公司領導下詢實情

公司領導下詢實情       2013-10-10

今天上班來就見萊穿了一身筆挺的西裝，領帶打得規規矩矩的，革履也擦得錚亮。早飯休息後不久，萊就和妮科爾去主樓大會議室開會了，公司有重大決定權的人物們幾乎都集中在了大會議室裏了。大約40分鍾後，萊和妮科爾回來了。我當時正忙著把幾個訂單的輸入係統以及給完成的訂單發貨，沒怎麽注意到他倆的回來。直到聽到他倆跟辦公室裏的同事們在興奮地談論著剛剛的會議，我才湊過去聽。

原來是公司的頭兒們從用戶那裏聽到了太多的抱怨，說是等我們的一個報價等了三個多月都沒有等到我們的報價單。對於一些機器故障，也得不到及時地解決。

這之前我部的頭頭沃爾夫也曾幾次來我們部“實習”跟我們一起幹活兒來著，也是因為用戶抱怨不能及時收到我們的報價以及機器有問題時得不到及時解決。沃爾夫就要看看到底問題出在哪裏。

估計，在頭頭看來，做報價、接訂單、做訂單隻不過是鼠標器點一下就能解決的事兒，殊不知，之所以我們的報價速度慢是因為絕大多是報價都是要從詢價工作做起：首先，用戶、主要是我們的代理商們要準確說出是哪個用戶的哪個機器，包括機器的型號、係列號，有故障了，並要對故障現象進行詳細描述，我們的技術人員要多次與我們的代理交換意見後才能對機器的毛病作出診斷，是在複雜的情況還需要開通機器的遠程診斷功能才能“確診”。然後由我們技術部門做精確定義，具體到檢驗、檢查的步驟，所需的人員、時間和零部件，然後由外勤人員調度來安排具體上門修理機器的時間，同時還要讓采購部向下供貨商對所需零部件進行詢價，得到我們供貨商的報價後，再由計算部來計算出成本價，基於這一係列的綜合信息，我們才能最後給用戶報出我們服務的銷售價來。

頭頭在我們部裏還沒呆夠兩天，還沒吃透這些繁瑣的過程，還沒明白為什麽這售後服務的活兒頭兒為什麽要繞這麽大個圈子來做，就異想天開地說，隻要把係統裏的部件號碼信息加強完善，我們一輸入材料號碼，就能得出該材料的詳細描述和定義以及價格和交貨期，那麽，不用繞道去技術部，去計算部，報價單馬上就能做出了。

當然，對一些常用的零部件來說，我們的係統裏早就有這些了，對一些常見磨損消耗部件，我們也有現成的報價表格和正常交貨期的時間，有些部品，就連我們的代理那裏已經有現成的價格表，不用問我們詢價，他們就可以直接給用戶報價的。隻是這類產品隻是我們日常工作中很少的一部分。

要知道一台機器有成千上萬的零部件，而且我們的機器都是用戶定向的，即使是係列產品，敏感、微細的地方還是具有用戶特征的。如果忽視了這一點，我們給用戶提供的零部件就無法在用戶的機器上使用了。尤其是在技術部門這一道關口上，是萬萬不得粗心大意的。順便來個插曲吧：我的一個南韓用戶，由我們給做了機器大修的報價，技術部的人把一個軸上的螺紋絲杆定義錯了，我們發了貨，服務工程師也到了用戶現場，結果我們發去的螺紋絲杆根本就是牛頭不對馬嘴，服務工程師無法進行大修工作—巧婦難為無米之炊啊。用戶耽誤了生產，一氣之下，把我們發去的全部零部件都給我們退了回來，讓我們在家查點好，再次發貨，再次派服務人員去大修。我們也隻好照辦，而這第二次的發貨、上門服務的費用都是由我們自己承擔的。從德國到南韓，這幾趟折騰，這次服務的訂單，不但沒有掙到錢，反而還要賠進去不少。

 

頭頭說，有人給他出主意，讓我們自己去向下供貨商詢價，就不用等采購部門了；成本計算，我們有SAP，應該是一輸入就能算出成本來的，這樣計算部那一彎兒也不用繞了。這可真是個餿主意。這樣一來我們的工作又增加了許多了，而且，我們跟那些供貨商又沒打過交道，我們也不是管采購的。之所以有個采購部就是可以將公司各個部門來的需求集中起立進行詢價，可以在供貨商那裏得到優惠價格。如果我們每個業務員各自找供貨商詢價，豈不是亂了套了？

當然，用SAP來計算成本是SAP的原有的使命。記得還在刀片公司工作時，SAP取代了公司原來的PPS係統，與我同一辦公室的約克先生是公司計算成本的第一“算”，是公司的元老，可也被當即解雇。為此，他跟公司打了官司，但還是無濟於事，隻是為他多爭取了一些解雇金—這是題外話了。隻是要使SAP係統能做到輸入材料號碼就能算出成本來的水平，還需要人力物力對每個材料代碼所包含的成本、價格、交貨期編入適時、有效的數據。我們公司的材料代碼有七位數，對這麽多的材料代碼一一作好這些工作，並不是一天、兩天就能完成的。一個鼠標器的點擊就想要得出所需的數據，是需要事先大量的工作才能做到的。

顯然頭頭是沒學好，他也根本就沒心思安下心來學，所以在這次公司首腦們的會議上，就讓幹我們這行出身的萊先生來給公司的大頭兒們演示一下我們的日常工作。萊說，他隻選了一個很平常的詢價、報價到用戶下訂單，我們按訂單發貨的例子，可還沒演示完，剛剛演示到做出報價來，公司的首腦們就大發感慨：引進了新係統，怎麽還是這麽繁瑣？下麵更繁瑣的步驟還沒演示，就被公司的首腦們謝過，大家開始討論如何解決這些矛盾了。當萊介紹到做報價時，大家都去查庫房貨存量，對一件貨物，我們就算有兩個在庫房，可同時若有五個用戶來詢價，我們都把交貨期報價為：在庫。管理生產的主管柯新福特先生說，那如果這五個用戶同時下了訂單該怎麽辦？萊先生說那就隻有按先來後到發貨了。柯新福特說那我們豈不是騙了用戶？萊說，我們報這樣物品的交貨期都會寫上：Ex stock, without engagement. Subject to prior sale.柯新福特這才恍然領悟，說：好句子，好辦法！大家都笑了：顯然他對我們這一行根本不熟悉，這樣平常的業務用語都不知道。

萊還沒將此案例做完，已經用了20分鍾的時間。柯新福特讓他停了下來，他終於明白，照這樣的工作量來看，我們部人手不夠用是無法否認的事實了。

萊說，人手不夠用是明擺著的，即使是給我們增加人手，在短時間內也無法補救耽擱的業務，因為新人不熟悉我們的業務，需要先學習、掌握了業務操作運轉技能後，才能勝任我們部的工作，不是從人才市場隨便挑一個人來就能馬上做好我們部的工作的。我們部的那些被解雇的人員，帶著大量的業務技能走了，要重新培養出一個稱職的業務員來，三個月到半年的時間不是是否能夠用。在這三個月到半年的時間內，我們部的業務該如何進行？剩下來的人，本來的業務量就已經是超負荷了，再加上這些被解雇人員的業務量，還讓我們喘氣嗎？

很明顯，我休假期間，沃爾夫從瑞士總部找來科爾先生頂我的空缺，才僅僅兩周的時間，中國市場就抱怨連天，僅僅一周的時間，科爾先生再聰明也學不完我這攤子的活兒的要領。