2月24日，就“腳踏門”問題豐田公司總裁豐田章男在美國的聽證會上再次致歉，打破了日企道歉記錄。然而，究其根本，日本業界對這位被媒體戲稱為“道歉男”的總裁頗為同情，認為他不過是為人背黑鍋而已，真正要為豐田出問題承擔責任的，應該是前任總裁渡邊昭捷。
豐田公司第十代總裁渡辺捷昭，1942年出生於日本愛知縣，畢業於慶應大學，1964年進入豐田公司。早年的渡邊並不受重用，一度被分配改善員工食堂財政狀況的任務。渡邊把這個別人不屑做的工作做得有聲有色 – 他獨辟蹊徑，請來營養專家對員工倒入泔水桶中的剩飯進行分析，從而確定哪些食品可以從員工的盒飯中取消。這一做法讓豐田的員工食堂扭虧為盈，也為渡邊帶來了後來擔任豐田董事長的奧田碩的賞識，從此青雲直上。渡邊2001年起擔任豐田公司負實際運營責任的副總裁，2005年正式擔任總裁，是日本業界的傳奇人物。以“擰幹毛巾裏的最後一滴水”的座右銘被稱為日本最出色的成本殺手之一。
在渡邊負責豐田公司業務的時間裏，這位喜歡聽音樂的企業家曾經創造了一個又一個奇跡。
2000年，他在豐田公司開始負責成本核算，誓言在三年間將豐田所用零件的成本降低30%，並且真的在三年間為豐田公司節省成本約1兆日元。這一令人不可思議的目標，居然被他實現了！隨著他擔任社長，又促進豐田以同樣指標但價格低於競爭對手的汽車取得更大市場份額。2009年，豐田終於超過美國通用汽車，成為世界最大的汽車生產廠商。從這個角度來說，渡邊的功績應該被寫入豐田的發展史。
然而，由於渡邊的管理風格，其輝煌的背後，卻蘊含著極大的危機。
渡邊對於成本極致壓縮的追求，導致豐田所屬各級企業陷入錙銖必較的狀態。有些豐田所屬生產廠甚至在員工所用飲水機上劃線，規定員工一次飲水的上限。這樣的措施對企業員工的士氣頗有影響。因此，當豐田公司在2009年第一次出現赤字的時候，很多早有積怨的豐田員工紛紛跑到總部門前示威，要求渡邊下台，向豐田家族“大政奉還”。2009年，渡邊被迫辭去總裁職務，轉任董事會副會長的閑職。
日本經濟學界認為渡邊在創造一個個奇跡的同時，至少犯了三大錯誤 –
第一， 為了壓縮成本，渡邊當政時代，在豐田公司內部盛行“服務加班”。這是一種日本傳統企業流行的做法，即員工“自願”以義務勞動的方式為企業加班，但不索取任何費用，也不做任何記錄。日本傳統企業家認為這代表了員工對企業的忠誠和視企業為家的精神。盡管這種做法並不為所有員工所喜歡，但員工為了保住飯碗大多不得不“自願”執行。同時，豐田所獲得的利潤，大量被用於設備投資，但員工的工資漲幅很小。這種企業雖然發展，但員工不能從中獲得應得利益的做法，大傷員工士氣，也破壞了豐田的團隊精神。
第二， 由於過於注重壓縮成本，並追求以盡可能低的代價占領最大份額的市場，導致豐田大量使用低層次供貨商，對產品質量的控製下降。據調查分析，豐田公司“腳踏門”的元凶部件，正是按照壓縮成本模式在美國尋找廉價供貨商製造的。成本被壓縮，產品質量自然難以保障。而為了進一步降低成本，渡邊又建立了盡可能在更多車型上使用相同部件的原則。這樣的做法導致了一個部件導致多個車型同時出現問題。
第三， 在“腳踏門”問題上采取掩耳盜鈴的政策，未做及時處理。事實上，在渡邊完成三年節約成本一兆的奇跡背後，豐田公司2004年被迫召回190萬輛有問題的車輛，也創造了返修記錄。大約是為了避免出現又一次大規模返修影響豐田公司的形象，豐田公司在腳踏門事件發生以後，連續數年采取敷衍搪塞的態度，始終不肯正麵麵對，不但沒有及時召回出事車輛，撫慰受害者，而且根本未做技術上的全麵整改。以至於當蓋子捂不住的時候，“腳踏門”問題已經大到無法收拾。這也是業界人士說豐田章男是為渡邊當替罪羊的原因。
這些問題渡邊昭捷不是沒有看到。2008年，在接受采訪時，他也曾認真談到過：“不但要追求數量，更要追求質量上的世界第一。”“沒有優質就沒有成長”。但是為時已晚，已經形成的管理風格難以在短時間內改變。到渡邊辭職的時候，豐田的問題已經不是可以輕易解決的了。
豐田公司的員工提起渡邊昭捷，大多一方麵讚賞他的魄力和能力，另一方麵，又感歎他的刻薄寡恩。例如，同樣是喜歡深入一線，渡邊昭捷和豐田章男的風格完全不同，豐田章男深入一線是為了了解技術細節，而渡邊昭捷總結自己深入一線的原因是自己到一線，會帶動下麵的幹部也到一線，在最近的距離上督率員工工作。這顯然讓一線員工更加感到壓力 – 沒有人喜歡自己幹活時老板就坐在身後的。
渡邊昭捷的得意之處是用數字“無情”地管理企業，這造成了他的成功。但冷酷無情，單純地依靠數字進行管理，也帶來了豐田的危機。擰幹了最後一滴水，也擰幹了員工最後的忠誠和對公司的感情。魯莊公對曹劌談到自己敢於和齊國開戰的理由時曾經說，他對待國民無論大事小事，“必以情”。在今天這個幾乎任何事情都可以用數字管理的時代，渡邊昭捷的教訓，也許在提醒著企業家們 – 智商固然重要，若是沒有情商輔助，哪怕是傳奇人物也難逃失敗的命運。
豐田公司第十代總裁渡辺捷昭，1942年出生於日本愛知縣，畢業於慶應大學，1964年進入豐田公司。早年的渡邊並不受重用，一度被分配改善員工食堂財政狀況的任務。渡邊把這個別人不屑做的工作做得有聲有色 – 他獨辟蹊徑，請來營養專家對員工倒入泔水桶中的剩飯進行分析，從而確定哪些食品可以從員工的盒飯中取消。這一做法讓豐田的員工食堂扭虧為盈，也為渡邊帶來了後來擔任豐田董事長的奧田碩的賞識，從此青雲直上。渡邊2001年起擔任豐田公司負實際運營責任的副總裁，2005年正式擔任總裁，是日本業界的傳奇人物。以“擰幹毛巾裏的最後一滴水”的座右銘被稱為日本最出色的成本殺手之一。
在渡邊負責豐田公司業務的時間裏，這位喜歡聽音樂的企業家曾經創造了一個又一個奇跡。
2000年，他在豐田公司開始負責成本核算，誓言在三年間將豐田所用零件的成本降低30%，並且真的在三年間為豐田公司節省成本約1兆日元。這一令人不可思議的目標，居然被他實現了！隨著他擔任社長，又促進豐田以同樣指標但價格低於競爭對手的汽車取得更大市場份額。2009年，豐田終於超過美國通用汽車，成為世界最大的汽車生產廠商。從這個角度來說，渡邊的功績應該被寫入豐田的發展史。
然而，由於渡邊的管理風格，其輝煌的背後，卻蘊含著極大的危機。
渡邊對於成本極致壓縮的追求，導致豐田所屬各級企業陷入錙銖必較的狀態。有些豐田所屬生產廠甚至在員工所用飲水機上劃線，規定員工一次飲水的上限。這樣的措施對企業員工的士氣頗有影響。因此，當豐田公司在2009年第一次出現赤字的時候，很多早有積怨的豐田員工紛紛跑到總部門前示威，要求渡邊下台，向豐田家族“大政奉還”。2009年，渡邊被迫辭去總裁職務，轉任董事會副會長的閑職。
日本經濟學界認為渡邊在創造一個個奇跡的同時，至少犯了三大錯誤 –
第一， 為了壓縮成本，渡邊當政時代，在豐田公司內部盛行“服務加班”。這是一種日本傳統企業流行的做法，即員工“自願”以義務勞動的方式為企業加班，但不索取任何費用，也不做任何記錄。日本傳統企業家認為這代表了員工對企業的忠誠和視企業為家的精神。盡管這種做法並不為所有員工所喜歡，但員工為了保住飯碗大多不得不“自願”執行。同時，豐田所獲得的利潤，大量被用於設備投資，但員工的工資漲幅很小。這種企業雖然發展，但員工不能從中獲得應得利益的做法，大傷員工士氣，也破壞了豐田的團隊精神。
第二， 由於過於注重壓縮成本，並追求以盡可能低的代價占領最大份額的市場，導致豐田大量使用低層次供貨商，對產品質量的控製下降。據調查分析，豐田公司“腳踏門”的元凶部件，正是按照壓縮成本模式在美國尋找廉價供貨商製造的。成本被壓縮，產品質量自然難以保障。而為了進一步降低成本，渡邊又建立了盡可能在更多車型上使用相同部件的原則。這樣的做法導致了一個部件導致多個車型同時出現問題。
第三， 在“腳踏門”問題上采取掩耳盜鈴的政策，未做及時處理。事實上，在渡邊完成三年節約成本一兆的奇跡背後，豐田公司2004年被迫召回190萬輛有問題的車輛，也創造了返修記錄。大約是為了避免出現又一次大規模返修影響豐田公司的形象，豐田公司在腳踏門事件發生以後，連續數年采取敷衍搪塞的態度，始終不肯正麵麵對，不但沒有及時召回出事車輛，撫慰受害者，而且根本未做技術上的全麵整改。以至於當蓋子捂不住的時候，“腳踏門”問題已經大到無法收拾。這也是業界人士說豐田章男是為渡邊當替罪羊的原因。
這些問題渡邊昭捷不是沒有看到。2008年，在接受采訪時，他也曾認真談到過：“不但要追求數量，更要追求質量上的世界第一。”“沒有優質就沒有成長”。但是為時已晚，已經形成的管理風格難以在短時間內改變。到渡邊辭職的時候，豐田的問題已經不是可以輕易解決的了。
豐田公司的員工提起渡邊昭捷，大多一方麵讚賞他的魄力和能力，另一方麵，又感歎他的刻薄寡恩。例如，同樣是喜歡深入一線，渡邊昭捷和豐田章男的風格完全不同，豐田章男深入一線是為了了解技術細節，而渡邊昭捷總結自己深入一線的原因是自己到一線，會帶動下麵的幹部也到一線，在最近的距離上督率員工工作。這顯然讓一線員工更加感到壓力 – 沒有人喜歡自己幹活時老板就坐在身後的。
渡邊昭捷的得意之處是用數字“無情”地管理企業，這造成了他的成功。但冷酷無情，單純地依靠數字進行管理，也帶來了豐田的危機。擰幹了最後一滴水，也擰幹了員工最後的忠誠和對公司的感情。魯莊公對曹劌談到自己敢於和齊國開戰的理由時曾經說，他對待國民無論大事小事，“必以情”。在今天這個幾乎任何事情都可以用數字管理的時代，渡邊昭捷的教訓，也許在提醒著企業家們 – 智商固然重要，若是沒有情商輔助，哪怕是傳奇人物也難逃失敗的命運。
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