鐵打的地段，流水的店。關店，或意味著悲情退出，或意味著斷臂自救，或意味著重心轉移，或意味著斡旋調整。不管是刻骨銘心的教訓還是以退為進的戰略，時代確實已經變了，全球範圍的零售大洗牌正在上演。
在中國，2016又是關店上萬家的節奏...
1、梅西百貨：關店加劇
2016年梅西百貨在美國已關超30家店，涉及到加州、紐約、德州等多個州。在這些商店關閉後，梅西公司名下目前還剩730家門店。
自我剖析：上述變動是梅西百貨今年成本節省計劃中的一部分。據悉，節支目標為1.4億美元。節省下來的資金或將被用於大力拓展電商業務及折扣百貨業務。
外界評價：梅西百貨高峰時有850家門店，目前受電商影響在走下坡路，不得不進行戰略調整。梅西的中國戰略同樣不成功，已失去進入的最佳時期。
2、西爾斯百貨：掉隊中
2015年關了235家店，成立於1893年的希爾斯百貨曾經是美國最好的百貨之一。2016年關店近80家，中報顯示，虧損已擴大至4.71億美元。
自我剖析：關閉這些店麵幫助其稅息折舊及攤銷前利潤激增5000萬美元左右。電商是導致的原因。
外界評價：敗在粗糙陳列及細節打造，敗在思維老化不求上進，敗在當下的掌舵人無零售經營經驗。
3、萬達百貨：變革調整
2015年關店46家，關閉濟南、唐山、江門、溫州、荊州等多個地區的嚴重虧損的門店，2016年繼續關。萬達百貨業績目前已從萬達年中報中刪除，目前形勢當然不言而喻。
自我剖析：隨著購物中心和電商的發展，中國消費者的消費習慣和方式正發生著巨大變化，大型零售業態不可避免地受到一些衝擊，一些萬達百貨店出現了虧損，對這些百貨店進行調整是企業的正常經營行為。萬達百貨的調整將具體情況具體分析，因“店”製宜。
外界評價：近期“做加法”甚至“做乘法”的轉型投入太大，中短期內轉型效應不彰，而傳統的“萬達模式”已觸及天花板，不得不斷臂求生“做減法”，關閉拖累現金流的一些部門。
4、塔吉特百貨：變革調整
2015年退出了加拿大市場，2015年11月初宣布3個月內關13家百貨店。塔吉特百貨是美國第四大零售商，全球500強第33名，在美國47個州設有1330家商店。2016年一季度綜銷售額同比下滑5.4%，遠低於市場預測。
自我剖析：因應購物模式的轉變而增加在線銷售的投入，同時結束虧損業務以維持盈利能力，增加全球中小型門店的投入，加大對科技、供應鏈和存貨管理的投入。
外界評價：習大大訪美時提到過，特色是和眾多時尚設計師和時尚品牌合作，打造有價格優勢的獨家款。目前仍需調整麵對當下全球零售大變革。
5、百盛：調整逆襲
4年在中國內地關了11家門店，2016年在中國已關2店，目前在中國33個城市擁有58家分店。
自我剖析：首先調整的便是中小型百貨店，體量在3萬平方米以下的百貨店，如不盈利，就將麵臨被關掉的危險。已網上商城，且成功打造了新一代的百盛城市廣場係列。
外界評價：利潤下滑嚴重，影響力及口碑有下滑，但目前已有重新崛起跡象。
6、彭尼百貨：優化式調整
2015年彭尼百貨（J.C.Penney）關了40家門店，2016年已關7家門店。關店後，仍然在美門店數超在全美有超過1000間門店。
自我剖析：目前全球疲軟經濟及美國低迷的消費環境和該百貨本身的掙紮現狀。
外界評價：彭尼百貨有350家左右的連鎖百貨位於B檔購物中心，交通不太便利；另有175家左右處在C類不受人待見的地區，銷售額下滑不可避免。其次，大部分關閉的店麵恰好滿租期，因而也不需要做過多的額外賠償。第三個原因，彭尼百貨的數字營銷正處於上升態勢，這會大幅減少實體店的需求。
7、NOVO百貨：慘烈的下坡路
曾經是中國時尚百貨的標杆，2015年已關5店，已退出上海及武漢市場。2016又關一家，也就是重慶大融城店，目前門店總數隻剩下7家左右。
自我剖析：NOVO先後通過買手、自營等模式引入多個潮牌，也曾因此賺足人氣。但在以聯營為百貨主要模式的內地，NOVO卻逐漸放棄了早年的立足之本。如今NOVO百貨的自營占比已衰退至不足三成。目前采取收縮策略，對部分虧損門店進行調整。
外界評價：有顏值缺提袋率，有粉絲缺對消費者的把控，得勢時未擴大影響力打造出新模式讓發展商充分讓利，內鬥及轉變不及時也導致了迅速衰敗。
8、尚泰百貨：逼離中國
跟著華潤萬象城闖中國，陸續開出3店，目前已全麵退出中國內地。
自我剖析：與萬象城簽訂了扣點協議，3年到期後將開始轉收租金。核算成本後，覺得不劃算。
外界評價：男性主題未能打動內地消費者，吸引力不足未能為購物中心帶來額外客流，又有自己的傲氣，當然隻能離場。
1、Zegna：奢侈品牌關店王
Zegna公布的2015業績利潤大跌，同比跌幅21%，淨利潤更是下滑45%。目前已成為奢侈品牌關店數量榜首，2016年關店15家。
自我剖析：目前中國男裝奢侈品市場急劇下滑。
外界評價：由於奢侈品市場增長急速放緩，而成本依然高居不下，特別是中國過去10年對奢侈品在租金方麵的優惠甚至免費政策已經逐漸取消，中國商場建的過多，奢侈品集團紛紛被迫重組門店結構
3、香奈兒：嚴控中開啟電商模式
香奈兒中國門店數為11家，是最多店鋪時期的一半。
自我剖析：2015年整個大中華區的奢侈品牌都不太好過。目前已推出全球性電商網絡，旗下子三家Metiers d'Art高級手工坊(包括手套工坊Causse、製帽工坊Maison Michel以及BarrieKnitwear會單獨開啟電商渠道。
外界評價：香奈兒仍然是家私人公司，有一貫的品牌特質及影響力，早已進行變革調整，中國市場則在嚴控中。
4、Prada：一路下滑
Prada2年在中國關了16家店，2016已關店4家（包括Miu Miu）。
自我剖析：Prada將充發揮暢銷款的作用，提高新品、新款的發布頻率。亞太開店策從大幅擴張到關店保守，目前降價壓力加大。
外界評價：淨利暴跌，股價都達曆史最低，質量門及售後問題，保守策略，定價過高。
5、Burberry：關店並調整中
2015年中國關10家，最終門店總數為68家，2016年已關5家。
自我剖析：麵對挑戰重重的外部環境，我們的全球團隊更集中發展核心產品，宣傳象征 Burberry 品牌的英國製產品，進一步推動線上線下整合工作。與美國 Nordstrom 、英國 Harrods 、南韓 Shinsegae 、亞馬遜及天貓上發力。
外界評價：品牌有個性，且為英國皇室禦用品，但麵臨眾輕奢及同類化也降維攻擊的奢侈大牌的挑戰。目前在中國則同樣地關店且調整經營中。
6、LV：中國市場退潮中
2015年底關閉了3家中國門店，即廣州、哈爾濱、烏魯木齊三家門店。目前LV中國市場約50間門店，2016年已關2店。
自我剖析：中國人在全球各地為LV所貢獻的營業額飆升10%，但亞洲市場跌5%。由於整體經濟環境、中國的反腐政策、消費外流等原因而導致中國奢侈品消費增長放緩，以及奢侈品電商趨勢，中國二三線城市門店苦苦掙紮，業績明顯下降。
外界評價：LV的品牌價值在下跌，目前正進行愛馬仕式且更重手工藝及限量版的創新變革。中國市場的差額可由境外門店彌補，再者中國奢侈市場寒冬導致關店壓力加大。
1、瑪莎百貨：關店調整
2015年關了5家門店，2016年內地剩餘的10店已全部關停，正式退出中國。
自我剖析：馬莎在海外市場的生存空間太小，且公司對海外市場了解太少。
外界評價：反應太遲鈍，服裝老氣，營銷弱不懂中國消費者，開店節奏失誤，消費體驗一般。
2、GAP：北美大幅縮減中
2015年在北美關掉表現不佳的 175 間分店，2016已關75家店，財報同比下降6%。
自我剖析：關店75家預計為GAP節省2.75億美元的稅前開支。
外界評價：當年的GAP是酷的代名詞，如今則淪為平庸，北美銷售持續下滑，不得不關店應對。
3、A&F：再度暴跌
2016的一季度A&F便已有3960萬美元淨虧損，目前股價已兩位數暴跌。2016在美國已關店近50家。
自我剖析：已改頭換麵，希望以更陽光的形象重新俘獲消費者。
外界評價：消費體驗弱，款式保守不夠時尚創意，不懂全球新一代的年輕人，被ZARA等快時尚巨頭截留。
4、Bebe：北美調整中
2016年在北美已關近30間門店，目前全球剩下300家門店，還計劃攻入亞太市場。
自我剖析：北美市場艱難環境和競爭加劇，關店的同時稱將會迎來在北美和國際市場的批發業務擴張機會
外界評價：曾經是美國新女性品牌的代表，但目前顯諸多問題。也找來代理剛進中國。
5、BLUE INC：關店加劇
2016年在英國已關60店，占其英國233間總門店的25%。
自我剖析：市場艱難環境和競爭加劇，以及該公司產品設計的陳舊，該公司將無以為繼，宣布關店策略
外界評價：曾經在英國火過的男裝品牌，但目前競爭力不足，正逐步失去其優勢及影響力。
6、kitson：全麵退出中
曾是全美潮流精品店TOP5，2016年關閉了美國剩餘的17家門店，網店也已停業，宣告正式破產。這個洛杉磯傳奇零售商以經常有名人和電影明星出沒、店內所舉辦的各種怪誕的活動和出售Brian Lichtenberg設計的產品而為人所熟知。
自我剖析：為了使這個消費者喜愛和尊重的經典品牌以延續下去，公司正在和各方討論爭取達成有利於維護該品牌發展的交易中。
外界評價：麵對市場變化滯緩、合夥人內鬥是主因。
1、沃爾瑪：美國洗牌
2016年初沃爾瑪宣布全球關269店，而在中國2016已關10店，關的都是三四線城市的店。
自我剖析：過去幾十年的全球快速發展中，過於密集的布局和過多的門店數量等拖累了沃爾瑪的業績。但中國的二、三線城市的戰略布局將駛入快車道。
外界評價：沃爾瑪此次計劃關閉的美國連鎖店中，有95%以上與另一家沃爾瑪連鎖店距離不到10英裏。中國則發力自營的社區MALL，計劃2年內在中國增設約115家門店。
2、樂購：大衰退中
2015年在英國關閉了43家店，包括規模較小的Express與Metro門店。2016年徹底退出中國，已把目前在內地經營的135家門店賣給了華潤。
自我剖析：對市場的判斷出現失誤，沒能跟上市場變化形勢。
外界評價： 綜合競爭力不佳，更多本土優勢的賣場崛起擠占生存空間，Tesco樂購海外市場中國，美國，日本相繼失敗。
3、家樂福：風口已過
2015年家樂福在華關店數量超過15家，2016在中國已關3店，目前綜合影響力大不如前。
外界評價：全球影響力正下降，在中國，正被本土的大潤發、華潤、永輝等逆襲。
1、黃太吉：風口已過
目前黃太吉承認一半門店已關閉，北京的門店數量已經從44家驟降到了20家。
自我剖析：稱這些門店的開銷及成本大，同時外賣平台型業務戰場不斷升級，黃太吉沒有必要耗在一場沒有勝算的戰爭裏。赫暢說黃太吉處於低穀，但依然有機會。
外界評價：黃太吉食物太難吃，副牌競爭力不高，外賣幹不過BAT，餐飲工廠新生態小商戶已不埋單。
2、麥當勞：重新來過
2016年在中國已關80家，麥當勞中國目前近2300家門店，正要象肯德基那樣把中國業務全部打包出售，中信集團大概率接手。
自我剖析：抓核心客戶，進行重新裝修，以加快餐點的製作。通過更多強調食品的質量來強化形象，增加多樣新品，以重新建立我們的客戶與麥當勞體驗之間的情感聯係。
外界評價：本土餐飲崛起太快，而麥當勞一直變動緩慢，未能及時滿足當下中國消費者的新需求。
3、很高興遇到你：管理缺失
2016年已被迫關停兩店，寧波店倒閉供貨商上門追債，武漢中南路店則鼠患嚴重。
自我剖析：打江山容易，守江山難，正加強管理。
外界評價：明星餐飲創業遭遇風口瓶頸，加盟管理失控，食物口味一般導致品牌人氣下滑。
4、湘鄂情：高端餐飲失勢典型
曾是高端湘菜館且已上市的新星，創始人如今跑路，目前3年關店近30店，剩餘的10多家店也在陸續關門、轉讓、法院抵押清算。
自我剖析：2012年以來，在“八項規定”、限製“三公”消費等政策出台下，原先依附於政務消費的高端餐飲業迅速進入寒冬，消費群體大量流失，企業利潤直線下滑，高端餐飲全行業麵臨洗牌。
外界評價：未看清形式，變化不及時，創始人缺乏韌性及手腕，轉型的幾樣新業務也沒做起來，最終缺錢缺人無奈跑路。中國高端餐飲失勢的一大經典案例。
5、Teavena Tea Bars：選錯了試驗地
2016年初，星巴克宣布關閉 4 家旗下茶飲店 Teavena Tea Bars，隻保留西雅圖的一家“作試驗點”。洛杉磯比弗利山莊附近的 Teavana Tea Bar 將在 4 月份關店。
自我剖析：我們能集中資金和資源通過星巴克零售店鋪和 Teavana 的茶葉店給顧客帶來更好的茶飲和茶葉體驗。通過星巴克的店鋪，這些茶葉和茶飲產品也能接觸到更多的消費者，有更廣闊的足跡。
外界評價： Teavana Tea Bar 到現在才 27 個月，他們就決定關閉 5 家茶飲店中的 4 家。這基本上等於宣告 Teavana Tea Bars 賣茶飲的生意在美受挫，收益不如咖啡，或許最該嚐試的市場是中國。就在去年 7 月，星巴克也“拋棄”了旗下的麵包店 La Boulange。
6、咖啡陪你：糊塗賬
中韓合資，高峰期在華有600多店，誓要挑戰星巴克。如今諸多城市近50%店已停業，特別是加盟商已聯合開啟維權之路。
自我剖析：咖啡陪你”的擴張步伐太快，單店盈利能力並沒有跟上擴張速度；
管理的問題也很要命；品牌認同感不夠強；需求不足。
外界評價：星巴克已逆襲轉身，競爭加劇。擴張過快，未有打造雙贏的加盟商模式，拿到的加盟商資金被用作他途，韓方撤資，高層欠薪離職，品牌影響大受打擊，麵臨大危機。
1、美特斯邦威：繼續下滑
巨虧超4億，三年內關店1600家，創始人周成建已辭職。
自我剖析：激進開店以，模糊品牌定位，過於看重移動互聯網，沒有做好一個裁縫所以被市場拋棄。
外界評價：曾是中國本土零售逆襲代表，靠周董代言及模式崛起，但遭遇全球快時尚品牌的全麵入侵，仿效ZARA敗在視野、模式及品牌瓶頸，自身轉型緩慢不抓消費者痛點，新推的品牌影響力提升太慢。
2、波司登：大幅下挫
2015年關店超5000家，2016已關近550家。
自我剖析：成本和資源投入獲得暴利的時代一去不複返，波司登正力求變得時尚、年輕，繼續調整店鋪，但力度會放慢。
外界評價：波司登連續19年在羽絨服市場上市場占有率第一，但羽絨服業務下滑，男女裝業務拓展受阻，波司登的業績跌入了一個冷冬。品牌在凋零，渠道在萎縮，在轉型路上，波司登舉步維艱。
1、百麗：形式反轉
百麗2015年關了400多家店，2016已關近500家門店。在2011年開店最為“瘋狂”的日子裏，百麗國際平均每天都會新開2~3家店鋪，如今形勢反轉。
自我剖析：受零售艱難大環境影響，以及線上競爭。大陸市場因租金費用屬於變動費用，與銷售掛鉤因此大陸市場盈利能力受損較小，香港壓力更大。
外界評價：中國鞋業的巨頭老大，多元化的品牌及影響力更是讓資本認可。但在互聯網日益改變人們生活方式和行為模式的大環境下，百麗仍然應變不及時，當年瘋狂開設店鋪和專櫃模式終要被清算。
達芙妮：大敗退中
2015年，達芙妮一共關了805家店，2016已關超500家間，同店銷售增長率下降11.7%。
自我剖析：大規模關店是為了應對低迷的市場情況以及租金壓力。
外界評價：消費者需求已變，更有國際視野；加盟店問題太多、資金鏈斷裂、裁員、電商被遺棄等傳聞甚囂塵上。
2、李寧：巨虧的下坡路
三年虧損31億元，關店近1800店，2016關店收窄，但整體盈利能力依然下滑嚴重。
自我剖析：成本問題、渠道搭建、管理粗糙、董事會和管理層關係四大問題。
外界評價：5年前把品牌定位90後大失誤，成本控製及品牌營銷尚有問題，定價策略更是讓曾經的消費者拋棄李寧而選擇價格差不多的阿迪耐克折扣款。
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