1. 索尼將出售電腦業務 VAIO或從海外撤退
索尼的新款“VAIO”個人電腦
索尼將把“VAIO”品牌的電腦業務事實上進行出售。今後索尼計劃與投資基金合資成立新公司，專門從事“VAIO”的相關業務。不過業務規模將逐漸縮小，預計將討論從海外撤銷個人電腦業務。
當前智能手機和平板電腦急速普及，日係製造商的個人電腦業務迎來了事業的岔路口。
圍繞出售個人電腦業務，索尼正在與日本國內的投資基金“日本產業夥伴”（東京）進行最終階段的協商。計劃由該基金提供多半資金成立一家新公司，負責索尼的個人電腦業務。長野縣安雲野市的電腦工廠是目前索尼在日本國內僅存的電腦工廠，預計也將轉到新公司旗下。
索尼欲出售其個人電腦業務，目的是重建陷入赤字狀態的機電業務。占索尼銷售額約6成的機電業務從2011年第三季度起連續赤字，其中拖後腿的“累贅”就是電視機和個人電腦業務。
在提倡與互聯網融合的出井伸之社長的主導下，索尼“VAIO”於1996年麵世，並成為索尼的標誌性產品之一。之後“VAIO”博得了極高人氣，2010年在全世界共售出870萬台。但是，隨著後來的市場環境變化，“VAIO”的銷售急速降溫，預計2013年度的銷量下降至580萬台。
轉移到新公司之後，“VAIO”預計品牌仍將存續，並繼續銷售。但業務規模將大幅縮減，甚至還有可能從海外市場徹底消失。
關鍵詞
“VAIO”:索尼的個人電腦品牌。1996年在美國先行發售，第二年開始投入日本國內市場。為了與其他品牌拉開差距，VAIO充實了映像及音樂鑒賞功能。超薄優雅的設計廣受好評，目前在約70個國家和地區進行銷售。
2. 索尼下調業績預期 淨利潤由盈轉虧
索尼社長平井一夫於2月6日發布2013財年業績預期
索尼公司於2月6日宣布下調2013財年（截至2014年3月31日）的業績預期，淨利潤將出現1100億日元的虧損。而原來的預想是2013財年可盈餘300億日元。
由於核心的機電部門經營不善以及裁員等花銷，索尼時隔兩年再現最終赤字。
索尼同時還宣布，為了實現機電部門的扭虧為盈，將出售旗下的個人電腦業務，並將常年虧損的電視機業務拆分為獨立子公司。2014年度內還將實施裁員5千人的改革對策。社長平井一夫在記者會上強調:“今後將以移動終端（智能手機、平板電腦等）和遊戲及圖像傳感器為主，尋求機電部門的重振。”
雷曼危機以來，索尼在電視機、照相機、個人電腦等主要數碼家電領域表現不振，截至2011財年連續4個財年出現赤字。索尼出現赤字的背景包括，數字家電技術革新發展迅猛，與海外企業的競爭激烈，即使推出新產品價格也很快降下來，越來越難以盈利。
對於2012年4月出任社長的平井一夫來說，如何扭轉機電部門的虧損局麵是最大的課題。2012財年，索尼通過出售位於紐約的美國總公司大樓及所持有的股份總體實現了“黑字化”，但機電部門依然持續赤字。2013財年索尼原本計劃憑借最新推出的人氣遊戲機“PS4”打一個翻身仗，目前看來似乎難以實現“黑字化”。
根據2月6日提出的改革對策，索尼將著手改革落後的個人電腦及電視機這2大業務。並將“VAIO”品牌的電腦業務出售給以投資基金“日本產業合作夥伴”（JIP）為主體的新公司。此外，索尼還考慮以長野縣的工廠為國內生產據點，“VAIO”品牌的銷售也將逐漸從海外撤退，轉向以麵向日本國內為主。
索尼將在今年7月前把電視機業務拆分為分公司，以此提高該業務的獨立性。索尼還將加快開發4K超高清電視機等高附加值產品，力爭在2014財年實現“黑字化”。
3. 穆迪再次下調索尼信用評級
國際信用評級機構穆迪的日本分支27日宣布將索尼的發行評級從之前的“Baa3”（相當於BBB-）再下調1個級別，下調至“投機（具有投機性因素）”級別“Ba1”（相當於BB+）。理由是索尼短期內收益難以改善，信用能力很難恢複至適合投資的水平。
穆迪指出，索尼的電視機和個人電腦等大部分電子業務麵臨著收益大幅下滑的壓力。索尼的收益結構比較脆弱，僅靠音樂、電影和設備等業務支撐。這些業務雖然態勢良好，但不足以使索尼整體維持在適合投資的級別。
索尼方麵表示“當前擁有必要的資金，不存在資金運轉方麵的擔憂。將繼續進行溝通，使各方了解索尼的財務狀況”。
穆迪2012年將索尼的評級從“Baa2”下調至“Baa3”，並從2013年11月就開始討論將其評級進一步下調。
惠譽國際也在2012年將索尼的信用級別下調至“投機”級別。
4. 索尼出售個人電腦業務
索尼6日發布了電子業務重建計劃，其中包括將個人電腦業務出售給投資基金日本產業合作夥伴(Japan Industrial Partners），並計劃在2014年7月左右將電視業務分離為單獨公司。伴隨此項政策，索尼將在全球裁員大約5000人。索尼將把經營資源向智能手機和遊戲等流域集中。由於結構改革需要的費用和銷售低迷，2013年度（2013年4月-14年3月）預計虧損1100億日元，時隔兩年出現虧損。
在鼎盛時期，索尼個人電腦供貨量曾達到870萬台，但受平板電腦迅速普及的影響，預計2013年度將減少至580萬台。據美國IDC統計顯示，從2013年1～9月世界供貨量份額來看，索尼僅為1.9％，排在第9位。雖然索尼尚未公布個人電腦業務的業績，但有分析認為將出現營業虧損。
日本產業合作夥伴成立接盤公司，而索尼也將出資5%。
索尼於1982年涉足個人電腦業務。但由於銷售並未如願實現增長，隨後曾短暫退出。1996年憑借“VAIO”品牌再次進軍這一領域，因為索尼前CEO出井伸之認為互聯網時代即將到來。“VAIO”品牌借助與音響設備的融合和設計等獲得了消費者支持，在世界69個國家進行了銷售。
但由於智能手機和平板電腦出現迅速增長，目前個人電腦業務持續麵臨虧損。索尼一直在摸索進行根本性的結構改革，但個人電腦業務是由被認為對索尼具有影響力的出井成立的，而且擁有大量用戶，因此索尼內部人士說“很難選擇出售和退出”。此次決定出售個人電腦業務，似乎是由平井社長於去年12月從網絡子公司So-net提拔的戰略執行董事、曾擔任出井秘書的吉田憲一郎一手促成的。
此外，資本市場的壓力也起到了推動作用。作為索尼大股東，美國知名對衝基金Third Point指出，“需要為推進個人電腦和電視業務的重組而不懈努力”。此外，評級公司穆迪日本於1月27日將索尼的評級下調至“投機級別”（垃圾級），當時也將電視和個人電腦業務的盈利能力低視為問題。
平井社長在就任之後，宣布了1萬人的裁員計劃。在尋求削減電視和個人電腦成本的同時，在虧損的電子業務領域，宣布了以智能手機、遊戲機和圖像傳感器這3大領域為支柱實現增長的戰略。智能手機銷量在2年裏增加至2倍，而遊戲機的新產品也表現強勁。在圖像傳感器領域，為了進行增產，已經決定收購瑞薩電子旗下的主力工廠。
此次出售個人電腦業務將解決一個懸而未決的問題，但電子業務的重建仍任重而道遠。作為與個人電腦不相上下的懸案，電視業務在2012年度計提了696億日元的營業虧損。借助高清4K電視的銷售增長等，本財年實現盈利曾被定為必須達到的目標，但“有可能仍然出現虧損”（索尼相關人士）。
索尼自1月起開始在旗下製造子公司索尼EMCS實施提前退休援助製度。在電視業務領域，將構建穩定實現盈利的體製。在除了三星和蘋果之外新興的中國企業也在不斷崛起的智能手機領域，索尼將如何描繪成長戰略？平井社長將迎來至關重要的第3年任期。
5. 日美廠商接連“棄個人電腦”
(IBM先跑了，接著sony，民工的活，山寨大國接著扛。)
索尼出售個人電腦業務意味著對於曾經的主力選手日美廠商來說個人電腦業務的魅力已大幅下滑。由於台灣和中國廠商的崛起以及平板終端的普及，日美廠商的個人電腦業務的盈利能力日漸衰弱，“棄個人電腦”的動作接連不斷。
在美國微軟推出基本操作係統（OS）“Windows95”的1995年，個人電腦的全球供貨量為5900萬台。在20年左右的時間裏，個人電腦的全球供貨量增長至約6倍，成為IT設備的主力軍。
但是，隨著市場的擴大，生產變得越來越容易，台灣宏基和中國聯想集團等廠商開始崛起，價格競爭日益激化。
2004年美國IBM決定向聯想出售個人電腦業務。全球最大的個人電腦廠商美國惠普（HP）則多次實施裁員等重組，曾經握有日本國內一半以上市場份額的NEC也放棄自主發展，與聯想成立合資公司，並將主導權拱手相讓。
2010年美國蘋果發售“iPad”，平板終端開始蠶食個人電腦的需求。在新興市場國，還不等個人電腦普及，智能手機便逐漸成為上網的主力軍。個人電腦2011年的供貨量雖然創造了3億6387萬台的新高，不過此後便持續減少，2013年比2011年減少了14%。特別是在索尼占有優勢的麵向個人的市場，下滑尤其明顯。
《日本經濟新聞》2014.02.07
6. 索尼，背水一戰
索尼日前宣布了以出售個人電腦業務、剝離電視業務以及裁員5000人為核心的重組舉措。電視等“電子”領域屬於索尼的“祖業”，但近年來一直在拖經營的後腿。雖然此前一直承諾要實現“扭虧為盈”，但至今仍未拿出明確的時間表。索尼認為，如果經營重建進一步推遲，有可能喪失股東和市場的信任，因此在這種危機感的推動下啟動了重組。不過，市場仍然存在嚴厲的觀點。
舉行記者發布會的索尼社長兼CEO平井（2月6日，東京都港區）
“（出售個人電腦業務是）一個艱難的決定”，索尼社長兼首席執行官（CEO）平井一夫在2月6日的記者發布會上這樣表示。1996年與美國微軟和美國英特爾攜手開發的個人電腦“VAIO”已經成為索尼走出家電領域進軍IT（信息化技術）領域的象征。而且這是據稱仍對索尼經營具有影響力的前CEO出井伸之創立的業務，因此很難處理，但“為顯示重建電子業務的決心而作出了決斷”（索尼高管）。這是該公司首次撤出主力商品領域。
此外，索尼還決定7月剝離電視業務，使之成為旗下子公司。雖然有觀點認為這是為最終出售進行布局，但索尼高管表示，“電視業務是井深大和盛田昭夫兩位創始人開創的事業，而且憑借特麗瓏技術風靡全球。同時還與電影領域和廣播電視設備密切相關，與個人電腦相比，重要性完全不同”。
索尼將“智能手機”、“遊戲”和“圖像傳感器”定位為增長的3大支柱。並分別由全資子公司進行經營，而電視業務也將效仿這些業務，將轉向更加機動靈活的體製。將通過減少人員、引進與業績聯動的工資製度等舉措來壓縮固定費用。平井社長表示，“完全不打算出售（電視業務）”。
索尼自1999年以電子業務為中心宣布裁員1萬7000人以來，幾乎每3年都進行1萬～2萬人規模的裁員。平井社長也在就任之後的2012年4月宣布了1萬人的裁員計劃。同時還宣布，麵臨1000億日元左右虧損的電子領域要在2012財年（截至2013年3月）扭虧為盈。
但是，這一盈利目標並未實現，雖然宣稱“2013財年一定要盈利”，但預計本財年將連續3年出現虧損。目前的局麵是平井社長的責任問題可能浮出水麵。
此外，資本市場的壓力也起到了推動作用。作為索尼大股東，美國對衝基金Third Point指出，“需要推進個人電腦和電視業務的重組”。此外，評級公司穆迪日本也將索尼的評級降到了“投機級別”（垃圾級）。
在進行重組的同時，還將加快推行成長戰略。在智能手機領域，將全麵進入中國和美國市場，力爭2年後使銷量翻一番，而占全球份額4成的台式遊戲機將通過收取包月服務費來進一步提高收益。此外，在居世界首位的電子部件圖像傳感器領域，已決定收購瑞薩電子旗下工廠，以擴大規模。
不過，智能手機和遊戲均麵臨嚴峻的競爭環境。在6日的財報發布會上，索尼將本財年的智能手機全球銷量預期從以往的4200萬部下調至4000萬部。而遊戲機也麵臨與智能手機的競爭全麵加劇的風險。
在麵向消費者的終端業務領域，聯想等中國企業正在迅速崛起，價格競爭也日趨激烈。而不斷推出智能手機新產品、擁有強大品牌號召力的美國蘋果也在逐步喪失份額。電子領域重建的道路依然充滿荊棘。
7. 索尼是這樣走向平庸的
索尼在本財年(2011年)預計將出現2200億日元的最終虧損，這是索尼連續4個財年出現虧損。這讓人感到，昔日輝煌的索尼如今已身陷囹圇。索尼從創業之初的1950年到1982年，先後為世界貢獻了12項劃時代的技術革新，可為什麽如今卻變得如此平庸？讓索尼栽跟頭的絆腳石到底是什麽呢？下麵，日經新聞編輯委員西條都夫根據過去近20年的采訪，按照個人的觀點來撰寫一篇《索尼小傳》。
創業之後的30年，不斷推出劃時代的技術革新
所謂的“劃時代”，指的是利用全新的理念和技術來完全顛覆原有的市場秩序的革新，而不單單是在以往技術基礎上進行的改良。處於不斷技術革新時期的索尼相繼推出了半導體收音機、可以攜帶的黑白電視機、隨身聽以及3.5寸軟盤驅動裝置等產品。
與井深大(右)齊心協力打造“世界級索尼”的盛田昭夫(左)(1992年10月16日，位於東京港區高輪的索尼國際會議中心)
不過，作為技術革新研究第一人而聞名的美國哈佛大學教授克萊頓·克裏斯坦森表示，在1982年以後，索尼未能創造出哪怕1件劃時代的技術革新。雖然索尼生產的筆記本電腦“VAIO”等產品品牌非常卓越，但這也僅僅是對現有產品的改良。企業逐漸喪失進取心進而變得保守，這是常有的事情，但像索尼那樣突然出現極端變化的公司卻比較少見。
克裏斯坦森教授稱，到上世紀80年代前半段索尼就已經停止了根本性的技術革新，但筆者認為索尼的技術革新一直持續到上世紀90年代後半期，截至這一時期索尼的小型攝像機和PS遊戲機仍大受歡迎，但在那之後，索尼的革新能力明顯減弱。就索尼具體在何時發生這樣的改變，我和克裏斯坦森教授雖然存在分歧，但在技術革新能力的減退導致索尼陷入苦境的看法上我們完全一致。
是什麽導致了索尼的退化？上世紀90年代，索尼不斷爆出其收購的哥倫比亞影業公司經營混亂等重大新聞，其中最具衝擊力的是創業者一代的隱退。曾被視為索尼形象的會長盛田昭夫於1993年病倒，從此再未回歸索尼，而井深大也於1997年去世。此外，雖然稱得上準創業者一代的大賀典雄仍然健在，但在1995年以後，先後將社長和首席執行官（CEO）職務交給了出井伸之，這樣一來，其影響力也就逐漸走向淡薄。
創業一代的隱退導致索尼在組織上走向混亂
筆者認為，在這一時期，索尼的組織結構出現了很大的混亂，經營方向也陷入嚴重的迷失狀態。創立公司並取得無可指責的業績，這使創業一代具有無與倫比的領導權威。在偉大領導人的帶領下，各個部門都能專注於自己的工作，不斷創造技術革新，進而形成了良性循環。
在索尼資深員工中，作為經營顧問而非常活躍的天外伺朗（本名土井利忠，原索尼高級常務）曾經將索尼研發部門的管理手段稱為“長老型管理”。這種管理不是根據數字指標來對屬下進行指示的管理，而是徹底信任、理解和支持部下。在這樣的管理方式下，新想法和技術革新便得以不斷湧現。
而突然從創業一代領導人手中接官掌門人職務的出井並不具備那樣的超凡魅力和領導權威。這讓有些人甚至感到非常嫉妒，他們會說“憑什麽到昨天為止還是我們同事的這個人一下子卻得到高升？憑什麽他的位置一下子就和井深先生和盛田先生一樣了呢？這不公平！”
出井在卸任之後撰寫了一本題為《迷失與決斷》的著作，書中寫道，“如果是創始人，一句‘這是會長說的’就可以讓公司內部所有人認可，而作為職業經營者（就是所謂的被聘用的總經理）要想保持凝聚力，隻能讓數字說話”，這表明索尼開始不得不向重視數字、重視短期業績的經營方向傾斜。
東京通信工業(現索尼)製造的首個日本國產半導體收音機TR―55
索尼這家企業特有的企業文化也對出井的困境投下了陰影。在索尼內部，占據核心地位的是創造新產品和新技術的技術人員，而銷售產品的營業部門和人事等管理部門則是非核心部門。但是，出井就是出身於非核心的事務部門，索尼一名資深人士表示，在眾多索尼內部的技術人員看來，“索尼原本就存在不認可出井擔任索尼正統經營者的空氣”。
針對出井到美國計算機經銷商博覽會做主題演講或擔任政府的IT戰略會議成員等舉動，上述索尼資深人士指出，這是為了“出井已經感覺到這樣的公司內部氛圍，因此要證明自己即使不是技術人員也非常熟悉技術動態，並且要讓公司內部人員認可自己的努力。”
索尼於1979年推出第一代隨聽“TPS―L2”
本位主義和相互傾軋嚴重
但是，依據數字指標進行的統治是不長久的。雖說索尼業績開始下滑是在出井主掌索尼的後半期，但或許在那之前索尼內部的凝聚力就已經開始消失並變得四分五裂了。另一名索尼資深人士回顧過去時表示，在一次會議上，“高管之間有時相互責罵，甚至還有人說‘一定要滅掉你’這樣過分的話。本位主義和相互傾軋不斷蔓延，更為嚴重的是，有時出井即使發出召集項目組會議的指令，也沒有人出席會議”。
此時，寬容、自由、豁達的長老型管理已經不見蹤影，索尼的組織氛圍已經完全改變。主要技術人員的出走也在這個時期開始變得突出。在一個喪失凝聚力、內部傾軋不斷地企業，無法產生讓人耳目一新的技術革新也在情理之中。
恐怕在斯金格時代索尼的情況也沒有出現太大改觀。斯金格在高管人事安排方麵不惜采取鐵腕手段，因此索尼內部像出井時代那樣顯而易見的內部摩擦並不多見，但這並非根本性的變化。索尼能否再次找回以往的創造力呢？那一天會是什麽時候到來？
SONY還未走向倒台。智能手機、遊戲機和圖像傳感器這3大領域為支柱的產業乃是SONY的希望。