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2月4日，在東京無印良品總部。萬科董事會主席王石對無印良品的總部員工發表了一個半小時的演講。在演講中，王石自述了萬科30年來的曆程和自己的感悟，也是王石首次在公開場合如此詳細自述心路曆程。
非常榮幸有這麽一個機會無印良品公司利用年會的機會給我安排講演的機會。我先要介紹，簡單介紹我這個人。中國人是講屬相，我屬虎，1951年出生，今年63歲。
我曾在中國的西北的沙漠上當過五年兵，複員後做過工人，大學畢業後在鐵路公司做技術員，也做過政府公務人員，這是32歲前的經曆。1983年也就是我32歲那一年，辭去政府公職到深圳經濟特區學習做生意。一年之後1984年創建了萬科。
照片上是我當兵時候的照片，那是40年前，我也曾年輕過。我們看到最右邊的照片那是1984年萬科創立的時候成立大會上我當時的形象，我當時的體重是69公斤，30年過去了我現在體重是67公斤。
我們知道一般來講到了中年創業之後體重就會加重，肚子增大，由於我比較在乎我的體型，所以不但沒有增加，還減少了2公斤。但是這方麵日本民族這方麵很講究的。
為什麽日本人長壽呢？我體會是三個原因：第一，飲食。我去過世界很多地方，飲食來講我最喜歡日本菜。無論從外形上和味道上還有營養上，日本菜我認為是世界上最好的。第二個，運動。我覺得是非常重要的。第三個，泡澡。飲食、運動、泡澡我都很喜歡。今天我就這樣一個狀態，和學習日本的文化是有關係的。
我想這裏談四個話題，第一個話題就是道路的選擇。道路選擇什麽呢？
1995年開始評選大陸富豪100名，排第一的不時更換名字，但我從來不在100名的名單裏。其中原因是：1988年萬科股份化改造，4100萬資產做股份，40%歸個人，60%歸政府，明確資產的當天我放棄了自己個人擁有的股權，一直到今天我在萬科擁有極少的股份。之所以放棄資產，第一，我覺得這是我自信心的表示，我選擇了做一名職業經理人，不用通過股權的控製這個公司，我仍然有能力管理好它；第二，在中國社會尤其在80年代，突然很有錢，是很危險的，中國傳統文化來講，不患寡，患不均，大家都可以窮，但是不能突然你很有錢。在名和利上隻能選一個。我的本事不大，我隻能選一頭，我就選擇了名。
這 個主要是兩點原因，第一點，我們知道傳統來講對一個公司的管理，當然你擁有股份，你就擁有非常大的發言權。對我來講，第一我是非常有自信心。我認為沒有必 要通過股份控製來管理公司，我是憑我的能力。這是我的自信心。換句話來講，如果董事會認為我不稱職，隨時可以換。我沒有必要來通過公司股份來達到管理公司的目的。這是我第一個考慮。就是自信心。所以我們發現要做一番事業，這個自信心非常重要。第二點，基於中國文化現實的環境。中國傳統文化有這樣一個說法，不患寡而患不均。這句話什麽意思呢？我們大家都無所謂貧窮，大家一樣，我窮你也窮。我們都窮沒有問題，但是其中有一個人非常富有了，這不行，一定要把這個人拽下來，你一定有不正當行為。所以呢，如果突然文化改造，那是25年前，突然我很有錢了，我會處在一個非常危險的地位。中國的100富 豪名單上就我所知道排在第一的有三位我很熟悉，這三位當中一位現在是長期流亡在海外，不敢回國。還有兩位鋃鐺入獄。當然在中國也有很多很有錢的也好好的。 但是對我來講，我覺得我必須選擇。就是在事業出名方麵還是在有錢方麵隻能選一個。如果你既很有錢，又很有名，這是在中國是不允許的。就像我現在，因為有了 名氣，被社長請來演講。這是名聲。但是你突然非常非常有錢，那在中國是非常麻煩的事。可能有很人很納悶，說你的錢放棄了給誰了？放棄了成立了一個基金會， 做公益。現在萬科的公益基金的種子基金就是我放棄的這份股權，目前主要在中國，第一，做自然環保。第二，做兒童的醫院。低收入家庭的孩子。這是第一。公司 是誰的？不是我的。所以我把自己定位什麽呢？就是一個職業經理人。我憑我的能力來管理這個企業。這是我想介紹我個人這樣的身份。
第二個，萬科像中國很多企業80年代成立增長的非常非常快，很快就多元化經營，從照片上我們看到萬科不僅僅做房地產，還做手表製造、飲料、服裝、電器，有的是銷售，有的是自己製造。還拍電影、拍電視。還有廣告公司。如果說20年前介紹萬科可能我這樣介紹更簡單一些，就是我告訴你萬科什麽不做比較容易介紹。比如說我不做軍火、不販毒，不做酒店、不做餐館，基本其他全做。顯然這種情況這是萬科做的頭十年，就是1984年到1994年頭十年萬科就是這樣的發展情況，所以我們叫做多元化。從84年到了2004年 萬科經曆了第二個階段，就是如何從多元化走向專業化。所以中國是改革開放開始有很多機會，要走多元化比較容易。你會情不自禁的。但是如何做專業化在中國的 企業中比較少。多元化雖然很容易賺錢，今年這個生意好做，你做這個。明年那個生意好做，你做那個。你比較容易存活下去。但是你發現你在哪個行業當中你都排 不到前三名。
所以就從1994年開始決定走專業化道路，在專業化當中選擇了做房地產。其他行業怎麽辦呢？就關停並轉。能賣的賣，能送的送，也賣不出去、也送不出去的就關掉，當然這是最不願意的。關掉，原有的正資產一關掉就等於負資產了。更難處理安排的是公司關掉不做。按照這樣的設想，原來計劃5年從多元化走向專業化道路。就是從84年開始計劃到94年開始，到98年完成。實際上這條道路走了8年才完成了。現在萬科成為一個純粹的城市住宅開發商。隨著中國房地產迅速增長，萬科業務也在增長。1997年萬科成為中國最大的房地產企業。2001年成為全球最大的住宅開發商。過去一年2013年萬科的營業額是282億美金，銷售住宅是16萬套。
很快中國改革開放30年，在30年中國主流媒體選出了8個人作為標杆人物，我也很榮幸的作為企業家，作為8個標杆人物之一當選。有意思的是為什麽當選我為標杆人物？第一，我按照中國的標準是一個成功企業家。第二，我又在2003年 登上珠穆朗瑪峰。又是一個所謂的探險家。第三，萬科的經營模式上有一個非常明顯的特征，我公開宣傳萬科從來不行賄。我們知道在中國改革開放當中，由於經濟 發展、由於種種原因，變革當中很多人都往錢看。為了錢，不擇手段。所以這種貪汙、腐化、行賄、不正之風是非常非常嚴重。但一家民營企業如何在經營當中保持 著自己的道德底線，我非常明確我絕不行賄。顯然在中國這樣的經營環境當中就感覺很特別。所以給我作為標杆來講點了三個，一個是成功企業家。第二個是著名登 山家。第三個是叫做不行賄者。一般來講給你一個標誌，標誌太多了就不好描述了。所以評委會問我這三個標準你最喜歡哪個，你最喜歡著名企業家？成功登山家？ 還是不行賄者？我選擇了不行賄者。我認為在中國的轉型當中，我很自豪，就是把不行賄作為我的一個標簽。當然我覺得這是一個悲哀。如果我們說在日本社會當中 一個企業家如果你不行賄是作為你出名那就很滑稽了，因為不行賄是一個底線。有沒有行賄的？我想是有的，但是我想一定是不陽光的，一定是在社會上見不得人， 出了問題會被處罰的。但是在中國成為一個潛規則，好像你不行賄，你怎麽做生意呢？尤其作為一個房地產發展商，你不行賄，你怎麽拿到土地呢？你不行賄，怎麽 得到批準呢？
下麵講一個故事，這個故事在萬科可以講出20、30個，時間原因我就隻講一個。這個故事發生在上海，上海的1992年，我們知道在中國1992年是萬科進入上海，給的這張圖片，這是上 海機場附近的照片，那一年我們獲得土地在航線上，你要不要？你不要，好的地你拿不到，因為你不搞台下交易，你拿不到地。我記得很清楚，當初這塊地沒人要， 正沒有人要，你萬科要不要？所以我站在這個稻田上站了兩個小時，就看著上麵的飛機一架一架過，平均7分鍾一架飛機，最密集的時候3分鍾一架。我不用任何手 段我可以得到它。這是建好後小區和飛機的關係。很有意思是這塊地銷售的時候是非常非常火爆，火爆到我們銷售大廳玻璃門被擠碎了兩次，就是搶售。可能很納悶 怎麽這樣情況還搶購？實際當時來講我是有考慮，我為什麽拿這個地？我們發現不利點非常非常明顯，有利點也很明顯。什麽叫有利點呢？正因為他是在飛機航線 下，他不適合人居住，他中間是稻田。不涉及拆遷。說你要決定蓋，會很快蓋起來。這是我們當時在上海開發出來最快的。就是你要不買房子，沒有辦法。房子在航 線下，噪音大，不買，我當然沒有辦法。但是你要買房子，隻有萬科這個。也就是買其他項目最快最快是在萬科推出樓盤之後三個月之後，也就是萬科的時間差就是 三個月，這三個月有人買你房子，你成功。這三個月沒有人買，其他的環境很好的房子起來了。我想說的是在當時來講當然成功了。但是之後怎麽辦呢？就是20年 之後，怎麽樣呢？1992年的事情，20年後到2012年是什麽情況呢？十年之後，二十年之後，情況怎麽樣？這裏給的數字是十年之後的數字。就發現73% 居民住在這裏認為噪音是有困擾，盡管他們感覺噪音困擾，但是還有84%受訪者表示仍然願意住在裏。隻有2%的居民表示希望要搬走。今天就是再過十 年，2012、2013年之後，現在是什麽情況呢？這個小區居住來自20多個國家2.7萬居民，入住率95%，就是飛機航線下的項目現在仍然是周邊社區的 中心，也就是機會主義過去了，很多其他地方好項目都出來了，為什麽飛機航線下的項目還很受消費者歡迎？顯然你必須提供讓消費者滿意的條件是壓過了飛機場噪 音，那就是社區的開放、服務、周到各個方麵的原因。像類似這樣的項目，當然這是一個非常極端的項目。像這樣的項目，萬科在很多城市都有類似的。不一定都是 在航線下的。都是別人看不上的土地，萬科拿了。就是經過這樣，萬科堅守著不行賄的底線，在以城市中心區難以拿到優質土地情況下，萬科隻有到郊區、偏遠地方 來開發，所以萬科有一個名稱叫做郊區開發商，盡管我們是城市開發商，但是我們隻能在郊區拿到土地。但是正是這個郊區開發商從1993年十個城市發展到 2013年60個城市，今天萬科是為40萬個中國的家庭住戶提供著住宅，居住區人口超過100萬。
下麵就講講我對管理企業我個人的一些體會。剛才提到了1998年萬科已經成為中國最大的房地產公司，也就是在第二年1999年我48歲 的時候辭去總經理職務，在辭職的會我做了一個公開講演，就說我不當總經理了，但是我對公司運轉很放心。因為我給萬科留下了四個東西。第一個，製度，現代企 業製度。所謂我們講製度，就是剛才講不行賄是它的底線，當然是它的製度的一方麵。還有透明、規範。第二個，培養的團隊。第三個，選擇的行業，選擇房地產。 因為萬科在頭十年做了很多行業，決定選擇房地產。最後一個，樹立了品牌。剛才介紹的上海的這個項目為什麽到現在還是有人喜歡住在那裏？就是因為你的品牌贏 得消費者信任，消費者選擇了和你萬科一塊既享受你萬科給他提供的服務，同時也願意和你萬科一塊來忍受你由於選擇土地沒有辦法這樣的惡劣的環境。正因為有了 四個東西我認為我沒有必要再天天待在公司裏親力親為，這樣顯然對萬科長期發展是不利的。這是我個人經營企業的一個考慮，就是東方文化和西方文化的差異。西 方文化更多建立在製度上、法律上。像美國四年一次的總統大選，你會發現換誰當總統，民主黨上去還是共和黨上去，好像政府都會正常運轉。但是中國要是發生領 導人變換，就可能是一個大的政治風險。恰好這是東西方文化的差異。
作為現代企業我覺得應該是更靠近西方的製度文化，就是靠製度、靠團隊，不是靠人。這就是為什麽在48歲的時候辭去總經理職務。我辭去職務做什麽？做我喜歡做的事情。我不但辭職，而且遠離公司、疏遠公司，離開公司做我想做的事情。99年辭職後，我就開始選擇了探險登山。99年登上一座6000米的高山。第二年2000年登上7500米的山峰。我想在2001年的時候我50歲的時候我要送一個生日禮物是什麽呢？就是我再登上一座7500米山峰。什麽意思呢？在中國給你體育運動這樣一個標準上，如果你能兩年內登上兩座7500米山峰，就可以達到國家雲總健將，所以我想我50歲再登上一座7500米山峰，我自己給我送的生日禮物就是達到國家的登山運動健將標準。在那一年我又登上一座7500米山峰，這座山峰在中國的新疆，叫做慕士塔格。當然喜歡登山、喜歡探險，當然心目中你會有一些英雄，比如登山來講像1953年人類首登珠峰的新西蘭人希拉立和他一塊登頂珠峰的夏爾巴人天京，這兩個人當然是我心目當中登山的英雄。60年 代初中國登山隊從珠穆朗瑪峰北坡登上珠穆朗瑪峰，當時四個登頂隊員是我心目中的英雄。所以在我很小的時候就有心願我什麽時候也能像他們去登雪山。不僅僅他 們是英雄，在我心目中的英雄還有我們日本的幾位登山家前輩。第一位就是（值存誌子），這是日本第一位首登珠穆朗瑪峰的登山家，也是第一個單人穿越北極的世 界的登山家。他是我心中的英雄。但是在1984年 他在單人冬季挑戰北美麥潔利山峰的時候遇難，他的挑戰是人類首次挑戰，登麥秸利很多的登山家都登上去過，但是從來沒有在冬天。我們知道麥秸利是接近北極， 他的冬天基本上來講因為接近北極，不是北極，北極是極夜，沒有陽光。山峰的這個地方是阿拉斯加，氣候非常非常惡劣，還沒有人類一個人在冬季來攀登的。他就 挑戰這個極限，不幸遇難。也就是他挑戰人類極限的那一年，萬科成立了。在之後又另外一位日本著名登山家叫（山田生），這個在中國登山界非常熟悉，1988年 有一次很著名的登山行為，就是中國、日本和尼泊爾三個國家登山隊員叫做南北，同時從珠穆朗瑪峰北坡、南坡登頂珠穆朗瑪峰跨越，當時是非常非常轟動的。而山 田生是日本的登山隊隊員之一，也就是那一年年底山田生繼承值存遺誌，再次挑戰麥秸利，不幸也在那裏遇難了。也就是那一年萬科完成了股份化改造，成為一個公 眾公司。那個故事，我宣布我放棄個人的股份。再往下，我在2001年那一年登慕士塔格，我非常有幸遇到人類第一個女性登頂珠穆朗瑪峰的隊員，是我們日本人，叫田共總純子，我記得非常清楚，我在慕士塔格大本營遇到了田共女士，我很激動，因為這是第一位人類登上珠穆朗瑪峰的女性。但是更讓我難忘的是恰好那一年中國成功申請了2008年 申辦奧運，我記得很清楚見到田共，她第一句話是雙手合十，祝賀北京申辦奧運會成功。她的喜悅和期望讓我非常非常感動。所以在去年東京申報奧運成功後，我很 快在帖子上發了祝賀，表達了我當年我在牧師踏歌的經曆，我們知道去年的時候中日關係挺緊張，東京申報奧運成功後在中國有不同的反映，我是非常迅速，衷心的 祝賀。給點掌聲吧。再次祝賀我們東京申奧成功。
下麵來講2003 年我那一年成功的登頂，從北坡登頂珠穆朗瑪峰。事後我知道早我兩個小時一位日本登山家從南坡登上了珠穆朗瑪峰，他就是三木子雄一郎，有意思的是我那一年 52歲，我登頂珠穆朗瑪峰當時在中國引起了轟動，轟動之一就是因為我是中國登頂珠穆朗瑪峰年齡最大的，我那一年52歲，在我之前得到資料人類登頂珠穆朗瑪 峰最大年齡是62歲，就是比我大10歲，是一個日本人。所以我就很不以為然，最大年齡62歲，我才52歲。但是我沒想到早我兩個小時三木一郎上去了，那一 年他71歲，也就是說年齡最大的從62歲上升到71歲，既然中國把我譽為中國最大年齡的，我當時知道了三木雄一郎的記錄之後，我就暗暗下決心我要再登頂珠 穆朗瑪峰，我到60歲的時候再登一次，在72歲再登頂一次。我要把三木雄一郎這個人類登頂珠穆朗瑪峰最大年齡的我把它破了。2008年，我們知道三木雄一 郎又一次上去了，他那一年是77歲，我這兒52歲的中國記錄還保持著，又從71歲上升到77歲，我不得不修正我的登山計劃，把我72歲和73歲登山計劃不 得不調整到78歲，所以2010年就是上海世博會，我那一年59歲，我提前一年第二次登珠穆朗瑪峰，從尼泊爾上去的，下來之後就決定78歲再登頂一次。但 是沒有想到去年2013年三本雄一郎80歲的他又上去一次。我放棄了。而且我告誡朋友，千萬不要跟日本人較勁。所以我已決定放棄第三次再次登頂珠穆朗瑪峰的想法。這是說到我個人。
現在再回到說我們企業。這是他們說的生命道路的選擇。第二個我們來談談看質量比速度。我們知道談到中國就談速度，談到中國就談規模。
當 然，中國曆史上都是以統一天下為己任，因此對做老大、爭第一就有特殊的情結。每年中國都排各種排行榜，剛才說了財富前100名，實際公司排名也有前10 名、前100名。房地產行業也不例外。每個企業都在關注著同行的銷售額、銷售速度，誰進入房地產第一梯隊，哪個公司進入千億規模。
有趣的是從1998年 以來，中國房地產排名第一位始終是萬科。第二名總是在變化。當然既然在第一，你就想保持著第一的位置，當然速度就非常非常快。但是我很警覺，這樣的速度、 這樣的規模，質量怎麽保證？今天市場好的時候，沒有問題。將來市場成熟的時候，增長沒有那麽快的時候，如果你質量保證不了，將來怎麽辦？所以我提出來說我 們萬科一定要改變我們經營模式，我們一定不要太在乎第一，第一是一個結果，不是目標。第一固然好，但是你質量好了，隻是排第三，有什麽不好呢？總比質量不 好的第一好得多。我在公司講話當中講到就是在速度和質量衝突的時候，應該質量第一。速度和成本衝突的時候，我們知道講質量好成本就可能提高。發生衝突的時 候，我認為還是質量第一。我們學習日本的建築，有一種作為我們建築行業很欣賞的就是不用任何的修飾、塗料、磁磚，當然要求質量很高。萬科在中國也先後投了 這樣的項目，其中有一個項目在上海，我很自豪。同行來參觀的時候都伸出大拇指。記得有一次我特意安排東京建屋的會長去看，我非常希望得到他的讚賞，我陪他 去看。但是看完之後他沒有表態。吃飯的時候我就引話讓他來對萬科的建設項目評價，我跟他講我在強調質量和速度的關係，質量和成本的關係的時候，我談了我的 觀點，我說什麽時候都是質量第一。說完之後就看會長，沒想到他淡淡地一說質量第一那是當然的，還用強調嘛。他說的很平淡，但是這句話對我刺激非常大。我非 常強調質量這樣一種姿態來宣揚的時候，他卻淡淡的回應質量第一是理所當然的。顯然他還是沒有對我希望他評價的房子給予正麵評價，當然他也沒有批評。但是我 們知道和日本企業打交道，你想得到他的批評是很困難，他不批評你並不等於他接受你，他不表揚，就不批評。怎麽辦呢？我們進行反思。反思的結果，簡單來說， 建築行業日本和中國是一個什麽樣的差距呢？中國建築行業誤差是厘米級，而日本同行誤差是毫米級，差別就在這裏，也就是十倍質量的誤差。萬科決定了我們彌補 這個誤差。具體的結果我們就是製定了千人計劃，什麽意思呢？我們派一千名工程師用人民幣1000億，折合成美金在1700萬美金，1000名工程師，當然是分期分批送到日本來進行訓練。現在這個計劃在進行當中，到了2013年，2012年執行，2013年嚐到甜頭。第一，我記得我們工程師在日本工地參觀的時候表示沒法學習，太難了。一年過去了，就是這些表示沒法學習的工程師覺得光一次還不夠，還要第二次、第三次，這個計劃在進行當中。到今年又開始製定第二個千人計劃，剛才講那1000名是工程師。現在這是1000名管理人員，包括行政管理、工程管理、營銷管理，管理人員，第二個千人計劃。預計2015年會第三個千人計劃，就是服務業，物業管理員1000名 到日本來學習。當然現在我們給我們日本同行壓力很大。他們的接待能力有限。他們畢竟還要幹活。你把萬科工程師派過來學習參觀，還得師傅帶，所以壓力很大。 所以我們準備這種訓練營不僅僅在日本，還要在中國，就近和日本的企業合作建立訓練營。這是講到質量和速度。預計萬科整個培養建築質量體係預計2015年初步完成。2015年整個萬科工程體係也是像日本同行一樣毫米級。這叫質量與速度。當然整個與日本同行水準差距還是相當大，但是已經有了一個非常好的開頭。
第 三個，我在2010年拿到中國國家最佳運動員標準之後，我給自己定了一個目標，就是攀登世界七大峰最高峰，2002年我登的第一座洲際的高峰就是非洲的乞 立馬紮羅，我記得很清楚，那是2002年初。我知道這個山峰是從美國一個小說家裏知道的，也就是海明威1936年寫的小說，這個小說是我很喜歡的一本書， 書的開頭是這樣寫到，乞立馬紮羅是非洲最高的山峰，海拔19710英尺高，終年被白雪覆蓋。我登頂頂峰從山腳到山頂經曆了熱帶雨林、草地到岩石的變化，但 是我始終沒有放棄。這我感到非常非常驚訝。小說是一種創作，但是過去很多照片是白雪覆蓋的，那是我登頂沒有看到的。顯然常年積雪的雪峰已經變成季節性，下 雪的季節白雪覆蓋，下雪季節過去了，他就沒有雪。像我們富士山不是四季都有雪。什麽原因呢？顯然是氣候性。這方麵我作為一個登山愛好者，一個和自然接近的 人，是非常明顯感覺到的氣候性。非常簡單一個例子，曾經去穿越北極、南極，我們知道北極南極很冷，2005年穿越南極的時候，我們到了南極的極點，我記得 我曾經上去光著膀子在南極頂上待了20分鍾，當然也是很冷，但是已經不是像你想象的那麽冷。也就是南極也變得比過去暖和多了，大批的冰塊、冰山在崩裂、在 融化。作為一個探險愛好者，對於氣候是不是在變暖，我的回答很清楚，是。同時我又帶著這樣一個問題，氣候在變暖和我是什麽關係？和我公司是什麽關係？和中 國又是什麽關係？當然這個給的圖上是非常清楚，中國扮演一個非常非常重要的角色，就是碳排放。溫室效應。但是我們發現過去的30年，過去的35年，中國在 經濟發展當中如何再來承擔全球變暖碳減排這方麵長時間被忽略掉。這裏就講這樣一個故事，2008年我主動到北京綠色和平組織辦公室找負責人談，這個負責人 是一個香港人盧思成，我找了他，他嚇了一跳，因為我們知道綠色和平組織就是對那些大企業、政府違反破壞環境這樣的行為進行製止，基本大公司是對他們退避三 舍的，是躲著他們的。怎麽中國一家大企業的董事長找上門來，嚇了一跳，說怎麽找我？我就把整個登山的感受說了，而且我也說了我的體會，我們不能再這樣，我 們應該采取行動。他聽了非常高興，就安排了巴西的亞馬遜熱帶雨林之行，在那裏我看到被保護的環境情況，也看到了亞馬遜大批的熱帶雨林被砍伐是什麽樣子，那 個對我印象非常非常深刻。這裏我就想給出一組數據，數據顯示中國是世界上最大的木材需求國，進口世界50%熱帶雨林木材，其中10%進口木材最終進入中國 建築工地。亞馬遜叢林砍伐中很大部分與中國建築有聯係。顯然我萬科能做什麽呢？當然我們很驚喜地發現我們向日本企業學習，采用提高建築質量的工藝，他是和 環保密切相聯係。我為了提高質量，我來引進日本的施工方法，發現非常成熟的日本施工方法是很環保，這讓我非常非常驚喜。當然你想做保證質量之後，你想再提 高一步，做環保比較容易做到，而不是相抵。既然容易做到，那咱們做的更好一點。所以如何在提高質量和做環保的關係上他是一致的，這就是積極的投入市場。現 在更有意思的是根據過去的2013年的記錄，中國建綠色住宅的總量，萬科占了一半，但是萬科市場有多大呢？我們市場才2%。但是建綠色建築量在中國占一 半。
這 說明兩個問題，一個說明萬科在有意識地做取得了成績。第二個說明在中國僅僅萬科一家做是沒有用的。即使不要說50%是你的，100%是你的，你的市場占有 份額隻是2%，也就是98%建築是不環保的，是大量在使用木材的，是在破壞自然的。所以在我個人意識當中非常清楚，僅僅萬科做不夠，必須萬科作為領頭人在 行業當中推廣這樣的綠色建築。當然了，為什麽同行不願意做，就是因為成本高、技術高，而消費者不買賬。在中國現在房價漲的非常厲害，所以你房子好不好他無 所謂，因為價格在漲。所以反而萬科這樣做，第一個千億計劃，第二個千億計劃，這樣浪費成本來培訓，建的房子，消費者不買賬。所以隻有萬科做沒有作用。但是 我們堅信這是一個未來，這是一個方向。不僅僅我們這樣做增加了成本，麻煩，同時你代表未來。如果你今天不做，到明天再做的時候，你萬科是來不及的，因為你 萬科量太大。所以盡管有這樣的問題，但是萬科全力以赴在這樣做。這是我想說的一個。
最後一個話題，設計改變生活。這 裏很想講，前麵主要圍繞我為中心來展開的。下麵我以一個萬科員工為中心展開的故事，這個故事他叫設計改變生活。我想介紹的這位萬科的員工曾經是中國人，現 在他加入日本國籍了。這是我要介紹的這位，這是1992年萬科上海公司總建築師副士強向我辭職，他表示要來日本學習城市規劃。本身他是上海同濟大學學建築 的，在中國是一所很好的建築大學。給我印象非常非常深刻的是明天他就要離開上海飛赴日本了，明天就要走，但是今天還在工地上幹活。這種敬業精神讓我非常非 常感動。當時我記得我曾經向他建議說你就不要辭職了，算是公司給你派到日本去，你帶薪去學習，但是條件就是學習兩年後回到萬科。顯然被他婉絕了。因為我不 能確定我兩年之後回不回來。但是我承諾隻要我回中國我一定在這裏。這是當時他辭職萬科的時候他說的。當時我就惦記。兩年之後很快就過去了，到了1994年 我到了東京找了他，你畢業了，是不是可以回來了。他說我隻是學習規劃，但是還沒有學習建築，我很想在日本的設計事務管理所學習一下，顯然兩年之後他不回來 了。我說好吧，你實習一年之後是不是就可以回來了。他說一年不夠，可以感覺到他不大想離開日本。一年之後，1995年我記得很清楚，那一年我們一個小組考 察日本，主要看建築，是從雄本租走了四國、本洲，最後到北海道。在途經東京的時候，我又強烈要求他再返回萬科。我記得很清楚，在東京的電視塔旋轉餐廳我們 一邊吃著旋轉餐廳的皮薩，一邊談回萬科的事。他就說我現在小孩上小學，他已經熟悉東京生活了。我一聽這樣壞了，我隻好改變策略，我說好吧，我不打你回萬科 的主意了。這樣你就留在日本，作為萬科在日本學習日本的窗口，這是1995年的事情。我記得很清楚為什麽呢？那次在旋轉餐廳上東京塔那個皮薩特別難吃，我 們知道日本的飲食非常非常好吃的，但是皮薩不是日本的，皮薩難吃極了。給我印象非常深刻。我就請教怎麽電視塔那個地方那個皮薩怎麽那麽難吃。日本人笑了， 你不知道了，你知道到電視塔餐廳都什麽人去？都是東京年輕談戀愛的人在那兒，一邊看著東京的夜景一邊談戀愛，談戀愛的人不在乎那個東西好不好吃，所以你跑 那個地方去吃皮薩就去錯地方了。小付留在這兒之後，但是顯然和萬科一直保持著聯係。隻要是萬科來的考察團，小付都是負責安排接待，以至於我都不好意思，有 兩次到日本專門拜訪小付所在公司的老板，請吃飯。占了小付的時間。和小付的老板三板先生也成為朋友。給我印象非常非常清楚，介紹他一些項目。顯然發揮作用 比在萬科發揮作用還大。這話就到了2012年10月，說無印良品的社長要講座，你是不是聽一下？我當時說為什麽聽呢？小付說我們在上海、在杭州和無印良品 的故事。你去聽會加速萬科和無印良品的合作關係。我一聽說，一定要去。正好我那個時間在哈佛學習，哈佛 MIT都在波士頓，那個時候快兩年了。這次聽講演，印象很深刻，深刻的兩點，本身無印良品講演，安排和德國一位工業設計師，是頂尖級的國際設計師一塊來， 不是一個。設計在現代生活這樣一個角色。這個對話本身就非常非常有意思，一個就設計師來談他的體會，一個是品牌公司的社長，這樣的對話就非常非常有意思。 但是給我印象最深刻的不是這個，最深刻的是就發現基本上在之前我對無印良品沒有專門的研究。但是顯然在在聽講座，和在MIT一流學生們對無印品牌的理解 上，我覺得我比他們理解差。這是讓我驚訝的。差異在什麽地方呢？差異在無印良品這種品質追求和本身形象宣傳這樣一個定位上，按照現在西方主流商品推銷來講 就，既然你講尊重自然的，樸實的、不浮誇的，而麵對城市中產階層的，那你這個東西不能貴，你一定要像麥當勞這樣的，既然麵對大眾的，就要像麥當勞這樣的， 說你這麽貴，怎麽銷售？顯然對傳統的設計的自然環境這樣的一種依賴的關係，這樣一種和藝術的結合，顯然作為一個中國消費者，西方消費者更容易接受和理解， 這是我在MIT在對話當中的感受。
更 明顯的感受就是東方文化和西方文化的差異。顯然像這樣的差異更明顯感覺到中國文化和日本文化的淵源，對中國的消費者接受無印良品顯然比西方消費者更容易接 受。這是給我最明顯的感覺。當然我們再看看在這方麵萬科接受無印良品是怎麽一個過程？我記得這是非常有意思的。這個故事就發生在2004年，當時小付還沒 有回萬科，當時還在日本，組織了一個日本的設計團隊，包括從建築設計到景觀設計到室內裝修和萬科合作，項目在無錫。設計、景觀這些都是由日本建築師、設計 師、景觀師完成的。其中嚐試和無印良品合作，作為樣板房軟裝修由無印良品來提供。一切都在進行當中，但顯然銷售部門強烈把無印良品的室內裝修給毀掉了，說 你這等於幾乎沒有裝修。認為色彩是很樸素的。知道我們中國大陸現在講究的更多的是貼金帶銀，水晶燈，一定要是帶金框的大鏡子，各方麵非常的奢侈、浮誇的東 西。銷售部說這個消費者能接受嗎？強烈的說不能接受。也就是第一次在這樣的合作上，還沒有推出來，就被萬科的人員給毀掉了。
這是無印良品和萬科合作的第一個項目。是無印良品的問題嗎？顯然不是。是萬科的問題嗎？顯然是。我們也知道對一個產品理解、接受，應該不是在消費者層麵，我們還沒有給消費者。第一次合作是在無錫，這個故事繼續。
我們上海的老總，他是無印良品的粉絲，他是2007、 2008年搞一個禮品，選了無印良品200個保溫杯，非常非常欣賞。無印良品設計簡潔、實用。真正的是開始作為禮品和萬科和無印良品真正合作是從200個 保溫杯合作開始，在之後這位老總調到杭州一個項目叫良渚文化村，他到了後就全力以赴引進無印良品設計、無印良品理念、無印良品商品。這個故事就從這展開 了。展開之後，這個故事就越來越有意思了。因為這個故事我們都不知道。他們告訴說京井講演，你要去聽，我說好。我真正接受是從這開始。但是真正發生故事是 在我們杭州文化村，這個就非常非常有意思了。有意思在什麽地方呢？就是兩種文化村真正成為和無印良品一個對話，一個連接，一個合作的媒介是因為文化村是萬 科一個代表未來的設計，萬科預計著明天，五年之後、十年之後、二十年之後，和無印良品非常非常好的契合。如果我們要麵對未來，顯然我們和無印良品合作我們 找對方向了。如果隻是麵對今天沒有必要和無印良品合作。因為現在中國社會大眾，消費者對生活更多的是浮誇，更多的是一種表麵的、虛浮的追求，對名牌的追 求，你既然對名牌的追求，希望能在第五大道上。但是你如果真正的對藝術、對自然、對生活一種向往，對自然一種敬意，對社會的一種負責任，顯然就是說杭州的 文化村找到了和無印良品合作的契機。這當然就找到了方向。實際上我們項目還沒有具體的合作，就是在付的聯係，又聯係了鬆井會長、京井社長、鬆奇先生，先後 訪問了，我作為萬科董事長在這裏是表示深深的敬意和感謝。當然現在無印良品的軟裝修已經被萬科接受了。
很有意思的是萬科接受了，自然消費者才有機會來接近，自然也被消費者接受。也就是說無錫的項目我們還沒有給消費者接受，我們自己先接受。但是自從接受後，在中國，尤其在整個長江三角洲已經接受，現在又在北方區其他地方進行合作。
在 這裏更值得一提的是2013年12月28日無印良品萬科蘇州，這是中國第一款，顯然我非常感謝，這也是無印良品對萬科表示善意，我們知道在開到98家的時 候，有同時三家要開，99、100、101，哪個100家呢？人家給你萬科的。這是非常非常感謝。當然在這裏就說點不熟悉的，整個接觸過程當中，都是付先 生，付先生現在已經作為整個上海萬科的總建築師。
今天中國已經成為世界第二大經濟體，在基本技術層麵，中國企業正在接受、模仿國際上所有的，包括日本企業的成果，但 是這些足夠了嗎？富裕起來的中國人對未來傳統應該保持怎樣的態度？幾年前，無印良品的創始人曾說過中國到處都是無印良品，也許未來就在前麵。在當我們轉身 一樣會看見悠久的曆史為我們積累的資源，但很可惜，在中國這方麵很多來講在城市建設過程當中更多的拆，而不是傳統上去尋找經驗。站在今天必須反思我們過去 一些野蠻行為，我們必須在現代和曆史之間從容穿行，才能真正具有創造力，我想我們之所以成功絕不僅僅高新技術或者請全球頂尖設計師，我們產品中體現出的傳 統產品情趣，素和空，是對生命價值和文化傳統的新思考，這些思考和價值最終構成了獨特魅力。
萬科2013年開始轉型，再次由專業化向多元化過渡。這裏的多元化不是經營其他行業，是把萬科單獨的住宅建設變成包括也建醫院、也建學校、也建商場，還是本身在建築房地產行業內的多元化，由單一住宅開發向綜合 配套商過渡。但是這些配套設計一定是環保的，節能的，在現代化道路上，日本比中國先行了200年，中國需要向成熟的日本企業學習，才能發揮後發優勢，過去 十幾年萬科曾向索尼公司、東京建屋、前田建設學習，學習質量、學習成本精細的控製，未來還是要向日本學習成熟的設計文化和藝術。學習如何進行現代和傳統的 結合。學如何在舒適和可持續取得恰當的平衡。無印良品是日本設計文化藝術的標杆，萬科能夠與無印良品合作，對萬科設計走向成熟非常有幫助。
對整個中國人尤其是城市年輕人樹立健康的消費觀也會帶來非常重要的影響。中國企業向日本企業學習，與日本企業合作，帶來的不僅是中國企業成熟度提高，也會促進中日間的友好交流，我相信對美的共同追求不僅能改變我們生活，也會增進我們中日兩國的友誼。謝謝各位！
原文來自萬科周刊
