阿裏巴巴前高管、滴滴打車天使投資人王剛近日在杭州接受了《福布斯》獨家專訪，講述了集齊“阿裏的人、百度的技術、騰訊的錢”的滴滴如何從八十萬（程維10萬，王剛投資70萬）啟動資金，在三年內成長為百億美金級移動互聯網公司。滴滴創始人程維此前曾把創業曆程比喻為“橋段豐富的韓劇”，王剛在采訪時也把滴滴的故事形容為“跌宕起伏，天天都是高潮”，他描述了眼中的程維和柳青，並分享了BAT力量齊聚滴滴的過程，公司狙擊對手、補貼大戰等關鍵節點的戰略考量以及與快的兩次合並談判的幕後故事。作為阿裏元老，王剛還透露了自己和程維在接受騰訊領投B輪時的糾結以及和老東家阿裏改善關係、重塑信任的過程。
王剛總結自己的特點為：阿裏多年的培養使得有較強的平台基因和豐富的商務經驗，喜歡抓業務本質，樂於跟CEO一起討論競爭策略和打磨商業模式。作為滴滴天使投資人和董事會成員，他不僅了解公司完整發展曆程，對滴滴飛速發展也有關鍵影響，是程維背後最堅定的支持者和軍師。
在滴滴和快的合並案上，他透露兩家公司早在2013年年中競標另一家打車軟件公司大黃蜂之時，自己和程維曾主動接觸阿裏和快的，表達合並意願。雙方隨後啟動了談判，但因為合並比例和管理分工等問題有分歧而擱置。去年，在獲得DST超1億美元的D輪投資後，曾投資Facebook、Twitter等公司的DST創始人Yuri告誡程維：“必須和快的合並才能生存,否則會被Uber殺死。”由於股東和戰略投資方均有意願，管理團隊達成默契，最終滴滴和快的如願合並。
王剛此前在阿裏巴巴任職超過十年，曾主管B2B北京大區、支付寶商戶事業部和集團的組織發展，花名“老聃”。滴滴是他在2012年離開阿裏巴巴後孵化投資的第一個項目，此項目也讓他獲得了數千倍收益。除了滴滴，王剛還孵化、投資了四十多家中國創業公司和十多家美國創業公司，以獨特的眼光和深刻的商業邏輯協助創業者，成功孵化多個估值過億美金的創業項目。他還發起並建立了“勝利者同盟”俱樂部，供創業公司CEO之間碰撞想法、資源利益共享並互助成長。
滴滴創始人程維和我在阿裏巴巴B2B、支付寶商戶事業部期間一起共事多年。2012年我們先後離開阿裏，準備創業。最開始我們很天真，曾想一起做一個集團公司。因操作難度太大、融資也不順利，我就轉變了思路，決定支持每個我曾經帶過的兄弟做CEO，因為他們能力並不互補，我們可以賭更多商業機會。我出錢和他們一起想點子和打磨商業模式，一起麵對所有困難和未來，從第一天開始我就退居第二合夥人的位置，做N+1的1。
滴滴屬於我們孵化的第一個項目，做一個打車軟件的想法也是我和程維一起碰撞並決定的。原因有三，在中國打車難，這是大眾主流的剛性需求；國外有類似的模式，英國打車應用Hailo剛剛拿到了融資，方向貌似可行，但不能完全拷貝；移動互聯網的到來，手機定位距離的屬性變得越來越重要。
最終決定創業後我出資七十萬，程維出資十萬，他從杭州回到北京，在2012年5月開始創業。我們都沒有創業經驗，僅僅做出了一個演示和勉強上線的產品，我和他就一起去融資，要融500萬美金。主流VC都找遍了，但都沒有結果。這不能怪投資人沒眼光，主要是我們融資經驗不足，要的價格跟公司階段不匹配。之後，盡管程維絞盡腦汁壓縮成本，還是花完了我們當時的出資。我記得他給我打過一個電話，請求資金上的幫助，我的回應也很堅定：“這是我們孵化的第一個項目，寧可後麵不投其他公司，也會扛下去。”後來我就又借了公司幾十萬。
直到幾個月後，此前我們並不認識的金沙江創投合夥人朱嘯虎通過微信找上門來，一拍即合，幾乎答應了我們所有條件，滴滴這才完成A輪融資。這應該是朱嘯虎投資史上最有價值的項目，從那以後，朱嘯虎也像合夥人一樣一路給滴滴不少有價值的提醒和建議。如果是犀利的意見，他也會通過我，側麵提醒程維。他的確是程維和我見過的最棒的VC合夥人之一。
滴滴起步時並不順利。最初的產品是花8萬塊錢外包開發的，但總達不到上線標準，推出時間一拖再拖。上線後產品問題非常嚴重，數據包太大，BUG有三十多個，不僅耗電，還耗大量流量。出租車司機使用我們的產品後都很氣憤，甚至懷疑我們：“難怪你們不收錢，你們和運營商是一夥的，專來騙流量的。”
在產品上曾走了彎路，也與早期選擇技術合夥人不夠慎重有關。因為我和程維都不懂技術，所以拉了一個技術就創業了。四個月後，程維果斷地讓這個技術合夥人離開了公司，在公司賬上並沒有多少現金的情況下，我們付出了數百萬人民幣的代價。當然，到今天我還是很感激這名合夥人，如果沒有他的加盟我們就不會啟動這個項目，他對滴滴是有曆史價值的。
團隊沒有懂技術的人，我們痛苦了很長一段時間，直到2012年年底，程維請來了百度的研發經理張博，才徹底補齊了技術的短板。當時程維手中有三個CTO候選人，張博的特點是味道和我們很像，簡單、正直、願意付代價、好溝通，和其他候選人相比經驗不算特別資深，但和滴滴是很匹配的。事實證明選擇張博是非常明智和正確的選擇，用程維的話形容，“張博是上帝送給滴滴最好的禮物”。
技術合夥人到位後，第一場硬仗就是要拿下北京市場。在這裏我們不是起步最早的，當時有一家直接的競爭對手搖搖招車。我們沒有簡單複製他們，而是獨立思考我們的業務模式。滴滴有著阿裏的基因，如何做一個平台我們是有些經驗的。針對對手，在早期我們堅持了四不做：不做黑車、不做加價、不做賬戶、不做硬件。
“四不做”出於這幾點考量：
不做黑車。毫無疑問，我們不能做政策風險太大的事情。
不做加價。因為不想讓產品變得太複雜，所以讓對手先做，試水了市場接受度後，我們才考慮是否跟進。另外加價會被認為變相地改變了價格體係，當時有強烈的反對聲浪，我們擔心政策風險過大。還曾有投資人建議做競價，但平台最忌諱把產品設計得太複雜，司機、乘客都搞不懂，這樣不利於大規模擴張。
不做賬戶。對於乘客，付錢難不是痛點，打車難是痛點，綁卡很複雜，在早期如果我們給司機帶來的收入不夠多，他們不會有意願配合，所以為了不影響擴張速度，我們暫時沒有做賬戶。
不做硬件。當時還有創業公司給司機送iPad，我的看法是平台公司不能用硬件做壁壘，規模是平台的唯一的壁壘。能否給司機帶來優質訂單是核心，硬件不是核心——如果沒有訂單，司機會在你的設備上安裝別人的app搶單；有訂單，司機就會買最好的設備來裝你的app搶單。
創業早期滴滴抵製住了很多非本質業務的誘惑，做了很多減法，目的隻有一個：跑得最快。我們知道區域性打車軟件根本活不下來，跑到全國第一覆蓋率是最重要的，相比覆蓋率，核心重點城市的優先級更高。
滴滴第一天就選擇在北京創業，也是歪打正著，盡管城市越大，匹配難度就越大，但是先占領了這個戰略要地對我們有非同小可的價值。當然首先要麵對的就是要和搖搖招車的正麵競爭。
這家公司產品推出比我們早，融資比我們順利。它和我們的早期目標一樣，是要讓更多的出租車司機安裝上自己的軟件，因此地推團隊都擺個桌子，在火車站、機場等出租車聚集點推廣產品。起步後，我們迅速占領了除首都機場T3航站樓以外的所有重要據點，搖搖則跟一家機場第三方公司簽了協議，把控了三號航站樓。T3這個地點很特殊，每天的出租車吞吐量超過兩萬，相當於北京其他聚集點車輛數量加一起的總量。這是一個至關重要的陣地，沒有占領這裏是最讓程維睡不著覺的。
我們商量再三，沒有采用跟搖搖一樣的方式去找第三方合作，因為擔心這種合作有不確定性風險。後來，機場管理部門接到了投訴，搖搖的這個推廣點被取消了。當它再去瘋狂地尋找其他入口時，我們守住了自己的陣地。之後在北京的數據，我們逐漸超過了搖搖。利用了逆襲搖搖的這次機會，我們開始了B輪融資，並做出了我們最糾結的融資決定——接受騰訊的投資。
此時滴滴受到了很多VC的追捧，當然也包括騰訊。因為我們不想在B輪的時候就站隊，所以我們一開始沒有想過拿騰訊的錢。在騰訊副總裁、騰訊產業共贏基金董事總經理彭誌堅的努力和撮合之下，程維和我有了一次跟馬化騰麵談的機會。進門之前我們達成默契，就是不給騰訊領投的機會。在現場我們分析了移動出行的各種可能發展情況、滴滴對於騰訊的價值，另外就是我們對公司控製權的在乎。馬化騰大氣地基本答應了我們的所有條件，包括不幹涉公司業務的獨立發展和不謀求控製權，隻有一條，他希望能占有更多的股份。
通過幾次和騰訊的人打交道，他們給程維和我留下了正直、簡單和友好的印象，所以我們並不排斥和他們合作。但是對於我們從阿裏離開的人來講，是要過心裏這道坎的。如果不拿騰訊的錢，我們最大的擔心是，快的已經拿了阿裏的投資，如果騰訊等不及，轉身去投資了搖搖，滴滴將會非常被動。此外我們的優勢在線下，如果如日中天的微信的強大入口不為我們所用，滴滴就失去了一個最好的戰略資源；同時公司也需要一個強大的夥伴去一起麵對政策的不確定性，活下去是最重要的。
程維和我在一個足浴店裏進行了最後的討論，我傾向騰訊跟投，他傾向騰訊領投。結果是我妥協了。因為他是CEO，我是投資人，我必須站在他的角度支持他，才能贏。但是我也告訴了他，我們的這個決定是要付代價的，隻能扛了。
剛剛做完了融資決定，第二天是周日，程維就率領他的核心骨幹奔赴了上海，因為快的已經進入上海兩周了。我則從北京回到了杭州，心情是忐忑的。將融資決定反饋給阿裏後，幾經周折，得到了默認，我也就釋然了。但是兩家公司的業務，也隻能市場上見了。
快的總部在杭州，幾乎和滴滴同期創立，是長三角當時最大的打車公司。快的進入上海後，我們判斷，如果上海和杭州形成聯動，滴滴將會很被動，所以對這個戰略要地，我們必須不惜代價的拿下。程維及團隊的目標很簡單：交易量不追上快的，就不回北京。
在上海，滴滴和快的開始了正麵交鋒。 當團隊綜合運用多種方法，在上海追平了快的之後，我們又迅速進入了快的大本營杭州。因為資源傾斜向杭州，讓杭州的數據好看了，但上海的團隊和資源也隨之被削弱，這時候，2013年上半年，上海市場異軍突起了除滴滴和快的之外的第三家公司——大黃蜂。
這家公司我們很關注，他們以一百人的團隊，專攻上海一個城市，我們以一百多人的隊伍，同時進軍五到六個核心城市。大黃蜂單點突破的方式，收效很大。我有一次去上海，司機說：“你看，這不是滴滴的聯絡點嗎？”我仔細一看，大黃蜂的聯絡點就跟滴滴並排在一起，但對方的人員比我的團隊更敬業和認真。在現場我拍了一張照片發給程維，跟他說：“上海你可能要丟掉了，這座城市一旦丟掉，你就給了對手一個很好的融資的理由，他們會告訴投資人：隻要給我錢，我就可以逆襲滴滴。這將後患無窮。”程維回答說：“你給我一周時間，我會馬上再來上海。”
大黃蜂的打法讓滴滴傷透腦筋，因為我們打的是一條線，而它隻打一個點，比我們要容易。另一方麵，快的在拚命拉長戰線，大舉進軍二線城市。麵對夾攻，我們的戰略非常清楚：要把核心城市要地牢牢抓在手裏；核心城市一個不能丟，必須把大黃蜂按住。資源都是有限的，由於我們的資金儲備比對方多，滴滴采取了一塊魔術布的策略，即大黃蜂打哪裏我就哪裏強，它不打的地方我不打。
為了把大黃蜂剿滅，公司為上海市場單獨做了預算，比如北京市場放五十萬美金，上海市場可能加碼到三百萬美金。什麽是戰略？這就是戰略，不平均用力，重點突出，單個矛盾，單個解決。重新把力量集結到上海後，我們逐漸追平了大黃蜂，這時候滴滴、快的、大黃蜂三家公司占有率相差不大。
恰在這時，我們聽聞大黃蜂在找百度融資。在當時，快的已經拿到了阿裏的投資，如果百度再入主大黃蜂，打車軟件市場將變成BAT三家各投一家，這將是程維和我最不願看到的局麵。我們主動約見了百度戰略投資部的負責人，程維問他：“你是要投第三名去搏命，還是要投第一？我們的天使可以賣老股爭取你們進來。”滴滴的目標很清楚：隻要爭取一個月的談判時間。隻要我們在一個月的時間裏，把大黃蜂在上海的數據砸下去，百度就不會投它。
此後我們又得知大黃蜂決定賣掉公司，快的找到大黃蜂正談收購。看到市場二三名可能合並，我們也不想放棄機會，也加入競購大黃蜂。這時候滴滴的處境是很尷尬的：C輪融資因為VC的恐慌，並非想象的那麽順利；Uber已經準備進入中國市場；傳統出租車公司對打車軟件充滿敵意；區域性政策風險仍不可小覷。大黃蜂則利用兩邊的競爭態勢，拚命提高收購條件。這嚴重的觸動了我們的神經。一次在談判桌上，我突然想起了八個字，“鷸蚌相爭，漁翁得利”。
眼看收購價格越來越高，我提出，與其第一或第二名去爭搶第三名，不如一二合並，重新奠定新的市場格局。經過跟程維和滴滴的其他董事商量，我主動找到了阿裏。盡管信任的重塑是需要時間的，但因為情感基礎和理性的戰略利益都還在，所以雙方都啟動了談判。金沙江的代表、騰訊的代表，阿裏的代表，滴滴和快的的代表都出麵了。
當時還在高盛的柳青就是在這時候了解了滴滴，了解了程維。在談判時，她因為跟兩邊的高層都能對上話，所以扮演了中間人的角色。經過幾輪的反複溝通，雖然雙方都是有意願的，但因為在股份比例和管理權等問題上有分歧，一直無法達成共識。
最終在2013年下半年，快的並購了大黃蜂。滴滴的C輪融資也獲得了突破，得到了的支持，使得滴滴再次擁有了獨立發展的機會，和快的的談判也就暫時擱置了。
和快的的這次合並談判，一定程度上修複了我們和阿裏的關係。但談判擱置後，隨後就和它開始補貼大戰則有一定的偶然性。
在2014年年初接入微信支付後，程維想做一次促銷推廣，他最初找騰訊要幾百萬的預算，騰訊回複說：你們的預算太少。最終給了滴滴幾千萬。結果補貼讓滴滴的成交量暴漲，一個禮拜裏補貼已經過億。
數據的暴漲給了對方不小的壓力，在我們即將停止補貼的前一天，快的和支付寶也加入戰局，開始對乘客和司機進行補貼。同時因為我們的補貼取消，形勢迅速逆轉，滴滴的交易數據開始大幅下滑。
對方的補貼跟進後，一天，程維在董事會上告訴我們：“兩周以後，快的的數據可能開始超越我們。”這是我們第一次聽到滴滴將被對方超越。此時我人在國外休假，聽到這消息，所有的董事都驚呆了。我們再次麵臨一個重大的抉擇：是否馬上跟進補貼。所有投資人包括我，本能的反應都是極不願意燒錢的，沒有人希望看到我剛投資你，很快錢就被燒光的局麵。這時候，程維正在開發“紅包”產品，更成熟、性價比更高，他的想法是在一個月之後再進行新型的紅包補貼。
在董事的電話會議中，我和朱嘯虎提出，盡管是我們發動的補貼大戰，但是務必立即有力反擊，如果等一個月後再反擊，市場份額可能變成7:3，主動權將拱手讓予對方，滴滴有可能在市場上消失。我們做了一個推演：我們發起補貼時，如果快的不是六天而是一個月後才反應過來，市場數據對比將是7:3甚至8:2。一旦這種局麵出現，網絡效應會產生，乘客覺得呼叫沒有司機應答，司機覺得平台裏沒有乘客使用，將會產生強者愈強，弱者愈弱的結果。這時候對手再用十倍的代價，也未必能追上我們，它的結局是很難拿到融資並最終出局。反之亦然。
很快大家就達成了一致，一定要讓騰訊繼續參與補貼。此前的補貼全是騰訊買單，我們後來達成的方案是騰訊和滴滴各拿50%。騰訊高層很爽快地表態：不論是一個月後補貼還是下周一補貼，CEO做決定。程維則當機立斷：下周一開始補貼！
接下來的局麵大家都很熟悉了：對方補貼十塊，我們十一；我們補貼十一，對方十二的局麵。當補貼提高到十二元時，馬化騰以多年運營遊戲的經驗，出了另一個主意：每單補貼隨機，十塊到二十塊不等。這樣對方就完全無法跟進了。程維采納了這個方案。之後價格戰越打越凶，根本停不下來。直到2014年2月底，馬雲在來往寫了文章，說打車軟件讓家人打不到車。滴滴立即把握時機做出了積極的回應，使得補貼大戰暫時告一段落。
我要強調的是，滴滴有一個強大的CEO程維，同時有一個非常團結的董事會，滴滴的很多重要決策都是集體作出的。程維不但把他的幾個VP激發得不錯，董事會成員的熱情他也調動得也很好。不誇張的說，滴滴的團隊沒有一天是平靜的，滴滴的董事會沒有超過一個禮拜是平靜的——不是競爭出狀況，政策有風險，就是開打價格戰，兩三年來沒消停過。用我們的話形容是“來不及喘氣，天天都是高潮”。滴滴成立後我們隻開過一次正式的董事會，但其實天天都在碰頭，隨時都可能開會。移動互聯網的創業如履薄冰，要求的反應速度比我想象的還要快。
如何評價打車軟件行業這場轟轟烈烈的補貼大戰？必須承認，打車軟件滲透率大幅提升源於補貼，騰訊和阿裏兩家公司的移動支付推動起來也大大受益於此。移動支付極大的優化了出租車領域的效率，司機和乘客都很受益。補貼對於引導和教育市場是絕對有價值的，但在市場教育完之後，還繼續進行巨額補貼，這是不理性的，很多時候是由於囚徒困境導致很難停下來。
補貼大戰進行的同時，有一天，程維打電話告訴我，他想要挖柳青過來。我當時狠狠的吃了一驚。這兩三年來，我對我投資或者孵化的CEO們講的最多的一段話就是：“一定要持續的找更牛的人,最初你們都是帶一幫一線人員打仗，很快你帶的將是經理、總監、副總裁。看你的領導力水平最核心的是看你能領導誰，誰願意跟你混。”雖然我也覺得程維是個沒有給自己設限的CEO，但敢挖柳青，還是超出我的預料，程維太敢想了。
他們密切接觸了十來天，如同熱戀一般，不誇張的說每天超過16個小時在交流，柳青和程維的家人、同事聊天，把滴滴翻了個底朝天。程維告訴我，柳青賭的不是錢，是把整個人賭進來了，她做的背景調查絕對超過所有的投資機構。柳青的這個決定肯定讓所有人都大跌眼鏡，我所知道的是，她的家人對於她加入滴滴心情矛盾，出於理性和尊重的支持與出於情感的心疼都兼而有之。
柳青決定加盟之前給我打過一個電話，聊了一次，我說：“你那麽多年的投行經曆，好比一個空心蘿卜，因為你沒有實操經驗；如果加盟滴滴，空心蘿卜會變成實心蘿卜。”在我看來，她和程維商量站在一起的時候，肯定是要打造一個數百億美金的公司，否則對不起他們的代價。
要我評價，柳青和程維在業務上就是一對絕配。什麽是絕配？價值觀相同、能力互補，就是絕配，就像馬雲和蔡崇信是絕配、馬化騰和劉熾平也是絕配一樣。程維、柳青兩個人都極為聰明，有正氣，做事都拚命。程維草根出身，從底層的銷售一步步成長，他對市場的敏銳度、深入一線的執行能力是柳青所需要的；柳青出身名門，有大家風範，她的人脈資源、國際視野、在資本市場裏呼風喚雨的能力，又是程維需要的，因此他們這個組合很快見到了化學反應和疊加效應。
柳青為滴滴付出很多，我講一個例子：她的孩子以前是讀寄宿學校，周末回家。但公司周末要開會，見不到孩子，她就把孩子從寄宿學校轉學到公立學校，每天晚上可以回家看到孩子。但沒想到，滴滴每天晚上開會也開到很晚，經常到十一二點。滴滴團隊後來竟想出來這樣一個“變態”的方案：每天晚上先讓柳青晚上九點下班，回去哄孩子睡覺，十一點再在她家樓下開會。
這就是滴滴團隊拚的程度，這就是滴滴能贏的原因。不僅是她，整個團隊都很拚命。比如補貼大戰的時候，因為服務器宕機，技術團隊曾經五天五夜不下樓，大家形容當時CTO張博的狀態“整個人都是恍惚的”，還有一名工程師家裏老婆生小孩了都沒有來得及去醫院陪護。
柳青加盟後，給公司帶來了直接的變化。記得去年我們D輪融資拿到DST一億美金之後，DST聯合創始人兼總裁尤裏•米爾納(Yuri Milner)曾經來到滴滴，說了三句話：“第一、Uber要滅了你們；第二、如果要活命，隻有一個辦法，和快的合並；第三、合並後我可以再給你們十億美金。” 在現場，我感覺這個家夥是個有大智慧的人，但同時我們也傳遞了顧慮，因為此前兩家公司曾試圖合並，但失敗了，這時候公司上下沒人相信合並是可行的。我們擔心他低估了合並的難度，因此做好了繼續打大仗的準備，計劃融一大筆錢。
柳青的優勢通過這次融資充分發揮出來了。她在和程維的配合下主導了滴滴F輪的近7億美元的融資，這也是中國移動互聯網史上最大一筆融資之一。快的也不示弱，去年年底融了跟我們相同數量的錢。
融資後，形勢起了些微妙的變化。是繼續火拚，還是握手言和，共同麵對其他的競爭者，雙方開始認真進行更有誠意的溝通。阿裏和騰訊的態度也都變得更加開放，盡管戰略訴求不同，但是開放的姿態和心態使得合並有可能發生。雙方的管理團隊有了更加默契的分工，財務投資人當然都樂見其成。大家不約而同地選擇了中國互聯網界最棒的“紅娘”、華興資本創始人包凡做中間人，開始了不間斷的正式談判。
在一個基本框架下，戰略股東的協調難度肯定是最大的，中間有過幾次反複，柳青承擔了很重要的斡旋角色，兩個CEO也一起喝了不少酒。可想而知，幾乎所有人都做出了讓步，才有了今天的談判結果。至於董事席位，因為財務投資的股份也占非常大的比重，財務投資人的董事席位沒有誰是僅僅代表自己，應該是代表了所有財務股東。滴滴和快的合並後的公司，是個更加獨立發展的公司，所有的股東，包括戰略股東也都對新公司寄予很高的期望和祝福。
市場競爭遠遠沒有結束，我們因為共同的敵人走到了一起，Uber、易到仍是活躍的競爭者，新的傳統租車巨頭也會擠進這個領域，移動出行是個非常廣泛的領域，“美好出行”的征途才剛剛起步。。。。。。
