我們喜歡榜樣，特別是豐田這樣偉大的榜樣。可現在問題是，榜樣出了問題，怎麽辦？有數據為證，在2009年前10個月，豐田已經在全球召回了9次，涉及車輛達625萬餘輛，而就在上月底，豐田宣布將在歐洲召回大約180萬輛汽車，加起來幾乎超過其全年汽車產量。
當偉大榜樣出現“大問題”的時候，我們以什麽態度麵對？或者說，豐田作為榜樣所代表的“管理模式”或“企業精神”，與產品質量導致的“召回門”之間是一種什麽關係？
正是在這兩個問題上，一種極端的態度出現了，那就是以一種“受騙者”或者“發現真相”的姿態，指責豐田的“偽善”。於是，我們看到了這樣一些標題：“豐田模式的破產”、 “豐田精益管理神話的終結”、“從豐田召回看管理神話的破滅”、“召回帶出舊賬豐田質量遭嚴重質疑，多年品牌或將毀於一旦”，如此等等。
當榜樣出現的問題變成一場“真相挖掘”批判會，或者變成一種“幸災樂禍”的指責，就會出現一種傾向，那就是豐田70多年發展過程中所貢獻的JIT、5S、看板管理等“經驗價值”不再重要，甚至豐田70多年所探索的東西方結合的“模式價值”都成了騙局。
特別值得注意的是，這種指責或批判在目前這種特定環境中，就更長了相當一部分人的“誌氣”。因為在這一次全球金融危機中，全球經濟受損，中國經濟卻一枝獨秀，當豐田麵臨70年來的首次虧損時，中國汽車業麵臨的是全線大豐收。當美國兩大汽車公司掙紮於破產困境時，中國的民營企業吉利在收購沃爾沃轎車。如果我們願意統計的話，這一年來有多少中國企業家，在國際性論壇上指點江山、激揚文字？
記得有位哲人說過，摧毀偶像的最大價值，就是找到我們自己的價值。問題是我們摧毀豐田這樣一個偶像，摧毀的是“召回門”背後的質量問題，還是豐田所代表的“豐田精神”？因為擺在我們麵前的是“兩個豐田”：一個是產品出現問題，進而主動或被動“召回”的豐田；另一個代表精益管理，代表著唯一一家向全球輸出東方價值觀的豐田。這兩個豐田是完全一樣的嗎？
我覺得，豐田公司與豐田精神不是一回事，這就像“雷鋒精神”與“雷鋒本人”不是一回事一樣，“雷鋒精神”是雷鋒以及像雷鋒那樣一批優秀者所代表的價值觀，我想，這就是為什麽美國的西點軍校都推崇“雷鋒精神”的原因。
同樣，“豐田精神”或者“豐田精益模式”代表的是一種價值觀，一種我們稱之為“綠色管理”的價值觀，在這樣一個資源極度稀缺，經濟增長伴隨著巨大“碳排放”的時代，豐田的“綠色管理”代表了一批優秀公司的價值觀。這類公司強調消除浪費、集約經營，強調員工智慧，強調管理層與員工之間的人際和諧。這種價值觀，我覺得應當成為21世紀中國企業的價值觀，我們要學“豐田綠色管理”，而不是選擇以浪費資源為榮的“紅色管理”。
所以，我們要摧毀的是“召回門”背後的產品質量問題，而不是“豐田精神”，不要因為一家公司出了問題，就否定其所代表的“價值觀” 體係。同時，在批評豐田產品質量問題時，不要忘記仍然要對 “豐田精神”心存敬畏，仍然要對豐田過去70年的努力心存敬畏。對於一家有著偉大曆史的公司，所有的批評都是為了幫助它回歸其偉大的“精神體係”。這也說明了，所謂偉大公司，不過就是這家公司活在“偉大的精神體係”中，背離了“豐田精神”，豐田就不再是過去的豐田了。豐田重新啟用豐田家族的第四代孫為 CEO，豐田總裁向全球消費者道歉，都說明了豐田正在“問題”中回歸“豐田精神”，而我們有理由相信，一家經曆了70年風雨的公司，一定有著更多關於回歸 “精神家園”的經驗與教訓。
所有的問題永遠都有兩麵，一麵是新成長的機會，另一麵是死亡的墓誌銘。對問題，豐田創始人豐田佐吉有一句話說得好：“打開窗子（問題），你會看到一個新的世界。”豐田在反省中回歸，我們又如何選擇？就產品質量而言，敢說自己的產品質量比豐田好的中國企業有多少？而把這個窗子（差距）打開，我們看到的又是一個什麽樣的新世界？
當偉大榜樣出現“大問題”的時候，我們以什麽態度麵對？或者說，豐田作為榜樣所代表的“管理模式”或“企業精神”，與產品質量導致的“召回門”之間是一種什麽關係？
正是在這兩個問題上，一種極端的態度出現了，那就是以一種“受騙者”或者“發現真相”的姿態，指責豐田的“偽善”。於是，我們看到了這樣一些標題：“豐田模式的破產”、 “豐田精益管理神話的終結”、“從豐田召回看管理神話的破滅”、“召回帶出舊賬豐田質量遭嚴重質疑，多年品牌或將毀於一旦”，如此等等。
當榜樣出現的問題變成一場“真相挖掘”批判會，或者變成一種“幸災樂禍”的指責，就會出現一種傾向，那就是豐田70多年發展過程中所貢獻的JIT、5S、看板管理等“經驗價值”不再重要，甚至豐田70多年所探索的東西方結合的“模式價值”都成了騙局。
特別值得注意的是，這種指責或批判在目前這種特定環境中，就更長了相當一部分人的“誌氣”。因為在這一次全球金融危機中，全球經濟受損，中國經濟卻一枝獨秀，當豐田麵臨70年來的首次虧損時，中國汽車業麵臨的是全線大豐收。當美國兩大汽車公司掙紮於破產困境時，中國的民營企業吉利在收購沃爾沃轎車。如果我們願意統計的話，這一年來有多少中國企業家，在國際性論壇上指點江山、激揚文字？
記得有位哲人說過，摧毀偶像的最大價值，就是找到我們自己的價值。問題是我們摧毀豐田這樣一個偶像，摧毀的是“召回門”背後的質量問題，還是豐田所代表的“豐田精神”？因為擺在我們麵前的是“兩個豐田”：一個是產品出現問題，進而主動或被動“召回”的豐田；另一個代表精益管理，代表著唯一一家向全球輸出東方價值觀的豐田。這兩個豐田是完全一樣的嗎？
我覺得，豐田公司與豐田精神不是一回事，這就像“雷鋒精神”與“雷鋒本人”不是一回事一樣，“雷鋒精神”是雷鋒以及像雷鋒那樣一批優秀者所代表的價值觀，我想，這就是為什麽美國的西點軍校都推崇“雷鋒精神”的原因。
同樣，“豐田精神”或者“豐田精益模式”代表的是一種價值觀，一種我們稱之為“綠色管理”的價值觀，在這樣一個資源極度稀缺，經濟增長伴隨著巨大“碳排放”的時代，豐田的“綠色管理”代表了一批優秀公司的價值觀。這類公司強調消除浪費、集約經營，強調員工智慧，強調管理層與員工之間的人際和諧。這種價值觀，我覺得應當成為21世紀中國企業的價值觀，我們要學“豐田綠色管理”，而不是選擇以浪費資源為榮的“紅色管理”。
所以，我們要摧毀的是“召回門”背後的產品質量問題，而不是“豐田精神”，不要因為一家公司出了問題，就否定其所代表的“價值觀” 體係。同時，在批評豐田產品質量問題時，不要忘記仍然要對 “豐田精神”心存敬畏，仍然要對豐田過去70年的努力心存敬畏。對於一家有著偉大曆史的公司，所有的批評都是為了幫助它回歸其偉大的“精神體係”。這也說明了，所謂偉大公司，不過就是這家公司活在“偉大的精神體係”中，背離了“豐田精神”，豐田就不再是過去的豐田了。豐田重新啟用豐田家族的第四代孫為 CEO，豐田總裁向全球消費者道歉，都說明了豐田正在“問題”中回歸“豐田精神”，而我們有理由相信，一家經曆了70年風雨的公司，一定有著更多關於回歸 “精神家園”的經驗與教訓。
所有的問題永遠都有兩麵，一麵是新成長的機會，另一麵是死亡的墓誌銘。對問題，豐田創始人豐田佐吉有一句話說得好：“打開窗子（問題），你會看到一個新的世界。”豐田在反省中回歸，我們又如何選擇？就產品質量而言，敢說自己的產品質量比豐田好的中國企業有多少？而把這個窗子（差距）打開，我們看到的又是一個什麽樣的新世界？
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