第十二章 經曆改革
一、 偶然的任命
1983年在提拔四化幹部的潮流中，我四十出頭，黨員，工程師，大專學曆，再加副廠長兼總工的職務，成為考慮的對象。當時山毛是省屬大型企業，而太原市又有人事權，於是省市聯合考察後決定將我任命山毛廠長，但還未正式下批時，山毛由省下放到市，同時下放的廠還有山西紡織印染廠，山西針織廠，共三個廠。這三個廠都是山西紡織業中的三個專業的排頭兵，都是大型企業。山紡更是職工上萬，是地市級單位。這三個企業被稱為“三座大山”壓給了太原市，市領導當然極為重視，研究如何接收的問題。市長是個企業出身很有魄力的人，又兼副省長，他決定成立一個紡織工業公司，幹部全部從三座山選用，太原市不派幹部進去。由於接收任務緊急，市委組織部也不可能詳細考察，倉促中從三個廠後備幹部中挑選。山紡一個副書記原來是市組織部下派的，他們熟悉，於是調任公司書記。我在山毛剛剛被考察完，將任命為廠長，也不用再考察，就調任公司經理。山針工會主席任公司工會主席。三座山出任了黨政工三個角色，另外還認命了三個人，除副書記由市經委一個處長擔任外，其餘全是三座山的人，這樣就以三座山為主，六個人組成公司的班子，可能是時間太倉促，組織部來不及征求個人意見，就這樣決定了，這些事也是我後來逐步了解的。
多年之後，回想起來，如果當時不來紡織局，而是上任山毛廠長，會是什麽樣。當然曆史不能假設, 我開玩笑的說可能是兩院院士，不是科學院和工程院的院士，而是上法院和住醫院，這是我性格所決定的。所以我覺得我其實也不適合當廠長，也許當工程師更適合自己。
下午市領導，有關部門，各所屬企業的領導參加會議，宣布公司成立和人事任命，同時我們即將搭班子的六個領導也第一次見麵，參加會議。可能是事情突然，至今不知道會議上大家都說了些什麽，隻知道大家表了態，我也說了幾點，但不記得內容，會議很短，實際是市委一個通氣會，認為這樣公司就可以開張營業了。
會後我們六個人相互認識後，對下一步工作做了研究，由於必須立即到位，也來不及回廠裏交代工作，隻和廠裏打了個招呼，就走馬上任，當起了經理。
二、 二次創業有始無終
1964年，我二十五歲，初次經曆創業，籌建了一個大型毛紡廠, 幹了二十年。1983年，我四十四歲，突然被任命為經理，要組建一個大型集團公司。首次創業雖然受苦受累，經曆波折，但建成了一個現代化大型企業，我很滿意。而這一次還是白手起家，要創建一個更大的企業集團，下屬十四個工廠，職工三萬多人，最大的廠是地市級，職工上萬，最小隻有幾百人。首次創業是省長項目，而這次應是付省長兼市長項目，因為他身兼兩職，從省屬下放了三個大型企業到市裏，並確定了組建方案，領導班子，親自抓，非常重視，還宣布公司是個地市級單位。我雖然一開始對調任經理有所顧忌，但知道詳情後，，感到自己四十出頭，還可以再幹件事，對能主導一次更大的創業感到欣慰並充滿信心，同時也對白手起家，吃苦受累，經受一些波折有所準備。
創業的初始條件很差，市裏隻任命了六個人組成領導班子，開了一次所屬企業書記廠長會，宣布公司成立，其它就由我們六人籌劃，連個辦公室也沒有，市裏給了點辦公經費，租一個招待所辦公。但由於領導重視，公司級別高，很有吸引力，很快就人馬齊備，素質不錯，公司很快就開始運作。
公司實行黨委領導下的經理負責製，書記是個老幹部，我尊重他，大事由黨委定，而他也信任我，行政事務我就主要負責。新官上任三把火，我對組建新公司也有三項大措施：調整幹部，整合企業，整頓企業管理。
1、調整幹部
當時幹部政策就是提拔四化幹部，實現新老交替。首先，公司調入人員實現四化，從各企業調入一些年輕有文化的專業幹部，同時對下屬企業領導班子實行調整。公司選了一批四化幹部到領導崗位，對一些年齡偏大的退休退二線，對一些不適合再在企業工作的領導，一部份調任公司安排工作，使他們各得其所，發揮餘熱。這次幹部調整數量很大，但沒有一刀切，比較平穩。尤其對廠長的選擇特別慎重，因為這關係成千上萬名職工的生活保障，一些缺文憑但有水平的人依然還繼續任用。
當時任用幹部風氣正，公司領導以身做則，帶頭自律。老伴也是四化幹部，被推薦提任一個廠的總工，公司黨委上會研究，雖然有選賢不避親的說法，但我覺得初任經理就提拔自己的老婆，難以服人。所以我表態應當避嫌，不能任用。最後黨委同意了我的意見。老伴當然對我幾次壓製她很有意見，因為在我任工廠領導時就否決過她提拔中層的決定，我離廠後，她任廠科研室付主任，是她一生最高的職務。她也有機會調入公司科研所，我也沒同意，她退休還在工廠，結果退休工資比在事業單位差了一大截。主要領導以身作則，公司風氣就會正。
幹部調整中也發現了不少優秀人才，有的後來還提拔到上級部門。其中有個小廠的廠長能力很好，工廠管理的很出色，而一個萬人大廠卻出現問題，一時又沒有合適的廠長人選，於是公司決定調他去任廠長。一開始有人不服，我就到工廠開幹部大會予以支持。他也很努力，企業生產經營好轉，產品供不應求，受到上級表揚和關注，不久就提拔為分管工業的付市長，反而成了我的頂頭上司，經常召集各公司經理開會。而我很注意和他角色的轉換。我也知道其他人會看他如何對待他原來的頂頭上司，以及我如何對待他，因此我要以一個正常的下級那樣而更尊重他，並帶頭支持他的工作。每次開會我總親自參加，決不遲到早退，匯報工作也做好充分準備，不使他為難。這樣我和他保持了一種不遠不近的正常關係，他也就沒什麽顧忌。除了他，還有幾個提升到更高職位，有一個還後來提升為付省長。公司另外也為其它部門輸送了不少中層幹部。
當然同時也有任用失當的，有個大廠 ，我們按四化條件選了個工程師，他的專業基礎很好，但缺乏領導能力，不善處理人事關係，上任時自己就表示信心不足，上任後很快就感覺不能勝任提出辭職，於是重新回到技術崗位。所以說，工程師從政雖然當時是一種潮流，但一些專業技術已很有成績的，勉強放到領導崗位上，也許並不適合，從而對本人和企業都是一種損失。
2、整合企業
公司當時所屬共14個企業，企業規模和職工懸殊，從幾百人的小型廠，到上萬人的大型企業。各企業產品雷同重複，各自為政，互不來往。企業既有市營又有省營，既有國有又有集體所有。這樣的狀況必須進行整合。我於是就著手規劃，確定以三個原來省營的大型企業為核心，以產品為龍頭，對相關企業進行整合，形成棉紡，毛紡，針織三個專業性公司。其後就開始撤銷，合並，搬遷，改建等，做了不少艱難的工作。其中毛紡比較成熟，並爭取到市裏每年二百萬的資金支持，以山毛為核心，把毛條獨立，組建毛紡公司；以山紡為核心，把印染廠回歸，並對另外幾個棉織印染企業整合，以逐步形成棉紡專業公司；以山針為核心整合幾個小針織廠，組建針織專業公司。規劃不錯，而且動作不小，進展也順利，初見成效。但後來國家企業改革逐步轉向政企分開，公司本身的實體化轉向行政化，這種為形成實體公司的企業整合隻好停頓。
3、整頓企業管理
文革對企業管理的破壞極大。所以公司組建後一項重要工作是加強企業管理，完善規章製度。一是建立健全對企業的考核指標體係，加強檢查考核評比。二是抓管理上水平，學先進，上檔次。各企業選定追趕目標，製定計劃，采取走出去，請進來，互幫互學，分階段上檔次，縮小與先進企業的差距。三是推行基礎管理六個活動月，每兩月一次，有固定內容，如現場管理月，操作練兵月等。要檢查評比考核，形成全員參與的活動，而我也常常不打招呼，直接下到車間檢查，甚至還夜班巡視。這些都是我在工廠時采取過的措施，行之有效。
這三大措施都是打基礎的工作，經過幾年的堅持，已很有成效。但隨著改革開放和市場經濟的發展，大公司的形成與發展漸漸轉向以資產為紐帶，通過上市，參股，兼並，聯合等方式進行。而用行政手段捏合的辦法已難以推行。這種政企不分的行政性公司終於完成自己的曆史使命。
89年，市政府決定將當時的八大公司改為行業局，紡織公司改為了紡織局，我就由經理改任局長。二次創業也就有始無終。這一年我五十歲，是知天命之年。我感到這也許是一種命運的安排，讓我經曆了一次創業的挫折。上天在我年輕時已給過我一次成功創業的機遇，經曆了艱辛曲折，給了我機會充分展示能力與才智。那一次創業有付出，也有收獲，為我後來的發展打下了基礎。謀事在人，成事在天。這一次我已經盡力，不必在意結果。我應淡定地看待這一切，不應再有過高的追求和奢望。
三、 親曆國企改革
1、 簡政放權的難度
80年代初，改革開放剛剛起步，對國有企業如何改革並沒有一個成熟的模式，隻能是摸著石頭過河。
83年太原市把市屬企業分專業成立了八個工業公司，想以集團化模式改革國企，但這是個政企不分的行政性公司，代行政府職能，又沒有生產經營權，要集團化必須讓政府放權，同時向企業收權，而上下都不願放棄權利，所以公司實際是一個無權的空架子。83年公司剛成立，改革開放要求搞活企業，給企業鬆綁讓權，開了不少會。有一次會議討論給企業放權，我這個經理赤手空權，無權可放。但由於從企業來，知道企業的難處，於是就從企業角度提出一些應當享有的權利，主要是要求政府放權。由於初次從政不知深淺，提出的要求過於超前，更沒在意在別人眼裏自己就是個官員。但記者對這個講話感興趣，於是登上了報紙。一次開會見到了市長，他開玩笑的說：“你的膽子真大，敢把我市長的權力下放’’。 那是個解放思想，大膽改革的年代，說話過點頭，可能還是思想解放的表現，市長也並不責怪，因為他也在向省裏要權。而層層要求放權，是企業改革初始階段的特點.
由於多年計劃經濟形成的權力和利益結構，難以在短時間打破，所以這次簡政放權的改革雷聲大，雨點小，基本走了過場。
84年沿海對外開放搞了特區。其後我們有機會去特區考察，看到沿海建立了不少中外合資和民營企業，國家還給了不少優惠政策，設備精良，企業沒有包袱，充滿活力，而我們內地還在放權讓利上討價還價。我於是擔心再不改革，企業會失去競爭力。有了危機感，我回來後就寫了一篇報告，題目是''沿海開放與我市紡織工業發展的對策''，除了講我們企業如何走出去，借助沿海優惠政策發展自己外，也提出政府給企業一些優惠政策，放權讓利搞活。
省紡織廳由於是同行，比較重視，向全省轉發了這個報告，而市裏沒有動靜。他們也許認為當時企業現狀不錯，似乎有些庸人自擾，而且讓利要出錢，並不容易。隻是部分廠長已經對改革有了認識，開始走出去，引資和聯合，有些成效。但由於地區缺乏優惠政策，引資並不容易，因此多數企業依然還在計劃經濟的軌道上運行。但隨著沿海企業實力的增強，內地國企活力不足又缺少扶持政策，因此困難越來越大。這樣在簡政放權，搞活企業的改革階段，我提出了改善企業外部環境給企業放權和給扶持政策的兩項要求，雖然有些超前，但隨著改革深入發展，這些主張後來也逐步實現。空喊了兩次狼來了之後，不久狼真的來了，國企在市場競爭中由於缺少活力，逐步敗下陣來，步入困境。
2、企業承包改革的失敗
80年代中期，有些地方學習農村土地承包的經驗，對企業試點承包經營，並取得成效，於是就在全國推廣，所以市裏決定層層承包。市給公司下指標，公司給企業下指標，上下討價還價之後簽字畫押。廠長們也看到承包的好處，除了上交的，就是自己的。這種小崗村經驗，確有激勵作用，用在工業上初期也很有效。上交能確保，企業也有了點錢，辦了點事。我們公司通過與市裏的總承包還蓋了辦公樓，結束了租房辦公的曆史。
但工業承包畢竟不像農村那樣簡單，必須建立一套完整科學的指標和考核體係，否則企業行為走偏，出現嚴重的短期行為。我自己是專業出身，深知其後果嚴重。雖然承包中盡量考慮周全，防止消極因素，沒有出現太大的偏差，但其負作用依然不小。這樣企業承包推行成效不大，負作用不小，短期推行後隻好退出。接著不得不解決承包的後遺症，對企業實行整頓，公司從抓承包轉向對企業抓管理上水平，經過整頓企業管理得到提高，承包負作用逐步修複。這樣國企改革又走了一段彎路.
3、國企改革的突破
承包改革失敗後，國企改革思路逐漸清晰，主要是政企分開，兩權分離（所有權和經營權），把企業推向市場。於是80年代末，政企不分的行政性公司回歸政府職能改專業局。 89年我由經理改任局長，主要職能是監管國有資產，保值增值。
但國企脫離政府很難。90年代在外資和民營企業衝擊下，國有紡織企業已困難重重，再加國家宏觀調控，收緊銀根，我局一些企業資金困難，開工不足。為了維持穩定，省市領導出麵到一些重點企業現場辦公。銀行當然也要隨從，但不願掏錢，強調中央政策，也不太對政府首長買賬。在軟硬兼施下，銀行才勉強給點救命錢，維持企業不死不活。我常常跟著首長們為他們幫腔要錢，但這種輸血的辦法治表不治本，難以為繼，到90年代中期國企改革麵臨困境。局裏一個萬人大廠銀行停貸後完全停產，長時間欠發職工工資，職工大批上訪，我就成了消防隊長，不斷去救火，日子不好過。這時，朱鎔基總理決定對國企實施重大改革，抓大放小，有保有壓，徹底剝離企業債務和社會負擔。這是個傷筋動骨的大手術。紡織行業是’放’和’壓’的對象，政策不保還壓，更是雪上加霜。這時中央出台國企破產試點辦法，省市決定對這個廠實施破產。因為是大企業，省市就直接介入，並驚動中央。朱總理親自過問，還派他的秘書長來廠指導，省市也派得力幹部一起工作。
一開始職工不理解破產，很難接受，非常抵觸。由於破產必須職代會表決通過，於是領導們隻能反複講解做工作，但講話稍不注意，就會引發職工激憤情緒,甚至有一次出現肢體衝突。因為我是局長，來自企業，了解企業，所以領導就讓我更多地承擔起給職工講解破產政策，解答職工憂慮的一些問題。由於能體諒職工，說話實在，不居高臨下打官腔，能以理服人，有親切感，職工逐步理解，情緒漸漸平穩。有一次，在一個上千人的職工大會上，我順口說了一句“早死早轉生，輩輩活年青’’，大會沉悶的氣氛一下就活躍起來，大家在微笑中，表達了對破產的認同。多次的講解，沒有引發矛盾，為後來的順利操作提供了條件。因為省市重視，工作組努力，破產操作比較順利，並緊接著引進資金，組建了一個新公司。
這是我當局長以來，參與的一項最為困難的工作。
在中國，提出國企可以破產，在觀念上是一個大突破，況且還是個萬人企業，因此引起多方關注，甚至國外還有報道。而當時破產剛剛試點，法律還不健全,一切操作更是摸著石頭過河，但破產試點還是基本成功，並作為一個典型案例，為後來企業破產所參考，我也好像成了個破產專家，在多次會議上介紹，還應邀去谘詢。
90年代末，國企改革大局已定，政企分開企業主管部門撤銷，改為行業協會。 97年紡織局改紡織總會，2001年成立國資委，紡織總會也隨著撤銷，基本完成政企分開，兩權分離的國企改革，而這一年，我也正式退休。
從1983年調任市政府主管紡織行業，到2001年退休，從政十八年。在同一個部門，而機關和職務名稱隨著政企體製改革變更了三次。83年組建公司任經理，89年改局任局長，97年改總會任調研員，經曆了企業改革的全過程。由於是政府上下對口的改革，因此這也是中國企業改革的一個縮影。
朱總理90年末對國企大刀闊斧的改革，是國企改革的重大突破，從而結束了自下而上摸石頭的改革模式。經過整合，一些大型國企重振雄風，走向世界。但改革也付出很大代價。一批國企破產，大批職工下崗，經濟成本也不小，尤其國進民退更引發對國企改革的非議。但作為一個國企改革全過程的親曆者，我認為這是改革必須付出的代價，否則不會有近十多年中國經濟的快速成長。
四、 工程師從政與改革開放
中國有讀書做官的傳統，文革中不僅批判知識越多越反動，把知識分子稱為臭老九，而且也批判讀書做官論，形成一個反知運動。
打倒四人幫撥亂反正，大批老幹部得到解放，但大多已年邁，幹部隊伍出現斷層，而改革開放需要一大批年青有文化的幹部來推行，需要盡快實現新老交替。於是鄧小平提出尊重知識，尊重人才，大力選拔’’四化’’幹部，即革命化，年青化，知識化，專業化。執行中又具體化，大體是黨員，四十歲左右，大專文憑，有專業職稱。這樣，80年代初，全國上下，各行各業，開始大批選拔’’四化’’幹部到各個領導崗位，短時間形成一個潮流，臭老九突然翻身香起來。
但是文革十年，大學停辦，66年之後就沒有招生，雖然後來招了點工農兵學員，但良莠不齊，人數也不多，而50年代畢業的學生大多已五十開外，不再年輕。因此就年齡來說，這批選拔的對象大多是60年代前半期的學生。這批人正四十歲左右。年齡是個硬指標。當時流傳一個順口溜，三十七八，準備提拔；四十七八，幹也白搭；五十七.八，等待回家。其他’’三化''雖然也比較具體，但還可伸縮，不像年齡硬碰硬。所以從時間上分析，這批幹部大體在2000年前後退休，從政二十年左右。現在的中央領導也屬這一批，不過退休晚十年，現在也麵臨退休，因此這批人是推動中國改革開放的重要力量，是革命老幹部退出曆史舞台後的繼承者。這批人使幹部隊伍發生了質的變化，平穩地實現了幹部隊伍的新老交替。
隨著80年代初從政的這批四化幹部退休，77年高考恢複後畢業的知識分子已逐步接班。這批人更年輕，學曆更高，不少人還有留學背景，這就使幹部隊伍又一次發生質變。他們麵臨更大的挑戰。麵對中國社會的轉型，以及政治體製改革的難題，任重而道遠。
除了“年輕化’’外，其他幾化比較重要的是知識化。從文革反知運動到尊重知識，尊重人才，這種轉變對中國發展的影響是巨大的，長遠的。一個不尊重知識，不尊重人才的國家還能有什麽前途可言。而這批在改革初期被選拔的知識分子，為這種轉變做了貢獻。讀書有用，知識可貴，起碼讓普通人看到讀書可以當幹部，當領導，從而對改變自己的命運有了希望。77年恢複高考後，高考成為學子和家庭的大事，競爭也越來越激烈。公務員考試也成為中國第一考，已經不是百裏挑一，而是成千上萬人在擠獨木橋，逐步解決了做官靠家庭背景，靠權錢交易的不公平競爭。
至於幹部的專業化在當時也非常必要。在文革雜亂無章，破除規章製度，萬事待興的狀態下，恢複正常管理和秩序需要專業人才來領導，尤其經濟的恢複更為關鍵。大批專業人員走上領導崗位，為癱瘓的經濟很快恢複和發展以及改革開放做了重要貢獻。一時間在各種領導崗位上出現了大量的工程師，已經超出他們的專業範圍。工程師從政成為改革開放初期一個潮流，以’江'.’胡'二人為核心的兩屆中央領導班子，基本上是個工程師班底，他們二人也都是工程師出身，被稱為是工程師治國。在這個特定的曆史時期，工程師從政，對幹部隊伍新老交替，國家體製轉型，具有重要的作用。隨著改革的發展，幹部成分已趨向多元化，這種以工程師為基本班底的情況也將逐步改變。
工程師從政在文革後的出現是必然的。因為文科知識分子，由於各種運動再加文革的衝擊，已經潰不成軍，難以承擔撥亂反正，恢複經濟的重任，而工程師數量龐大，相對衝擊較輕，成為主要的依靠力量，而且中國大學重視理工，吸引了大批優秀學生，有不少出色人才。溫家寶自稱他如果不從政，是個好科學家。
四化幹部的政策，在文革後幹部新老交替中起了關鍵作用。當然執行中也有些問題，如一些年齡偏大沒有文憑的優秀人才，失去繼續發揮才能的機會；一些部門過多關注履曆表，用固定標準選人。另外是一些優秀專家從政荒廢了專業，又不勝任領導工作，對國家和本人都是一種損失。 “四化”作為選拔幹部的標準，一直影響著後來的幹部工作，也出現一些年齡文憑造假現象，在選拔幹部上更出現不少腐敗現象，這也需要對選拔製度進行重大改革。
