兩國開戰前，元首唯一要做的決定

現代醫學的一個常規，是病人死後要做驗屍報告，叫“Post-mortem”，因為即使借助現代化的儀器和檢驗措施，外在診斷很難確切死因。這一步驟後來被計算機和其他行業借用，企業機構部門對一個失敗的項目、工程進行回顧反思，找出失敗的原因，給將來工作吸取教訓，積累經驗。這一管理、經營被廣泛推廣到任何色涉及合作、複雜的項目，如創業，這是個例子：

 

從“初創公司驗屍報告”總結出的十二條鐵律

 

我以前給別人打工，也常常參加這類會議，我自己牽頭，認真點，別人牽頭，希望趕快完，回家睡覺。雖然效果不是非常有效，但是這類分析反省是很有用。

 

但是有一類事件是不論怎麽分析都是沒用的，那就是你死了。等到自己死了才分析，太晚了。所以麵對有生命危險的事件，決大多數人都采用謹慎的態度，一般不願意冒險（risk averse），這是常情。可問題是人對什麽是危險什麽不是危險，通常看不清。

 

人的判斷來自對事件相對變化的感覺，人是個非理性個體（非理性，arational，是指既不是理性，也不是反理性），所以這種依賴相對變化的判斷經常產生錯覺，突然、激烈的，大家反應很強烈，緩慢、遙遠的，大家往往無動於衷，比如氣候變化，是個人類滅絕的事件，即使僅僅是可能，理性的話，沒有置之不理的，可是很大一部分人考慮到對自己生活的影響，不是拒絕承認就是不願意說。俗話說溫水煮青蛙，人是說的時候清醒，自己如果陷在其中就，往往是身在山中。

 

最活生生的例子，就是複活節島的土著居民。

 

複活節島是太平洋上的一個孤島，與世隔絕，但近千年年前也恨熱鬧，島上不少棕櫚樹深林，棕櫚樹可以打造成小船到海裏捕抓海豚，日子好好的又過了幾百年。後來的部落之間好上了巨石像崇拜，於是部落間大家攀比誰的巨石像更高更大，運石像要砍棕櫚樹，於是砍樹成了運動，大家的宗教崇拜激情越來越高，砍樹也越來越積極，捕魚用不了多少樹，拜神可是不得了。最後棕櫚樹砍完了，大家也無法接著捕魚，結果整個島的土著居民就由原來的15000到隻剩2000-3000人（八成人消逝了）。

 

一個沒有未來的島嶼——複活節島的悲劇史

 

 

現在人分析當時大家砍樹的過程，一定會見到樹砍得越來越少，很快就沒了，沒了就無法生存，可是停不下來。明知拜神會用盡自己賴以生存的資源卻仍然堅持，這是極端反理性心態支配了人的行為，或者是一部分極端分子控製了部落的決定權，也就是失去了對危機判斷的能力。

 

這個例子說明生死大事是不能用事後分析的，尤其是人很有反理性的傾向（反理性是irrational，就是非要極端、冒險、不合理，不僅僅是“非理性”了）。最近心理學家、行為經濟學家和企業管理人士開始倡導一種新的策略：事前分析（Pre-mortem），就是項目還沒開始，就召集大家開會，要求大家各自找出項目失敗的原因，文為什麽失敗。在這方麵的權威，以色列心理學家Daniel Kahneman（諾獎者）介紹他跟企業交談時發現這比在失敗後再做事後分析有效的多，也大力倡導這一做法。這種事前分析讓很多人，包括做技術知道困難的人，或者反對的人都有一個發言的機會，整個可行性分析就會更加全麵。

 

事前分析不是把各種可能性列舉出來，也不是把各種可能失敗的可能性列舉出來，而是要作出一個已經失敗的實例分析，就是給自己寫悼詞（艾森豪威爾在諾曼底登陸就準備好了兩份新聞公報），讓參與者成為厲害關係的一成員。這一點，在國際關係上尤其致命，傳統上專家指導或強人政治，是諸多災難性決定的原因。

 

這是我給習特的功課：

 

習近平：

美軍封鎖馬六甲海峽了，怎麽辦？

 

淳樸（美國總統Donald Trump，人稱特朗普或川普）：

裏根號航母（隸屬第七艦隊）被擊沉，5000水手喪命。怎麽辦？

 

元首唯一要做的決定就是回答如果被擊敗，不是問什麽（那會給人一種隻要分析足夠細就能占上風的錯覺），而是問你打算怎麽辦。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

[workforwal]

我來替習總，川總猜題：
習：投降，我女兒還在哈佛大學讀書呢。
川：扔十隻原子彈過去。我女兒的生意破產了會撈多少回來？