想是標本。
陪聯想打天下的廣告
然而聯想拿下的這個市場，是沒有用戶思維的，體現的是聯想強大的渠道整合力。和渠道商一起賺錢，是聯想最喜歡做的事。
以至於媒體評論：
本質上聯想是一家披著科技外衣的貿易公司。在2006-2015財年，聯想僅2015財年的研發支出占了整體收入的2.6%，其餘年份均低於1.9%。連續十年，聯想累計投入的研發成本一共44.05 億美元，不及華為一年的研發支出。
甚至“有時候，聯想的研發支出還比不上從政府申請到的研發項目補貼”。
以下是cnBeta的評論：
“聯想的運營模式是一切以銷售為主導，產品規劃也是根據市場需求而製定的，一般是什麽最火就做什麽。在整個環節中，研發處於最底層，基本上是根據銷售人員的需求而提供技術支持，企業的激勵機製跟研發也沒什麽關係。
這種模式所帶來的後果就是抑止了技術的創新。因為如果銷售沒有提出新的計劃，研發團隊就沒法去做新產品。
這種抑止技術所帶來的弊端最終也體現了在產品上。尤其是在智能手機上，聯想始終沒有清晰的產品策略，從最初的高端定位再到後麵的機海戰術，基本上是根據市場和友商製定的，產品從硬件到軟件也毫無獨到之處。可以說，聯想在智能手機市場的沒落，很大程度就是因為忽視了技術和研發，從而導致產品競爭力跟不上。”
上個月的聯想新財年全球誓師大會上，楊元慶也反思：
“過去聯想隻關注營業額、sell-in/sell-out、激活率這些滯後指標，今後會更加關注客戶淨推薦值、複購率、核心部件供應狀況等先導指標。
以客戶為中心的轉型是所有業務、所有團隊、所有聯想人的使命。這就要求聯想從組織到流程，從決策方式到文化，都要徹底轉換思路，更加貼近客戶，了解客戶的需求，從而真正解決客戶的痛點，贏得客戶的青睞。”
然而做，比說難。
聯想今年經曆了一大波換帥，絲毫看不到產品型更不用說研發型企業的導向。
今年2月開始，聯想先後引進原三星高管薑震、原天翼電信終端銷售操盤人朱涵、原中國電信終端公司總經理馬道傑、原中移動終端公司浙江分公司總經理虞杲擔任聯想集團副總裁。
這是要大幹一場的意思。
然而這一大波副總裁頭銜的新高管，隻有薑震是產品背景出身，他向上匯報的對象是負責聯想移動業務的高級副總裁喬健，後者仍然是一個市場導向者。
可以說，楊元慶即使心裏意識到聯想的問題在哪裏，嘴上說著很想要，眼睛卻目不轉睛盯著市場。還有已經快把他追垮的業績。
因為拉來的人明顯不是策略型導向，而是純業績導向，就是為了拚市場、做業績！
就在這眼花繚亂的當口，原來的聯想執行副總裁、手機掌舵人劉軍回歸。據說是奉元老柳傳誌的口諭。
2015年劉軍執掌手機業務的時候，被楊元慶斥“你們拿榔頭敲都敲不醒，你們太慢了，在錯失機會”。然後把劉軍換下。然後陳旭東上，10個月後陳旭東下，喬健上。
現在喬健還在位，劉軍回歸。
據說短短半年內的管理層大調整，是為打翻身仗而做的改變。
然而怎麽看，這也不像是有備而發。
太淩亂，新舊交雜，戰略不明。唯一明確的是，聯想希望在短期內扭轉市場頹勢，通過市場翻身，鼓舞士氣，再推動聯想走上一波主升浪。
對聯想這樣的企業，可怕的也是這點。
前期的問題是過度追業績、保業績透支了研發、產品和用戶，直到內部的士氣。現在還希望通過拉市場來提士氣，是南轅北轍。
因為聯想現在的業務，楊元慶說的“三波戰略”：PC、移動（MBG）、智能設備+雲，後兩塊完全失去市場先機，本質上仍然是“什麽火做什麽”的方式去鋪市場的餅。
過去10年聯想把能變現的家底變現到極致，這是市場能力強的結果，也是難以為繼的原因。
現在，想再多掙錢，隻能通過省錢的方式去掙錢。而省錢，隻能從成本、產品、用戶身上去摳。
聯想和用戶脫節，你硬塞給經銷商，想掙錢，隻能通過對內省錢、對外讓利的方式。這不是在用戶群體裏播撒種子，而是催著用戶拋棄自己。
更致命的問題在於聯想的管理體係。從楊元慶拉來的一大波高管看，是急著大幹一場，盡管不是策略型導向，也隻有一個指揮棒，方向明確。
劉軍突然殺回來，假如不是楊元慶的主意，那對聯想就是災難。
因為下麵的人不知道指揮棒在哪了。
楊還是董事長，然而身為大股東聯想控股負責人的柳傳誌，還是關鍵決策人。
（注：聯想控股占聯想集團31.5%股份，是聯想集團最大股東和實際控製人）
關鍵是，老柳給楊元慶的壓力和方向，恐怕一直就是掙錢和掙更多的錢。40歲還在擺地攤的老柳，是窮怕了的一代。唯恐停下來，唯恐不掙錢。
但是現在的聯想，需要的是篤定的人心，和統一的策略。
近期的一係列動作，恰恰與這相反。
一家把掙錢放在第一位的企業，掙錢能力出現問題的時候，開出的藥方是“去掙更多錢”。
這就有點要錢不要命了。
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