幾則經營管理絕對的啟發：看看人家都怎麽做生意的?

理念的創新才有助於企業的長遠成長 台積電被公認是台灣標竿企業中的標竿。創新，是台積電董事長張忠謀強調的台積電四大價值之一（其他是誠信、顧客夥伴、信守承諾）。但是台積電對自己的創新，幾乎很少提到技術、產品領域，而都是一種觀念上、管理上、經營模式上的創新。“經營模式的創新，往往比技術、產品創新更有影響力，而且壽命更長，”張忠謀說。這反映在台積電不斷創新的製度設計上。例如最早期的專注晶圓代工模式，以及徹底執行由製造轉型服務業的營運模式。組織設計上，也為了應對市場環境愈來愈複雜，而創造了“流體組織”。他鼓勵任何人員，要主動爭取跨部門協助，“假如爭取不到別人幫你，會被認為不太夠勁”，張忠謀笑說。又如台積電的“人力資源項目經理”製度，每個廠、或每個副總手下都有一位對口的項目經理，深入各事業部提供“專業服務”，把同事當顧客對待，全然的“顧客導向”。張忠謀非常清楚，一致的價值觀，不變來變去，是非常重要的。張忠謀強調，進台積電的員工，第一條件就是“認同台積電的價值觀”，否則再優秀也不會錄用。但台積電是1.6萬人規模的企業，他要怎樣把這些想法清楚地傳達，並且徹底執行？張忠謀把這項管理變革作為一個大工程來對待，分成十幾次，對100多位公司最高主管講課。講一小時後，接著問答，然後分十組，主管分頭討論，兩個星期後再和他報告心得，張忠謀又再回應，如此做了十幾個星期。因此台積電即使有許多不同背景的資深人才加入，“混血”嚴重，但台積電的創新文化及價值觀的傳承卻依然清清楚楚，脈絡分明。 有學習能力，才會有創新能力 邱麗孟接任台灣微軟總經理後，台灣微軟一路增長，去年在微軟全球70多個分公司中脫穎而出，獲得最佳分公司獎。邱麗孟回憶，當上司告知她將獲得提拔，晉升為台灣微軟總經理時，她頗為意外，忍不住問：“為什麽是我？”上司告知她的理由很簡單：“為什麽不是你？你的學習能力很強！”在知識經濟、信息技術行業，“創新”都是核心與關鍵。對於不確定性相當高的信息技術行業來說，創新能力在領導力的結構中，優先於其他因素，顯然，微軟對CEO的領導力就持有這樣的評價。在信息技術行業這種高度不確定性的產業，要創造企業價值，必須敏銳掌握環境與技術變化的知識，並快速應對與創新。這樣的創新能力，根源在學習能力。學習能力可以產生其他的能力。邱麗孟認為，IT行業的CEO碰到的問題永遠是方法、路徑模糊的居多數，要不然就是跨部門、衝突性問題，如何分辨出適當的路徑，靠的就是長期學習而內化成近乎直覺的洞悉力。邱麗孟指出，微軟對於負責分公司的總經理的考核，除了各公司內部對總經理的評估外，總公司還會不定時、以隨機抽樣的方法，對各地分公司的利害關係人，如上遊供應商、下遊經銷商及消費者，進行電話訪查，深入了解各分公司在當地市場所獲得的評價，以作為總經理重要的績效依據。邱麗孟說，總公司對她考核的平衡計分卡主要有四項考核項目：一是顧客滿意度及夥伴滿意度，二是員工滿意度，三是事業績效，四是公司形象。她的這種學習能力和領導力，就是在微軟嚴格的考核環境中建立起來的。 用簡約超越沃爾瑪 吳國卿 辛茜雅·弗登早上出門時，隻想要買咖啡和蛋。幾個小時後，她在好市多（Costco）采購的商品堆滿了購物車。雞蛋價格隻有其他商店的一半，新鮮鮭魚排的價格隻有三分之二，毛褲來自意大利，一件40美元，別的地方賣100美元。她的帳單總共260美元。 54歲的弗登住在加州馬丁尼茲，在紳寶汽車租賃部上班，她不需要為省錢而購買低價商品，但好市多的折扣自然吸引她。她正是幫助好市多業績超越全球是大零售商沃爾瑪公司（Wal-Mart）的典型購物者。 好市多以低廉的日用品和高品質的其他商品，吸引出手大方的消費者，每家分店平均銷售長期以來超越沃爾瑪旗下的山姆會員倉庫（Sam’s Club），穩坐美國會員製連鎖量販倉庫的龍頭寶座。 這種得來不易的成就，要歸功於好市多數十年來奉行一套獨特的經營理念。 投資大戶巴菲特在柏克夏公司的長期夥伴蒙格（Charles Monger）說：“我很佩服沃爾瑪，但我更佩服好市多。現代資本主義的罪惡幾乎完全沒有在好市多出現。”穆格是好市多董事。 好市多的商品約四分之一會定期更換，以製造一種“尋寶”氣氛。例如最近的特價商品是29.99美元的Tommy Hilfiger毛衫、Ralph Lauren純美麗諾羊毛衣（參考市價97.50美元）。 好市多共同創辦人兼CEO辛尼格（James Sinegal）家財萬貫，足以和微軟CEO鮑爾默比鄰而居，但他經常穿著好市多自有品牌Kirk-land Signature的襯衫，一件隻賣12.99美元。 68歲的辛尼格拍拍一疊Tommy Hilfiger毛衫說：“顧客不會為一罐花生醬省25美分而老遠跑來，能讓他們回來的是這類能省20美元的商品。” 辛尼格說，單純是好市多運作的秘訣。第一個單純原則是支付員工高薪，他說：“如此你就能找到好幫手，提高生產力。”第二個單純原則是賣種類廣泛、品目較少的產品；一次賣大量，而且要賣得快。 好市多賣的產品種類約4000種，可能因地而異，比起沃爾瑪的超級中心（supercenter）逾10萬種，則是小巫見大巫。例如，超級中心可能有超過20種的罐裝水蜜桃，但好市多隻提供兩種選擇，好市多的大多數產品為大包裝，以降低包裝成本。 產業刊物“會員倉庫焦點”說，好市多的庫存周轉率約為零售業平均水準的兩倍，比BJ’s高27%。沃爾瑪未公布山姆量販店的周轉率。 好市多也以簡約著稱，賣場走道沒有標示、沒有購物袋；不用維薩卡或萬事達卡，因此可省下手續費；大多數倉庫白天不開燈，以節省電力——走道靠自然采光；除了郵件廣告外，好市多不打廣告，口耳相傳最省錢。 大量等於高折扣。好市多產品售價絕不超過進價14%；辛尼格說，平均價差約在10%，遠低於德意誌銀行零售分析師德瑞赫估計沃爾瑪20%的價差。百貨公司的價差通常近50%。 好市多幾年前曾以29.99美元售價賣卡文克萊（Calvin Klein）牛仔褲，結果大受歡迎，因為比市麵便宜約20美元。後來好市多的成本因采購數量達到幾百萬件而降低，售價也隨之降到22.99美元。這種堅持把價差回饋給顧客的政策，雖遭到損及投資人利益的批評，但辛尼格說：“壓低價格是顧客信任我們的基礎。” 微利時代如何火中取栗？ 杜書伍 聯強國際總裁 當毛利高時，所有的運作是一種固定狀況，因為再鬆散的運作，還是賺錢。在中等毛利時，同樣也不需要太精打細算，因為毛利還差強人意，仍舊賺錢。但是，到了“微利時代”，我形容它為“火中取栗（利）”。要火中取栗，動作就要飛快，就要精確。也就是說，未來的企業經營，如何達到非常精細、精確，掌握效率和速度才是製勝關鍵，才能在“微時時代”獲利。 毛利低的時候，運作成本要低於毛利才能賺錢。有人提出“開源節流”，提高毛利。但是，在這樣的大環境下，其實高毛利是不複存在的。高毛利依舊能夠創造，但是能創出的增額部分是極有限，並且非常困難。 要如何節流？其實企業界對節流的方法，不但如數家珍，也都嚐試過。不過，在“供應鏈”管理這部分，隻要產業、商業存在，供應鏈也就存在。內部管理運作要很精細外，外部也需要配合。尤其是上、中、下遊持不同的立場，就有利益衝突，因此大多希望“困難的事別人做”，大家都想“挑軟柿子吃”。 由於上、中、下遊意見容易分岐，因此，誰能做好供應鏈，誰就更能夠掌握優勢，得到商機。供應鏈的化境就是“貨暢其流”，指產品在上、中、下遊供應鏈流轉過程，不曾停滯。因為商品一停滯，就代表有資金積壓和可能跌價的風險。所以，人人希望庫存愈低愈好，最好由別人去庫存，然而誰來庫存最適當？ 舉聯強為例，整個供應鏈到最末端，其經銷商規模普遍來說是愈小，但是數量卻“覆蓋”整個市場，聯強如今約有10000多家經銷商，遍布台灣全省的街頭巷尾。 我時常開玩笑說，“做了渠道之後才知道台灣有‘多大’。”如何把貨物供應到台灣全省大街小巷的10000多家經銷商？聯強的物流車隊由120多輛車組成，供應近6000個銷售點，99%由自己供應。下遊本身就客戶多，上遊又有各式各樣的品牌、機種，平常皆維持大約5000項產品以及10000家客戶。 前述的經銷商規模都小，進貨量不多，送貨的成本也因而提高，這就很劃不來。我們提出一個解決方法——賣多少補多少，少量多賣。聯強除必須準備形形色色的產品外，每類產品還要每種品牌兼具，這對客戶來說，就是一次購足（one stop shopping），方便客戶采購。對賣方而言，希望能賣出多種產品，而非寄望客戶一式買三份，以符合配送的最低經濟成本。這樣我們才能為10000家經銷商服務，否則隻能服務特定規模以上的客戶。 為何如此在意小客戶？為何要將產品配送到小客戶手上？我們的目的是“貨暢其流”。經銷商方麵最好不要有太多庫存，一旦需要補貨，聯強絕對能以快速的物流，配送到經銷商手中。 為什麽不喜歡客戶有庫存？因為一旦有新產品推出，才能讓經銷商馬上同步上架，不用考慮庫存問題。 當客戶遍及全省每一個經銷點，每天遵循“賣出多少，補多少”的方針時，其賣出的數量，是否能更準確反應市場的需求量？依統計學來看，訂單分散於10000家店，其準確度必然是相當高的。我們電腦係統可快速算出每日的需求量，也可以精確算出經銷商一天進多少貨和保留多少庫存。因為計算準確，安全存量可以壓縮到最低，下遊不需要庫存，附加價值也因此出現。 同樣的，以上遊來說，能知道市場真正的需求量，使能掌握可靠的需求數據，排定的生產量也就不會出現供過於求的情形。早期，某些產品一個月隻能進一次貨，因為量太小，不夠經濟規模，接著進步到半個月進一次貨，一周進一次貨、一周進兩次貨。一周進兩次貨時，整體的供應鏈可以說是暢通無阻，供應鏈中亦無過多的庫存。如此一來，效益就出現，資金、成本下降，呆貨及跌價損失也減輕了。 供應鏈上每一個環節的廠商，都願意留下，因為供應鏈能為彼此帶來好處和競爭優勢。當愈多人加入時，市場占有率也愈高。過去，供應鏈的管理曾帶動整個IT產品和手機市場的擴張，業績快速成長。 然而，這隻是基本架構，內容包括：非常精密的電腦係統，能夠隨時掌控市場信息，並且能夠同時管理10000家經銷商的信用狀況，應收賬款、物流配送情形和眾多產品的庫存量、價格製定等。 物流成功的關鍵，不是在一個點上源源不斷送進貨物，這在成本上並無太大的差異，因為這隻是一個“點”。從一個點到另一個點有車程的時間消耗，因此，關鍵在於點的密度要高，這樣物流的成本才能夠下降。