似水年華
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正文
№1上海兩條地鐵的天壤之別
----沒有細節，便沒有效益
哲理的故事：
上海地鐵一號線是由德國人設計的，看上去並沒有什麽特別的地方。直到中國設計師設計的二號線投入運營，人們才發現其中有那麽多的細節被二號線忽略了。結果，二號線運營成本遠遠高於一號線，至今尚未實現收支平衡。
三級台階的作用：
上海地處華東、地勢平均高出海平麵就那麽有限的一點點，一到夏天，雨水經常會使一些建築物受困。德國的設計師就注意到了這一細節。所以地鐵一號線的每一個室外出口都設計了三級台階，而進入地鐵口，必須踏上台階，然後再往下進入地鐵站。就是這三級台階，在下雨天可以阻擋雨水倒灌，從而減輕地鐵的防洪壓力。而地鐵二號線就因為缺了這幾級台階，曾在大雨天被淹，造成巨大的經濟損失。
出口轉彎的作用：
德國設計師根據地形、地勢，在每一個地鐵出口處都設計了一個轉彎，這樣做不是增加出入口的麻煩嗎？不是增加了施工成本嗎？當二號線地鐵投入使用後，人們才發現了這一轉彎的奧秘。其實道理很簡單：如果你家裏開著空調，同時又開著門窗，你一定會心疼你每月多付的電費，想想看，一條地鐵增加些轉彎出口，省下了多少電？每天又省下了多少運營成本？
一條裝飾線的作用：
每個坐過地鐵的人都知道，當你距離軌道太近的時候，機車一來，你就會有一種危險感。在北京、廣州的地鐵都發生過乘客掉下站台的危險事件。德國設計師在設計上體南著“以人為本”的思想，他們把靠近站台約50厘米內鋪上金屬裝飾，又用黑色大理石嵌了一條邊，這樣，當乘客走近站台邊時，就會有了“警惕”、意識到離站台邊的遠近，而二號線的設計師們就沒想到這一點，地麵全麵用同一色的磁磚，乘客一不注意就靠近軌道，嚇出一身冷汗！因此，地鐵公司不得不安排專人整天喊破嗓子來提醒乘客注意安全。
故事的哲理：
中國人絕不乏聰明才智，缺少的就是對“精細”的執著。想想我們的城市規劃建設中留下了多少遺憾？請問：我們城市的道路有多少條沒有被“開膛破肚”過？我們的設計者有誰想到了供殘疾人使用的無障礙通道？我們的城市的立交橋有多少剛剛“勝利完工”就成為新的擁堵點，從而不得不進行一遍遍的改造？我們城市裏鱗次櫛比的高樓中，真正有創意的有多少？火柴盒樓，四方塔樓，一片片地被克隆著……一個沒有細節、沒有創新的群體中，怎麽會誕生強大的企業？
№2尾數的作用
----細節製勝
哲理的故事：
某公司招聘一個負責采購物品的臨時用工，很多人前來應聘。招聘者經過一番測試後，留下了三名優勝者參加麵試。麵試的最後一道題目是：假定公司派你到某工廠采購2000隻鉛筆，你需要從公司帶去多少錢？
第一名應聘者的答案是120美元。主考官問他是怎樣計算的，他說：“采購2000支鉛筆可能要100美元，其他雜用就算20美元吧？”主考官未置可否。
第二名應聘者的答案是110美元。對此他解釋道：“2000支鉛筆需要100美元左右，另外雜用可能需要10美元左右。”主考官同樣沒有表態。
最後一名應聘者的答案比較特別，是113.86美元。他解釋說：“鉛筆每支5美分，2000支是100美元；從公司到鉛筆廠，乘車來回票價4.8美元；午餐費2美元；從工廠到汽車站為半英裏，請搬運工需1.5美元；還有……因此，總費用為113.86美元。”
主考官聽完露出讚許的微笑。這名應聘者自然被錄用了，他就是後來大名鼎鼎的卡耐基。
故事的哲理：
一滴水見太陽，不僅對人如此，對企業也是如此。據說，不少跨國公司的高管每每與與中國企業合作時，都會溜到對方的廁所和食堂裏看一看，對這兩個地方認可了才會有合作成功的可能。哪些習慣於不拘小節的企業，實在應該好好反思了。
№3 丈夫也會嘮叨
----合作需要換位思考
哲理的故事：
妻子正在廚房炒菜。丈夫在她旁邊一直嘮叨不停：“慢些…小心！…火太大了！…趕快把魚翻過來…快鏟起來…油放太多了…把豆腐整平一下！”妻子脫口而出：“我懂得怎麽炒菜！”“你當然懂，太太。”丈夫平靜地回答道，“我隻想要讓你知道，我在開車時而你喋喋不休時我的感覺。”
故事的哲理：
對於合作而言，僅僅有共同的利益是遠遠不夠的，還必須有共同的角度與體驗，而這就需要主動進行換位思考。
№4 富翁與窮漢
----觀念不改，一切改變皆徒勞
哲理的故事：
曾有兩個人，一個是體弱的富翁，一個是健康的窮漢。兩人互相羨慕著對方。一位聞名世界的外科醫生發現了人腦交換方法，富翁趕緊提出與窮漢交換腦袋，代價則是自己全部的財產。
手術成功了。窮漢成為富翁，富翁變成了窮漢。
但不久，成為窮漢的富翁由於有了強健的體魄，又有著成功的意識，漸漸積累起了財富。可同時，他總是擔憂著自己的健康，一點輕微不舒服便大驚小怪，久而久之，他又回到以前那種富有而體弱的狀態中。
另外那位新富翁總是忘不了自己是窮漢，有著失敗的意識，不斷地把錢浪費在無用的投資裏，不久便揮霍殆盡。然而，由於他無憂無慮，換腦時帶來的病竟不知不覺消失了。
最後，兩個人都回到了原來的模樣。
故事的哲理：
流程再造是企業的一場革命，因而必然是痛苦的。而其最痛與最難則首推轉變觀念。在再造過程中，有許多人抱怨自己的資源條件差，因而業績差，就是不肯查找自己觀念上的原因。其實，隻要自己的觀念一天不轉變，再好的資源也無濟於事。
№5 培洛的走動式進餐
----有了溝通，才有管理
哲理的故事：
有一位叫培洛的美國人，曾是IBM排名第一的推銷員，創造過用17天完成全年銷售任務的奇跡！
後來培洛決定自己創業，公司叫做EDS。當公司發展到幾萬員工後，他把這個公司以30億美金的價格，賣給了美國通用汽車公司。
賣之前，美國通用汽車公司的總裁到了培洛的EDS總部，他看了之後很滿意。這位總裁對培洛說：“你的公司管理得不錯，我們應該有很多合作的空間和機會。”
到了午餐時間，他問培洛：“貴公司主席用餐的餐廳在哪裏？”培洛說：“我們公司沒有啊！”總裁問：“那貴公司有沒有高級主管用餐區？”培洛說：“對不起，總裁，我們公司沒有。”總裁問：“那我們今天中午怎麽吃飯啊？”培洛說：“就排隊跟員工一起吃自助餐好了。”
美國通用汽車公司的總裁到了他即將收購的公司，連一個主管的餐廳都沒有，還要排隊吃自助餐？這位總裁覺得不可思議。排隊取餐之後，他問培洛：“我們坐在哪裏？”培洛說：“就跟員工一起坐呀！”於是那位總裁一邊吃一邊與員工聊天。
吃到一半的時候，培洛說“我們換一張桌子吧。”這位通用汽車的總裁覺得更不可思議了。
吃完之後，通用汽車的總裁說：“培洛呀，雖然你這個公司沒有什麽高級主管餐廳，但你公司的菜是我吃過的自助餐裏最好的。”
原來培洛在企業裏天天排隊吃自助餐，是在監督廚房；而他每餐中間換一桌跟基層的員工聊天，是為了時刻了解公司的營業狀況。
故事的哲理：
管理中70％的錯誤是因為溝通不充分造成的。通用電氣公司CEO伊梅爾特在談怎樣支配自己的有效工作時間時說：“我差不多有30％-40％的時間跟人打交道，進行交流、溝通。”現代企業的決策者需要實施走動式管理，將與員工的溝通滲透到管理的每一個環節和細節。
№6 西韋伯開竅
----比擠時間更有效的方法
哲理的故事：
伯利恒鋼鐵公司經理西韋伯曾經向一家谘詢公司的顧問討教提高工作效率的辦法。
谘詢公司顧問給了西韋伯一張紙，上麵寫著：“你明天必須做的最重要的工作記下來，按重要程度依次編上號碼。早上一上班，馬上從第一項工作做起，然後開始做第二項。請你把這個辦法作為每個工作日的習慣做法。你自己這樣做了以後，讓你公司裏的人也照樣做。”西韋伯認為這個思維很有用，就付給了谘詢公司25000美元。
很多人對此大惑不解，西韋伯卻解釋道：“這是我學過的各種所謂高深複雜辦法中最有用的一種。”西韋伯這次的投資的確是他多年來最有價值的一筆，這使他成為了世界有名的鋼鐵巨頭。
故事的哲理：
常言道，時間是擠出來的，可人們總是在拚命擠時間後仍免不了抱怨時間不夠用。其實比擠時間更有效的是合理安排時間，辦最重要的事情。管理者如此，作為企業也如此，科學地組織工作流程，是提高效率的基礎。
№7 這是誰的油田
----管理就是利用人性
哲理的故事：
曾是美國首富的石油大亨保羅.蓋蒂，年輕時家境並不富裕，隻有一片收成很差的旱田。後來，在田裏挖水井的時候，冒出一些黑濃濃的石油。於是，水井變成了油井，保羅.蓋蒂看到了致富之路。
保羅.蓋蒂很用心地經營自己的事業，可是他每次都能發現有人浪費原料，而且有閑人遊逛。他把工頭找來，要求工頭們消除浪費和清除閑人。然而，他下次再去的時候，一切依然如故。保羅百思不得其解。為何我一去就能看得出浪費和閑人，而那些工頭天天在此，卻視而不見？後來，一位管理學家一句話點醒了保羅：“因為那是你的油田。”
於是，保羅立即召來各工頭，向他們宣布：“從今天起油田交給各位負責經營，效益的25％由各位全權支配。”從此，保羅再巡視油田時，發現不僅浪費現象消失，閑人也絕跡，而且產量大幅增加。
故事的哲理：
管理藝術的真諦並非塑造人性、改造人性，而隻是利用人性，特別是利用諸如：自私、趨利、虛榮等人性的弱點，為己所用而已。因而作為管理者，必須學會順應人性，使得責權利一定要分明而且落實。有舍才有得，舍小利才能取大利。
№8 鐵錘砸出來的名牌觀
----“觸及靈魂”才能改變觀念
哲理的故事：
1984年，全國洗衣機市場驟變，廠裏大量洗衣機積壓，企業完全陷入困境。張瑞敏看到洗衣機市場飽和，處於低潮，而電冰箱尚屬起步階段，正在迎接普及高潮，機不可失，失不再來，張瑞敏決定從洗衣機轉行到電冰箱。
當時有40家電冰箱廠，但都從低檔次（三星級）起步。張瑞敏總結洗衣機的失敗教訓：產品要後來居上，起點要高，一早百早，一先百先。於是他決心上四星級冰箱，因為它最適合中國家庭的需要，但一時條件又不具備，隻好和當時西德利勃海爾公司合作生產高檔冰箱，一下子就在中國，甚至亞洲都列屬前沿第一家。
此時，有了先進設備，但張瑞敏很害怕走洗衣機質量上不去的老路。於是，他提出了“要麽不幹，要幹就爭第一”的思想。可是怎麽才能調動員工一起打這個翻身仗呢？
1985年的一天，公司接到用戶來信反映電冰箱產品質量有問題，經查這樣不合格的在庫冰箱還有76台。怎麽辦？員工建議：一是作為福利，處理給本廠員工――可員工是“主人”，怎能用次品？二是作為“公關禮品”送給相關領導部門――如用次品送人不是成心給自己挖坑嗎？最後張瑞敏決定：立即召開現場大會，把76台冰箱當眾全部砸掉。而且誰做由誰來砸！老工人看著流淚了……因為當時已經發不出工資，再借人家都不借了！盡管如此，張瑞敏還是下決心砸掉！其目的正是砸掉人們質量不能精益求精的落後意識。果然，從此大家振奮了！這隻大錘喚醒了多年沉睡的職工要有精品的意識。這隻大錘至今還在海爾展廳放著。
故事的哲理：
文革時期有一句時髦話教“觸及靈魂”。文革大非，而此言大是！作為領導者，要改變下屬的觀念，一定要選擇大家習慣中最敏感的、自己親手做出來的“下刀”才最心疼。出乎意料的力度，才能“觸動靈魂”，才能有效。
№9 張瑞敏用“故事”點撥部下
----找借口就是不負責任
哲理的故事：
飛機慢慢降落在了西安鹹陽機場。海爾集團營銷中心常駐西安的經理在大廳出口迎候張瑞敏、楊綿綿一行。
在去西安的車上，楊綿綿提議：請西安營銷經理做一回西安海爾市場的導遊，介紹營銷情況。於是，西安營銷經理用數據說明海爾產品在西安地區的銷售情況，以及競爭對手的情況。由於銷售經理講述井井有條，張瑞敏等同誌表示滿意。當問到他另一個敏感問題時，他卻為自己找了借口想搪塞過去。
張總立即打斷他的匯報說：我想講個故事。
美國的西點軍校，是世界非常有名的軍校，該校有個久遠的傳說，即規定在長官問話時，學生或下級軍官隻能選擇四種標準答案中的一種：即“報告長官，是！”“報告長官，不是！”“報告長官，我沒有借口！”“報告長官，我不知道！”。如果選定其中任何一種，就要對此回答承擔責任，也就意味著自己知道下一步應該有的行動是什麽。除做出一種答案之外，別的話都不要說了……
張總講完這個故事，大家都明白，向領導匯報工作，不能找借口，這是巧妙地批評了西安經理。因為，認可任何一種借口的存在，就意味著給了對手一個勝我的機會，後果是海爾市場的喪失。
故事的哲理：
一個找借口欺騙長官的士兵，就意味著死亡。一個找借口欺騙領導的員工，就意味著對工作不負責任，意味著即將招致經濟損失和災難。
№10 如何杜絕切掉手指的悲劇
----創新往往是簡單的
哲理的故事：
有一家工廠用的衝床，常因工人操作不慎而發生事故，已造成多次操作工手指傷殘的悲劇。為了解決這個問題，技術人員設計了許多方案，力圖讓衝床在操作共的手指解除衝頭時自動停車。他們采用過紅外線、超聲波、電磁波等許多種複雜的監測控製係統，但由於種種原因都沒有成功。
一天，有個人出了個絕妙的主意，他說：“讓工人坐在椅子上操作，在椅子兩邊扶手上各裝一個開關，隻有它們同時接通時，衝床才能啟動。隻有當操作工人兩個胳膊都放在椅子扶手上時，也就是手指不可能接觸衝頭時，衝床才會啟動，這樣還怎麽再會發生事故呢？”
故事的哲理：
人們常常將創造發明想得很複雜，也做得很複雜。但實際上創新的目的是使它有效實用，而這樣卻往往非常簡單。
№11 “他不是我”
----領導要學會與員工互換角色
哲理的故事：
宋朝時，兩位日本僧人道元與明全結伴，渡海來中國留學。它們落腳在天童山景德寺參禪修行，孜孜不倦地求悟禪法。
一個大熱天，午飯後，道元前往延壽堂探望因病靜養的明全。當他經過東廊來到佛殿之前時，看見一位老和尚，背駝如弓，眉白如雪，一手撐著拐杖，一手將香菇一顆顆地排在地磚上。僧人們都知道，寺院裏需要使用大量香菇，必須趁著暑天烈日曬幹，以便儲存備用。
道元禪師認識這位老和尚，他是寺院裏負責膳食炊事的“典座”。道元看到盡管驕陽當空，老和尚卻沒帶鬥笠，全身汗水淋淋地專心工作著，不由得停住了腳步。赤日炎炎，熱浪逼人，連廊下的道元都受不了，何況酷日下的古稀老人呢？年輕的留學僧頓生憐憫之心，於是驅前探問：
“請問老師父今年貴庚？”
老和尚稍微直腰，答道：“老衲今年68歲。”
道元關切地說：“老師父年歲已高，這種工作就讓院裏其他僧人來做吧。”
哪知典座頭也不抬，嚴肅地回答：“他不是我。”
“他”當然是指“他人”，而不是我，此話的意思顯然是指他人的修業並不能代替自己的修業，他人的體驗代替不了自己的體驗。原來老和尚把“曬香菇”也看做是參禪的功課呢。道元在那電光火石之間醍醐灌頂，豁然開朗，苦苦思索多年的禪法一下子明了了。
故事的哲理：
從搏弈的角度看，領導和下屬在企業裏永遠是屬於兩大陣營。領導不是下屬，下屬也不是領導，下屬不可能完全了解領導的真實生活，領導也永遠無法真正走進員工的心靈世界。但真的要在管理工作中一直保持這樣清醒的認識實屬不易，我們總是習慣於拿著自己的鑰匙去開別人心靈的鎖。隻不過，高明的領導學會了與員工互換角色的本領，求同存異，大家為了同一個目標而共同奮鬥，盡量縮短兩個陣營的距離。
№12 張瑞敏：“不懼死，何以製度懼之”
----管理的基礎本土化
哲理的故事：
幾年以前，海爾與日本某廠家洽談了一項合作項目。談判過程中，日方要求新項目全部采用日方管理模式，而張瑞敏則堅持推行海爾管理模式。雙方堅持不下，談判陷入停頓狀態，張瑞敏隻好宣布暫時休會。但同時他又邀請日方代表觀賞青島一景，並說隻要看了這個景觀之後，日方代表一定會同意海爾的意見。日本代表將信將疑。
傍晚時分，張瑞敏攜日方代表來到青島一條繁華大街的十字路口，此時正值下班高峰，熙熙攘攘、南來北往的人群和車輛將路口擠得水泄不通。張瑞敏手指哪些對紅綠燈視若無睹的人流對日方代表說：“看見了嗎？中國人連死都不怕，還怕你日本的管理製度？”日方代表目瞪口呆，啞口無言，最終同意新項目采用海爾管理模式。
故事的哲理：
360°考核法、平衡計分卡、流程再造等先進的管理工具，為什麽應用到中國企業大都慘遭失敗？就在於忽略了中國人總體素質不高、向來不守規矩這個基本條件。
因此，企業在學習西方先進管理經驗時，一定要基於本國、本地區、本企業的實際情況，重點是學思想，而不是盲目地全盤照搬。切記，成功不可複製。
№13“這100萬學費不能替別人交”
----把失敗當做財富
哲理的故事：
當年，在美國克萊斯勒汽車公司。
一天，一位項目經理把辭呈交給當時的CEO亞柯卡，表示要對自己所領導的項目因失敗而造成100萬美元的損失負責。但亞柯卡拒絕了。他知道這位項目經理還會在汽車行業繼續工作，於是說：“我不希望這100萬美元的學費替別的汽車公司交，把教訓記下來，這是我們的財富……”亞柯卡就是這樣帶領克萊斯勒逐漸走出困境的。
故事的哲理：
問責本身並不產生價值，有價值的是對教訓的吸取。有句話說得好：“我們已經失去很多，隻要不再失去教訓就行。”把失敗不要當作板子，而是當作財富吧。
№14撒鹽的水有多鹹
----胸懷決定痛苦指數
哲理的故事：
一位年老的印度大師身邊有一個總是抱怨的弟子。
有一天，他派弟子去買鹽。
弟子回來後，大師吩咐這個不快活的年輕人抓一把鹽放在杯子中，然後喝了它。“味道如何？”大師問。“苦。”弟子齜牙咧嘴地吐了口唾沫。大師又吩咐年輕人把剩下的鹽都放進附近的湖裏。弟子於是把鹽放進湖裏。大師說，“再嚐嚐湖水。”年輕人捧了一口湖水嚐了嚐。大師問道：“什麽味道？”“很新鮮。”弟子答道。“你嚐到鹹味了嗎？”大師問。“沒有。”年輕人答道。這是大師對弟子說道：“生命中的痛苦就像是鹽，不多，也不少。”
故事的哲理：
與其說我們在職場中受挫帶來的痛苦大，不如說我們內心的承受空間小。挫折是客觀的，但我們體驗到的痛苦，卻取決於我們將它盛放在多大的容器中。所以，當你處於痛苦時，你隻要開闊你的胸懷……
№15古城磚上的人名
----責任到人，才會有質量
哲理的故事：
南京明城牆，是我國保存比較完整的古城牆，也是世界上現存最大的古代磚城。所用的磚塊，都是由長江中下遊附近的150多個府（州）、縣燒製的。磚的側麵刻著銘文，除時間、州府外，還有四個人的名字：監造官、燒窯匠、製磚人、提調官（運輸官）。
磚上刻人名的用意，用現在的話來說，就是職責分明，責任到人。名字都燒在磚上，清清楚楚，一目了然，賴也賴不掉。無論監造官、提調官，還是燒窯匠、製磚人，如有問題，一樣追究。據記載，交磚時，由檢驗官指使兩名士兵抱磚相擊，如鏗鏘有聲，清脆悅耳且不破碎，屬於合格；如相擊斷裂，責其重新燒製。正是因為責任如此清楚，才使得城磚質量上佳，以致南京明城牆曆經600多年風雨，仍巍然屹立。
故事的哲理：
產品質量最重要的是過程質量，質量的標準化。從管理者到員工，隻有都使自己成為問題的一部分，以崗位責任製明確責、權、利，才能督促我們提高自己的工作質量。責任心，來自責任到人！
№16迷途知返的老福特
----卓越企業家應有寬闊的胸襟
哲理的故事：
福特是美國著名的“福特車係”創始人。他對汽車葉和摩托車業的發展做出了巨大的貢獻，曾獲得美國總統頒發的“一等勳章”。在美國乃至整個世界的汽車製造業裏，福特是一個舉足輕重的人物。
但沒有人十全十美的，福特也是一樣。
有一次，在福特技術研究所內部，人們為汽車內燃機是采用“水冷”還是“氣冷”發生了激烈爭論。福特是“氣冷”的支持者。所以，開發出來的N360小轎車采用的都是“氣冷”式內燃機。
在美國舉行的一級方程式冠軍賽上，一位車手駕駛福特公司的“氣冷”式賽車參賽。在跑至第三圈時，由於速度過快導致賽車失控，賽車撞到圍牆後油箱爆炸，結果連車手也被燒死。此事引發了福特“氣冷”式N360小轎車的銷量銳減。技術人員要求研究“水冷”式內燃機，仍被福特拒絕。一氣之下，幾名主要技術人員準備辭職。
福特公司副總經理感到事態嚴重，就打電話給福特：“您覺得您在公司是當總經理重要還是當一名技術人員重要？”福特在驚訝之餘回答：“當然是當總經理重要。”
副總經理毫不留情地說：“那就同意他們去搞水冷引擎。”福特突然醒悟過來，於是毫不猶豫地說：“好吧！”後來，幾個技術人員開發出了適應市場的產品，使公司的銷量大增。這幾個當初想辭職的技術人員均被福特委以重任。
福特公司步入了良性發展的軌道。一天，公司的一名中層管理人員瓦爾多和福特交談時說：“我認為公司中層領導都已經成長起來，您是否應該考慮一下培養接班人了？”瓦爾多的話很含蓄但卻表達了要福特辭職的意願。
福特一聽，連連說道：“您說得對，不提醒我倒忘了，我確實應該退下來了，不如今天就辭職吧！”在辦理完交接手續的幾個月後，福特便把董事長的位置讓給了別人。
故事的哲理：
一個人無論地位多高或者擁有多麽巨大的成就，都不可避免地會犯這樣或那樣的錯誤，能夠具有自知之明，並能夠聽取下屬與自己主張相反的意見，這時每一個卓越的企業家都應該具有的胸襟。特別是在下屬已經用最柔和迂回的方式就企業大計提出意見時，這也是考驗企業家胸襟“最低要求”的時刻。
№17一份記載失敗的成功者簡曆
----把失敗當過程，終點就是成功
哲理的故事：
這是一位偉人的簡曆。
22歲，生意失敗；23歲，競選州議員失敗；24歲，生意又一次失敗；25歲當選周議員；27歲，精神崩潰；29歲，競爭議員；31歲，競選選舉人失敗；34歲，競選參議員失敗；31歲，競選選舉人失敗；34歲，競選參議員失敗；37歲，當選國會議員；39歲，國會議員連任失敗；46歲，競選參議員失敗；47歲，競選副總統失敗；49歲，競選參議員兩次失敗；51歲當選美國總統。
他就是美國總統林肯。可以看出，在林肯的一生中，失敗占了大多數，但最終他卻成為了美國曆史上最偉大的總統之一。
故事的哲理：
任何人的一生都充滿了坎坷與機遇，成功的關鍵在於你是否能越過坎坷，抓住機遇。而我們能否跨越必然經曆的失敗，就在於我們能否從心態上把失敗當作我們奮鬥的過程。隻有這樣，我們的句號才會是成功的。
№18一場出乎意料的比賽
----換個角度你就是贏家
哲理的故事：
在一次歐洲籃球錦標賽上，保加利亞隊與前捷克斯洛伐克隊相遇。當比賽剩下8秒鍾時，保加利亞隊以2分優勢領先，勝利在望。但是，那次錦標賽采用的是循環製，保加利亞隊必須贏球超過5分才能取勝。可要用僅剩下的8秒鍾再贏3分，談何容易。
這時，保加利亞隊的教練突然請求暫停。暫停後，比賽繼續進行。球場上出現了眾人意想不到的事情：隻見保加利亞隊員突然運球向自家藍下跑去，並迅速起跳投籃，球應聲入網。全場觀眾目瞪口呆，全場比賽時間到。但是，當裁判員宣布雙方打成平局需要加時賽時，大家才恍然大悟。保加利亞隊這出人意料之舉，為自己創造了一次起死回生的機會。加時賽的結果，保加利亞隊贏了6分，如願以償地出線了。
故事的哲理：
心理學家的研究結果表明，我們所使用的能力，隻有我們所具能力的2％-5％。在一般情況下，按常規辦事並不錯。但是，當常規已經不適應變化的新情況時，就應解放思想，打破常規，善於創新，，取得出人意料的勝利。
在許多人的頭腦中，總誤認為頑固堅持下去，一定會有自己想要的結果。但有時這樣做隻能讓自己陷入絕境，而失去再次選擇的機會。那麽，請別把自己的想法固化、模式化，有時你需要靈活應變。
№19旁觀者效應
----執行的基礎是明確分工
哲理的故事：
1964年3月，在紐約的克尤公園發生了一起震驚全美的謀殺案。
在淩晨3點的時候，一位年輕的酒吧女經理被一個殺人狂殺死。作案時間長達半個小時，附近住戶有38人看到或聽到女經理被刺的情況和反複的呼叫聲，但沒有一個人出來保護她，也沒有一個人及時給警察打電話。
事後，美國大小媒體同聲譴責紐約人的異化與冷漠。
然而，兩位年輕的心理學家----巴利與塔拉內並沒有認同這些說法。對於旁觀者們的無動於衷，他們認為還有更好的解釋。為了證明自己的假設，他們專門為此進行了一項試驗。
他們尋找了72位不明真相的參與者與一名假扮的癲癇病患者參加試驗，讓他們以一對一或四對一兩種方式保持遠距離聯係，相互之間隻采用對講機通話。事後的統計數據出現了很有意思的一幕：在交談過程中，當假病人大呼救命時，在一對一通話的那組，有85％的人衝出工作間去報告有人發病；而在四個人同時聽到假病人呼救的那組，隻有31％的人采取了行動！
通過這個試驗，人們對克尤公園現象有了令人信服的社會心理學解釋，兩位心理學家把它叫做“旁觀者介入緊急事態的社會抑製”，更簡單地說，就是“旁觀者效應”。他們認為：在出現緊急情況時，正是因為有其他的目擊者在場，才使得每一位旁觀者都無動於衷，旁觀者可能更多的是在看其他旁觀者的反應。
就這樣，一樁樁旁觀者眾多卻“見死不救”的時間產生了。而這種現象產生的原因與人們以為的世態炎涼、人心不古之類的社會氛圍或看客的冷淡等集體性格缺陷沒有太大關係。
故事的哲理：
責任感不能全部寄希望於道德與覺悟，而應該落實於清晰而明確的分工。然而中國文化的“模棱兩可”元素，恰恰導致很多管理者在分配任務時對任務負責人、完成時間、完成程度等沒有明確交待，於是造成了一個我們都深惡痛絕的現象：執行不力！
№20皮鞋的來曆
----改變別人 不如改變自己
哲理的故事：
很久以前，人類都還赤著雙腳走路。
有一次，一位國王忽然心血來潮，要到那些偏遠的鄉間旅行。結果因為道路崎嶇不平，遍地碎石子，硌得國王雙腳疼痛難忍而敗興而歸。等回宮後，氣急敗壞的國王一邊揉著青紫的雙腳，一邊憤憤不平地下了一道聖旨：“把全國的道路都給我用牛皮鋪起來！”而且他還頗有“人文關懷”，認為這樣大動幹戈絕不是為了自己，而是為了全國百姓的雙腳著想……於是越想越覺得應該鋪路。
可問題是就是把全國的牛都殺掉，也不夠用來鋪路。然後聖旨如山倒，誰敢不從？於是百姓們隻得搖頭歎息。這時，有一位聰明的仆人鬥膽向國王進言說：“與其勞師動眾犧牲那麽多牛，您何不隻用兩小片皮包住您的雙腳呢？”國王如夢方醒。據說，這就是皮鞋的來曆。
故事的哲理：
當我們的前進目標遇到阻礙時，與其去“愚公移山”般地改變外界，不如“反求諸己”，去首先改變自己—同樣，當我們要進入的市場尚不成熟時，與其做一個栽樹與人的先烈，不如學會調整自己的目標與節奏—同樣，當職業經理人進入一家新企業，發現諸多看不入眼的“怪現象”時，與其螳臂擋車地去改變企業，不如先改變自己，融入進去。
----沒有細節，便沒有效益
哲理的故事：
上海地鐵一號線是由德國人設計的，看上去並沒有什麽特別的地方。直到中國設計師設計的二號線投入運營，人們才發現其中有那麽多的細節被二號線忽略了。結果，二號線運營成本遠遠高於一號線，至今尚未實現收支平衡。
三級台階的作用：
上海地處華東、地勢平均高出海平麵就那麽有限的一點點，一到夏天，雨水經常會使一些建築物受困。德國的設計師就注意到了這一細節。所以地鐵一號線的每一個室外出口都設計了三級台階，而進入地鐵口，必須踏上台階，然後再往下進入地鐵站。就是這三級台階，在下雨天可以阻擋雨水倒灌，從而減輕地鐵的防洪壓力。而地鐵二號線就因為缺了這幾級台階，曾在大雨天被淹，造成巨大的經濟損失。
出口轉彎的作用：
德國設計師根據地形、地勢，在每一個地鐵出口處都設計了一個轉彎，這樣做不是增加出入口的麻煩嗎？不是增加了施工成本嗎？當二號線地鐵投入使用後，人們才發現了這一轉彎的奧秘。其實道理很簡單：如果你家裏開著空調，同時又開著門窗，你一定會心疼你每月多付的電費，想想看，一條地鐵增加些轉彎出口，省下了多少電？每天又省下了多少運營成本？
一條裝飾線的作用：
每個坐過地鐵的人都知道，當你距離軌道太近的時候，機車一來，你就會有一種危險感。在北京、廣州的地鐵都發生過乘客掉下站台的危險事件。德國設計師在設計上體南著“以人為本”的思想，他們把靠近站台約50厘米內鋪上金屬裝飾，又用黑色大理石嵌了一條邊，這樣，當乘客走近站台邊時，就會有了“警惕”、意識到離站台邊的遠近，而二號線的設計師們就沒想到這一點，地麵全麵用同一色的磁磚，乘客一不注意就靠近軌道，嚇出一身冷汗！因此，地鐵公司不得不安排專人整天喊破嗓子來提醒乘客注意安全。
故事的哲理：
中國人絕不乏聰明才智，缺少的就是對“精細”的執著。想想我們的城市規劃建設中留下了多少遺憾？請問：我們城市的道路有多少條沒有被“開膛破肚”過？我們的設計者有誰想到了供殘疾人使用的無障礙通道？我們的城市的立交橋有多少剛剛“勝利完工”就成為新的擁堵點，從而不得不進行一遍遍的改造？我們城市裏鱗次櫛比的高樓中，真正有創意的有多少？火柴盒樓，四方塔樓，一片片地被克隆著……一個沒有細節、沒有創新的群體中，怎麽會誕生強大的企業？
№2尾數的作用
----細節製勝
哲理的故事：
某公司招聘一個負責采購物品的臨時用工，很多人前來應聘。招聘者經過一番測試後，留下了三名優勝者參加麵試。麵試的最後一道題目是：假定公司派你到某工廠采購2000隻鉛筆，你需要從公司帶去多少錢？
第一名應聘者的答案是120美元。主考官問他是怎樣計算的，他說：“采購2000支鉛筆可能要100美元，其他雜用就算20美元吧？”主考官未置可否。
第二名應聘者的答案是110美元。對此他解釋道：“2000支鉛筆需要100美元左右，另外雜用可能需要10美元左右。”主考官同樣沒有表態。
最後一名應聘者的答案比較特別，是113.86美元。他解釋說：“鉛筆每支5美分，2000支是100美元；從公司到鉛筆廠，乘車來回票價4.8美元；午餐費2美元；從工廠到汽車站為半英裏，請搬運工需1.5美元；還有……因此，總費用為113.86美元。”
主考官聽完露出讚許的微笑。這名應聘者自然被錄用了，他就是後來大名鼎鼎的卡耐基。
故事的哲理：
一滴水見太陽，不僅對人如此，對企業也是如此。據說，不少跨國公司的高管每每與與中國企業合作時，都會溜到對方的廁所和食堂裏看一看，對這兩個地方認可了才會有合作成功的可能。哪些習慣於不拘小節的企業，實在應該好好反思了。
№3 丈夫也會嘮叨
----合作需要換位思考
哲理的故事：
妻子正在廚房炒菜。丈夫在她旁邊一直嘮叨不停：“慢些…小心！…火太大了！…趕快把魚翻過來…快鏟起來…油放太多了…把豆腐整平一下！”妻子脫口而出：“我懂得怎麽炒菜！”“你當然懂，太太。”丈夫平靜地回答道，“我隻想要讓你知道，我在開車時而你喋喋不休時我的感覺。”
故事的哲理：
對於合作而言，僅僅有共同的利益是遠遠不夠的，還必須有共同的角度與體驗，而這就需要主動進行換位思考。
№4 富翁與窮漢
----觀念不改，一切改變皆徒勞
哲理的故事：
曾有兩個人，一個是體弱的富翁，一個是健康的窮漢。兩人互相羨慕著對方。一位聞名世界的外科醫生發現了人腦交換方法，富翁趕緊提出與窮漢交換腦袋，代價則是自己全部的財產。
手術成功了。窮漢成為富翁，富翁變成了窮漢。
但不久，成為窮漢的富翁由於有了強健的體魄，又有著成功的意識，漸漸積累起了財富。可同時，他總是擔憂著自己的健康，一點輕微不舒服便大驚小怪，久而久之，他又回到以前那種富有而體弱的狀態中。
另外那位新富翁總是忘不了自己是窮漢，有著失敗的意識，不斷地把錢浪費在無用的投資裏，不久便揮霍殆盡。然而，由於他無憂無慮，換腦時帶來的病竟不知不覺消失了。
最後，兩個人都回到了原來的模樣。
故事的哲理：
流程再造是企業的一場革命，因而必然是痛苦的。而其最痛與最難則首推轉變觀念。在再造過程中，有許多人抱怨自己的資源條件差，因而業績差，就是不肯查找自己觀念上的原因。其實，隻要自己的觀念一天不轉變，再好的資源也無濟於事。
№5 培洛的走動式進餐
----有了溝通，才有管理
哲理的故事：
有一位叫培洛的美國人，曾是IBM排名第一的推銷員，創造過用17天完成全年銷售任務的奇跡！
後來培洛決定自己創業，公司叫做EDS。當公司發展到幾萬員工後，他把這個公司以30億美金的價格，賣給了美國通用汽車公司。
賣之前，美國通用汽車公司的總裁到了培洛的EDS總部，他看了之後很滿意。這位總裁對培洛說：“你的公司管理得不錯，我們應該有很多合作的空間和機會。”
到了午餐時間，他問培洛：“貴公司主席用餐的餐廳在哪裏？”培洛說：“我們公司沒有啊！”總裁問：“那貴公司有沒有高級主管用餐區？”培洛說：“對不起，總裁，我們公司沒有。”總裁問：“那我們今天中午怎麽吃飯啊？”培洛說：“就排隊跟員工一起吃自助餐好了。”
美國通用汽車公司的總裁到了他即將收購的公司，連一個主管的餐廳都沒有，還要排隊吃自助餐？這位總裁覺得不可思議。排隊取餐之後，他問培洛：“我們坐在哪裏？”培洛說：“就跟員工一起坐呀！”於是那位總裁一邊吃一邊與員工聊天。
吃到一半的時候，培洛說“我們換一張桌子吧。”這位通用汽車的總裁覺得更不可思議了。
吃完之後，通用汽車的總裁說：“培洛呀，雖然你這個公司沒有什麽高級主管餐廳，但你公司的菜是我吃過的自助餐裏最好的。”
原來培洛在企業裏天天排隊吃自助餐，是在監督廚房；而他每餐中間換一桌跟基層的員工聊天，是為了時刻了解公司的營業狀況。
故事的哲理：
管理中70％的錯誤是因為溝通不充分造成的。通用電氣公司CEO伊梅爾特在談怎樣支配自己的有效工作時間時說：“我差不多有30％-40％的時間跟人打交道，進行交流、溝通。”現代企業的決策者需要實施走動式管理，將與員工的溝通滲透到管理的每一個環節和細節。
№6 西韋伯開竅
----比擠時間更有效的方法
哲理的故事：
伯利恒鋼鐵公司經理西韋伯曾經向一家谘詢公司的顧問討教提高工作效率的辦法。
谘詢公司顧問給了西韋伯一張紙，上麵寫著：“你明天必須做的最重要的工作記下來，按重要程度依次編上號碼。早上一上班，馬上從第一項工作做起，然後開始做第二項。請你把這個辦法作為每個工作日的習慣做法。你自己這樣做了以後，讓你公司裏的人也照樣做。”西韋伯認為這個思維很有用，就付給了谘詢公司25000美元。
很多人對此大惑不解，西韋伯卻解釋道：“這是我學過的各種所謂高深複雜辦法中最有用的一種。”西韋伯這次的投資的確是他多年來最有價值的一筆，這使他成為了世界有名的鋼鐵巨頭。
故事的哲理：
常言道，時間是擠出來的，可人們總是在拚命擠時間後仍免不了抱怨時間不夠用。其實比擠時間更有效的是合理安排時間，辦最重要的事情。管理者如此，作為企業也如此，科學地組織工作流程，是提高效率的基礎。
№7 這是誰的油田
----管理就是利用人性
哲理的故事：
曾是美國首富的石油大亨保羅.蓋蒂，年輕時家境並不富裕，隻有一片收成很差的旱田。後來，在田裏挖水井的時候，冒出一些黑濃濃的石油。於是，水井變成了油井，保羅.蓋蒂看到了致富之路。
保羅.蓋蒂很用心地經營自己的事業，可是他每次都能發現有人浪費原料，而且有閑人遊逛。他把工頭找來，要求工頭們消除浪費和清除閑人。然而，他下次再去的時候，一切依然如故。保羅百思不得其解。為何我一去就能看得出浪費和閑人，而那些工頭天天在此，卻視而不見？後來，一位管理學家一句話點醒了保羅：“因為那是你的油田。”
於是，保羅立即召來各工頭，向他們宣布：“從今天起油田交給各位負責經營，效益的25％由各位全權支配。”從此，保羅再巡視油田時，發現不僅浪費現象消失，閑人也絕跡，而且產量大幅增加。
故事的哲理：
管理藝術的真諦並非塑造人性、改造人性，而隻是利用人性，特別是利用諸如：自私、趨利、虛榮等人性的弱點，為己所用而已。因而作為管理者，必須學會順應人性，使得責權利一定要分明而且落實。有舍才有得，舍小利才能取大利。
№8 鐵錘砸出來的名牌觀
----“觸及靈魂”才能改變觀念
哲理的故事：
1984年，全國洗衣機市場驟變，廠裏大量洗衣機積壓，企業完全陷入困境。張瑞敏看到洗衣機市場飽和，處於低潮，而電冰箱尚屬起步階段，正在迎接普及高潮，機不可失，失不再來，張瑞敏決定從洗衣機轉行到電冰箱。
當時有40家電冰箱廠，但都從低檔次（三星級）起步。張瑞敏總結洗衣機的失敗教訓：產品要後來居上，起點要高，一早百早，一先百先。於是他決心上四星級冰箱，因為它最適合中國家庭的需要，但一時條件又不具備，隻好和當時西德利勃海爾公司合作生產高檔冰箱，一下子就在中國，甚至亞洲都列屬前沿第一家。
此時，有了先進設備，但張瑞敏很害怕走洗衣機質量上不去的老路。於是，他提出了“要麽不幹，要幹就爭第一”的思想。可是怎麽才能調動員工一起打這個翻身仗呢？
1985年的一天，公司接到用戶來信反映電冰箱產品質量有問題，經查這樣不合格的在庫冰箱還有76台。怎麽辦？員工建議：一是作為福利，處理給本廠員工――可員工是“主人”，怎能用次品？二是作為“公關禮品”送給相關領導部門――如用次品送人不是成心給自己挖坑嗎？最後張瑞敏決定：立即召開現場大會，把76台冰箱當眾全部砸掉。而且誰做由誰來砸！老工人看著流淚了……因為當時已經發不出工資，再借人家都不借了！盡管如此，張瑞敏還是下決心砸掉！其目的正是砸掉人們質量不能精益求精的落後意識。果然，從此大家振奮了！這隻大錘喚醒了多年沉睡的職工要有精品的意識。這隻大錘至今還在海爾展廳放著。
故事的哲理：
文革時期有一句時髦話教“觸及靈魂”。文革大非，而此言大是！作為領導者，要改變下屬的觀念，一定要選擇大家習慣中最敏感的、自己親手做出來的“下刀”才最心疼。出乎意料的力度，才能“觸動靈魂”，才能有效。
№9 張瑞敏用“故事”點撥部下
----找借口就是不負責任
哲理的故事：
飛機慢慢降落在了西安鹹陽機場。海爾集團營銷中心常駐西安的經理在大廳出口迎候張瑞敏、楊綿綿一行。
在去西安的車上，楊綿綿提議：請西安營銷經理做一回西安海爾市場的導遊，介紹營銷情況。於是，西安營銷經理用數據說明海爾產品在西安地區的銷售情況，以及競爭對手的情況。由於銷售經理講述井井有條，張瑞敏等同誌表示滿意。當問到他另一個敏感問題時，他卻為自己找了借口想搪塞過去。
張總立即打斷他的匯報說：我想講個故事。
美國的西點軍校，是世界非常有名的軍校，該校有個久遠的傳說，即規定在長官問話時，學生或下級軍官隻能選擇四種標準答案中的一種：即“報告長官，是！”“報告長官，不是！”“報告長官，我沒有借口！”“報告長官，我不知道！”。如果選定其中任何一種，就要對此回答承擔責任，也就意味著自己知道下一步應該有的行動是什麽。除做出一種答案之外，別的話都不要說了……
張總講完這個故事，大家都明白，向領導匯報工作，不能找借口，這是巧妙地批評了西安經理。因為，認可任何一種借口的存在，就意味著給了對手一個勝我的機會，後果是海爾市場的喪失。
故事的哲理：
一個找借口欺騙長官的士兵，就意味著死亡。一個找借口欺騙領導的員工，就意味著對工作不負責任，意味著即將招致經濟損失和災難。
№10 如何杜絕切掉手指的悲劇
----創新往往是簡單的
哲理的故事：
有一家工廠用的衝床，常因工人操作不慎而發生事故，已造成多次操作工手指傷殘的悲劇。為了解決這個問題，技術人員設計了許多方案，力圖讓衝床在操作共的手指解除衝頭時自動停車。他們采用過紅外線、超聲波、電磁波等許多種複雜的監測控製係統，但由於種種原因都沒有成功。
一天，有個人出了個絕妙的主意，他說：“讓工人坐在椅子上操作，在椅子兩邊扶手上各裝一個開關，隻有它們同時接通時，衝床才能啟動。隻有當操作工人兩個胳膊都放在椅子扶手上時，也就是手指不可能接觸衝頭時，衝床才會啟動，這樣還怎麽再會發生事故呢？”
故事的哲理：
人們常常將創造發明想得很複雜，也做得很複雜。但實際上創新的目的是使它有效實用，而這樣卻往往非常簡單。
№11 “他不是我”
----領導要學會與員工互換角色
哲理的故事：
宋朝時，兩位日本僧人道元與明全結伴，渡海來中國留學。它們落腳在天童山景德寺參禪修行，孜孜不倦地求悟禪法。
一個大熱天，午飯後，道元前往延壽堂探望因病靜養的明全。當他經過東廊來到佛殿之前時，看見一位老和尚，背駝如弓，眉白如雪，一手撐著拐杖，一手將香菇一顆顆地排在地磚上。僧人們都知道，寺院裏需要使用大量香菇，必須趁著暑天烈日曬幹，以便儲存備用。
道元禪師認識這位老和尚，他是寺院裏負責膳食炊事的“典座”。道元看到盡管驕陽當空，老和尚卻沒帶鬥笠，全身汗水淋淋地專心工作著，不由得停住了腳步。赤日炎炎，熱浪逼人，連廊下的道元都受不了，何況酷日下的古稀老人呢？年輕的留學僧頓生憐憫之心，於是驅前探問：
“請問老師父今年貴庚？”
老和尚稍微直腰，答道：“老衲今年68歲。”
道元關切地說：“老師父年歲已高，這種工作就讓院裏其他僧人來做吧。”
哪知典座頭也不抬，嚴肅地回答：“他不是我。”
“他”當然是指“他人”，而不是我，此話的意思顯然是指他人的修業並不能代替自己的修業，他人的體驗代替不了自己的體驗。原來老和尚把“曬香菇”也看做是參禪的功課呢。道元在那電光火石之間醍醐灌頂，豁然開朗，苦苦思索多年的禪法一下子明了了。
故事的哲理：
從搏弈的角度看，領導和下屬在企業裏永遠是屬於兩大陣營。領導不是下屬，下屬也不是領導，下屬不可能完全了解領導的真實生活，領導也永遠無法真正走進員工的心靈世界。但真的要在管理工作中一直保持這樣清醒的認識實屬不易，我們總是習慣於拿著自己的鑰匙去開別人心靈的鎖。隻不過，高明的領導學會了與員工互換角色的本領，求同存異，大家為了同一個目標而共同奮鬥，盡量縮短兩個陣營的距離。
№12 張瑞敏：“不懼死，何以製度懼之”
----管理的基礎本土化
哲理的故事：
幾年以前，海爾與日本某廠家洽談了一項合作項目。談判過程中，日方要求新項目全部采用日方管理模式，而張瑞敏則堅持推行海爾管理模式。雙方堅持不下，談判陷入停頓狀態，張瑞敏隻好宣布暫時休會。但同時他又邀請日方代表觀賞青島一景，並說隻要看了這個景觀之後，日方代表一定會同意海爾的意見。日本代表將信將疑。
傍晚時分，張瑞敏攜日方代表來到青島一條繁華大街的十字路口，此時正值下班高峰，熙熙攘攘、南來北往的人群和車輛將路口擠得水泄不通。張瑞敏手指哪些對紅綠燈視若無睹的人流對日方代表說：“看見了嗎？中國人連死都不怕，還怕你日本的管理製度？”日方代表目瞪口呆，啞口無言，最終同意新項目采用海爾管理模式。
故事的哲理：
360°考核法、平衡計分卡、流程再造等先進的管理工具，為什麽應用到中國企業大都慘遭失敗？就在於忽略了中國人總體素質不高、向來不守規矩這個基本條件。
因此，企業在學習西方先進管理經驗時，一定要基於本國、本地區、本企業的實際情況，重點是學思想，而不是盲目地全盤照搬。切記，成功不可複製。
№13“這100萬學費不能替別人交”
----把失敗當做財富
哲理的故事：
當年，在美國克萊斯勒汽車公司。
一天，一位項目經理把辭呈交給當時的CEO亞柯卡，表示要對自己所領導的項目因失敗而造成100萬美元的損失負責。但亞柯卡拒絕了。他知道這位項目經理還會在汽車行業繼續工作，於是說：“我不希望這100萬美元的學費替別的汽車公司交，把教訓記下來，這是我們的財富……”亞柯卡就是這樣帶領克萊斯勒逐漸走出困境的。
故事的哲理：
問責本身並不產生價值，有價值的是對教訓的吸取。有句話說得好：“我們已經失去很多，隻要不再失去教訓就行。”把失敗不要當作板子，而是當作財富吧。
№14撒鹽的水有多鹹
----胸懷決定痛苦指數
哲理的故事：
一位年老的印度大師身邊有一個總是抱怨的弟子。
有一天，他派弟子去買鹽。
弟子回來後，大師吩咐這個不快活的年輕人抓一把鹽放在杯子中，然後喝了它。“味道如何？”大師問。“苦。”弟子齜牙咧嘴地吐了口唾沫。大師又吩咐年輕人把剩下的鹽都放進附近的湖裏。弟子於是把鹽放進湖裏。大師說，“再嚐嚐湖水。”年輕人捧了一口湖水嚐了嚐。大師問道：“什麽味道？”“很新鮮。”弟子答道。“你嚐到鹹味了嗎？”大師問。“沒有。”年輕人答道。這是大師對弟子說道：“生命中的痛苦就像是鹽，不多，也不少。”
故事的哲理：
與其說我們在職場中受挫帶來的痛苦大，不如說我們內心的承受空間小。挫折是客觀的，但我們體驗到的痛苦，卻取決於我們將它盛放在多大的容器中。所以，當你處於痛苦時，你隻要開闊你的胸懷……
№15古城磚上的人名
----責任到人，才會有質量
哲理的故事：
南京明城牆，是我國保存比較完整的古城牆，也是世界上現存最大的古代磚城。所用的磚塊，都是由長江中下遊附近的150多個府（州）、縣燒製的。磚的側麵刻著銘文，除時間、州府外，還有四個人的名字：監造官、燒窯匠、製磚人、提調官（運輸官）。
磚上刻人名的用意，用現在的話來說，就是職責分明，責任到人。名字都燒在磚上，清清楚楚，一目了然，賴也賴不掉。無論監造官、提調官，還是燒窯匠、製磚人，如有問題，一樣追究。據記載，交磚時，由檢驗官指使兩名士兵抱磚相擊，如鏗鏘有聲，清脆悅耳且不破碎，屬於合格；如相擊斷裂，責其重新燒製。正是因為責任如此清楚，才使得城磚質量上佳，以致南京明城牆曆經600多年風雨，仍巍然屹立。
故事的哲理：
產品質量最重要的是過程質量，質量的標準化。從管理者到員工，隻有都使自己成為問題的一部分，以崗位責任製明確責、權、利，才能督促我們提高自己的工作質量。責任心，來自責任到人！
№16迷途知返的老福特
----卓越企業家應有寬闊的胸襟
哲理的故事：
福特是美國著名的“福特車係”創始人。他對汽車葉和摩托車業的發展做出了巨大的貢獻，曾獲得美國總統頒發的“一等勳章”。在美國乃至整個世界的汽車製造業裏，福特是一個舉足輕重的人物。
但沒有人十全十美的，福特也是一樣。
有一次，在福特技術研究所內部，人們為汽車內燃機是采用“水冷”還是“氣冷”發生了激烈爭論。福特是“氣冷”的支持者。所以，開發出來的N360小轎車采用的都是“氣冷”式內燃機。
在美國舉行的一級方程式冠軍賽上，一位車手駕駛福特公司的“氣冷”式賽車參賽。在跑至第三圈時，由於速度過快導致賽車失控，賽車撞到圍牆後油箱爆炸，結果連車手也被燒死。此事引發了福特“氣冷”式N360小轎車的銷量銳減。技術人員要求研究“水冷”式內燃機，仍被福特拒絕。一氣之下，幾名主要技術人員準備辭職。
福特公司副總經理感到事態嚴重，就打電話給福特：“您覺得您在公司是當總經理重要還是當一名技術人員重要？”福特在驚訝之餘回答：“當然是當總經理重要。”
副總經理毫不留情地說：“那就同意他們去搞水冷引擎。”福特突然醒悟過來，於是毫不猶豫地說：“好吧！”後來，幾個技術人員開發出了適應市場的產品，使公司的銷量大增。這幾個當初想辭職的技術人員均被福特委以重任。
福特公司步入了良性發展的軌道。一天，公司的一名中層管理人員瓦爾多和福特交談時說：“我認為公司中層領導都已經成長起來，您是否應該考慮一下培養接班人了？”瓦爾多的話很含蓄但卻表達了要福特辭職的意願。
福特一聽，連連說道：“您說得對，不提醒我倒忘了，我確實應該退下來了，不如今天就辭職吧！”在辦理完交接手續的幾個月後，福特便把董事長的位置讓給了別人。
故事的哲理：
一個人無論地位多高或者擁有多麽巨大的成就，都不可避免地會犯這樣或那樣的錯誤，能夠具有自知之明，並能夠聽取下屬與自己主張相反的意見，這時每一個卓越的企業家都應該具有的胸襟。特別是在下屬已經用最柔和迂回的方式就企業大計提出意見時，這也是考驗企業家胸襟“最低要求”的時刻。
№17一份記載失敗的成功者簡曆
----把失敗當過程，終點就是成功
哲理的故事：
這是一位偉人的簡曆。
22歲，生意失敗；23歲，競選州議員失敗；24歲，生意又一次失敗；25歲當選周議員；27歲，精神崩潰；29歲，競爭議員；31歲，競選選舉人失敗；34歲，競選參議員失敗；31歲，競選選舉人失敗；34歲，競選參議員失敗；37歲，當選國會議員；39歲，國會議員連任失敗；46歲，競選參議員失敗；47歲，競選副總統失敗；49歲，競選參議員兩次失敗；51歲當選美國總統。
他就是美國總統林肯。可以看出，在林肯的一生中，失敗占了大多數，但最終他卻成為了美國曆史上最偉大的總統之一。
故事的哲理：
任何人的一生都充滿了坎坷與機遇，成功的關鍵在於你是否能越過坎坷，抓住機遇。而我們能否跨越必然經曆的失敗，就在於我們能否從心態上把失敗當作我們奮鬥的過程。隻有這樣，我們的句號才會是成功的。
№18一場出乎意料的比賽
----換個角度你就是贏家
哲理的故事：
在一次歐洲籃球錦標賽上，保加利亞隊與前捷克斯洛伐克隊相遇。當比賽剩下8秒鍾時，保加利亞隊以2分優勢領先，勝利在望。但是，那次錦標賽采用的是循環製，保加利亞隊必須贏球超過5分才能取勝。可要用僅剩下的8秒鍾再贏3分，談何容易。
這時，保加利亞隊的教練突然請求暫停。暫停後，比賽繼續進行。球場上出現了眾人意想不到的事情：隻見保加利亞隊員突然運球向自家藍下跑去，並迅速起跳投籃，球應聲入網。全場觀眾目瞪口呆，全場比賽時間到。但是，當裁判員宣布雙方打成平局需要加時賽時，大家才恍然大悟。保加利亞隊這出人意料之舉，為自己創造了一次起死回生的機會。加時賽的結果，保加利亞隊贏了6分，如願以償地出線了。
故事的哲理：
心理學家的研究結果表明，我們所使用的能力，隻有我們所具能力的2％-5％。在一般情況下，按常規辦事並不錯。但是，當常規已經不適應變化的新情況時，就應解放思想，打破常規，善於創新，，取得出人意料的勝利。
在許多人的頭腦中，總誤認為頑固堅持下去，一定會有自己想要的結果。但有時這樣做隻能讓自己陷入絕境，而失去再次選擇的機會。那麽，請別把自己的想法固化、模式化，有時你需要靈活應變。
№19旁觀者效應
----執行的基礎是明確分工
哲理的故事：
1964年3月，在紐約的克尤公園發生了一起震驚全美的謀殺案。
在淩晨3點的時候，一位年輕的酒吧女經理被一個殺人狂殺死。作案時間長達半個小時，附近住戶有38人看到或聽到女經理被刺的情況和反複的呼叫聲，但沒有一個人出來保護她，也沒有一個人及時給警察打電話。
事後，美國大小媒體同聲譴責紐約人的異化與冷漠。
然而，兩位年輕的心理學家----巴利與塔拉內並沒有認同這些說法。對於旁觀者們的無動於衷，他們認為還有更好的解釋。為了證明自己的假設，他們專門為此進行了一項試驗。
他們尋找了72位不明真相的參與者與一名假扮的癲癇病患者參加試驗，讓他們以一對一或四對一兩種方式保持遠距離聯係，相互之間隻采用對講機通話。事後的統計數據出現了很有意思的一幕：在交談過程中，當假病人大呼救命時，在一對一通話的那組，有85％的人衝出工作間去報告有人發病；而在四個人同時聽到假病人呼救的那組，隻有31％的人采取了行動！
通過這個試驗，人們對克尤公園現象有了令人信服的社會心理學解釋，兩位心理學家把它叫做“旁觀者介入緊急事態的社會抑製”，更簡單地說，就是“旁觀者效應”。他們認為：在出現緊急情況時，正是因為有其他的目擊者在場，才使得每一位旁觀者都無動於衷，旁觀者可能更多的是在看其他旁觀者的反應。
就這樣，一樁樁旁觀者眾多卻“見死不救”的時間產生了。而這種現象產生的原因與人們以為的世態炎涼、人心不古之類的社會氛圍或看客的冷淡等集體性格缺陷沒有太大關係。
故事的哲理：
責任感不能全部寄希望於道德與覺悟，而應該落實於清晰而明確的分工。然而中國文化的“模棱兩可”元素，恰恰導致很多管理者在分配任務時對任務負責人、完成時間、完成程度等沒有明確交待，於是造成了一個我們都深惡痛絕的現象：執行不力！
№20皮鞋的來曆
----改變別人 不如改變自己
哲理的故事：
很久以前，人類都還赤著雙腳走路。
有一次，一位國王忽然心血來潮，要到那些偏遠的鄉間旅行。結果因為道路崎嶇不平，遍地碎石子，硌得國王雙腳疼痛難忍而敗興而歸。等回宮後，氣急敗壞的國王一邊揉著青紫的雙腳，一邊憤憤不平地下了一道聖旨：“把全國的道路都給我用牛皮鋪起來！”而且他還頗有“人文關懷”，認為這樣大動幹戈絕不是為了自己，而是為了全國百姓的雙腳著想……於是越想越覺得應該鋪路。
可問題是就是把全國的牛都殺掉，也不夠用來鋪路。然後聖旨如山倒，誰敢不從？於是百姓們隻得搖頭歎息。這時，有一位聰明的仆人鬥膽向國王進言說：“與其勞師動眾犧牲那麽多牛，您何不隻用兩小片皮包住您的雙腳呢？”國王如夢方醒。據說，這就是皮鞋的來曆。
故事的哲理：
當我們的前進目標遇到阻礙時，與其去“愚公移山”般地改變外界，不如“反求諸己”，去首先改變自己—同樣，當我們要進入的市場尚不成熟時，與其做一個栽樹與人的先烈，不如學會調整自己的目標與節奏—同樣，當職業經理人進入一家新企業，發現諸多看不入眼的“怪現象”時，與其螳臂擋車地去改變企業，不如先改變自己，融入進去。
№21為什麽會機毀船沉？
-----警惕從自信到疏忽的界限
哲理的故事：
劉墉的一本書有這樣一段故事：最近我去看了得奧斯卡十一項大獎的影片《泰坦尼克號》。散場的時候，一對老夫婦走在我前麵，那太太一邊擦眼淚一邊罵：“造船的人真是太粗心了。那麽大的船、裝那麽多人怎麽隻有不夠一半人坐的救生艇？”“這不是粗心，是太有自信。”老先生說，“他認為他造的大船不可能沉下去，所心救生艇隻是這樣子？
同樣的事情其實還有：前幾年的某一天，台灣一架客機，由資深機師駕駛，由東海岸的花蓮飛台北。機師輕鬆地哼著流行歌曲，照例滑行過長長的跑道。升空、左轉，往台北飛去。隻是，才起飛幾分鍾，就轟然一聲，撞了山，全機五十多人全罹難了。後來從“黑匣子”的錄音得知，飛機駕駛員可能到撞山前幾秒鍾，才警覺到當天他們換了一條不同方向的跑道起飛。他們不是因為太熟悉那條航線，太有自信而粗心嗎？
故事的哲理：
越是“一目十行”的人，越容易“沒看到”。越表現瀟灑的人，越可能丟人現眼。越“自以為是”的人，越可能“什麽都不是”。隻有那些總覺得自己學問不夠，細心不足，容易閃神、容易粗心，而能再三計劃，再三檢討、再三驗證的人，才能在這個錯綜複雜的時代，一步一個腳印地走向成功。
№22我們四點準時營業
----守時也是一種誠信
哲理的故事：
張先生從日本東京成田機場過境到美國紐約，早上第一班飛機。
張先生就問機場餐廳經理：“我明天6點鍾的飛機”張先生的意思是：5點鍾之前就要吃早飯，你們有這麽早嗎？
店長說：“我們4點鍾營業。”
張先生是一個喜歡研究問題的人，想看看餐廳是不是準時開業。
這一天，張先生特別趕了早，3點半就收拾好了。3點50分下來了，看到餐廳裏燈火通明，玻璃門關著，上麵掛了一個牌子“準備中”，裏麵人忙忙碌碌。
張先生就在外麵等著，一邊看著表。
3點55分，餐廳門口站了四位小姐，兩個站在左邊，兩個站在右邊。
3點59分，店長站在中間，麵對玻璃門。
3點59分30秒，店長開始整理裝束。
一會兒，玻璃門打開。
張先生腳一踏進門，四五個人一起鞠躬：“早安，先生，歡迎光臨！”
時間正好4點整。
故事的哲理：
這就是做事情的習慣，日本人做事情說幾點就是幾點。守時是一種誠信，說到底其實就是一種習慣。日本人與西方人在這一點上做得淋漓盡致，無懈可擊。一位中國朋友一次曾經接到一位德國朋友的請柬，宴會時間12：03。這位喜歡探根究底的中國朋友12點趕到時，看到主人站在門口，一邊看表，許多已經到的客人都在看表。從這裏我們能看到的是西方人的時間觀念，分分秒秒，一點都不含糊。
№23 野馬和蝙蝠
----成敗在於心態
哲理的故事：
南非有一種野馬，性情爆裂，奔跑速度極快，是難得的優良馬種。但它卻有一個身體極小的天敵－吸血蝙蝠。這種蝙蝠一旦帕在馬身上，就用尖嘴狂吸馬血，不管馬如何狂奔亂跑，都甩不掉它，隻有它吸飽了才離去。雖然這種蝙蝠吸血不多，但由於感到被吸血之後，馬總是沒完沒了地狂奔，最後常使良馬力竭而死。
故事的哲理：
現實生活中，很多危險的產生，不在於敵人本身，而在於我們對待敵人的心態。
很多看似滅頂之災的劫難，其實並不可怕。如果我們過分恐懼，過分急躁，即使是小困難也會使我們徹底崩潰，不可收拾。
№24 以賤為本
哲理的故事：
現在一般都認為中國古代的帝王總是自稱“孤”、“寡”是他們為了表示天下唯我獨尊、舍我其誰的“天子”的氣勢，其實這隻是一個方麵。老子認為，天沒有清靜恐怕就要破滅，地沒有安寧恐怕就要傾覆，河穀沒有滿盈就可能幹涸，而如果帝王不重視自己的高貴地位就要垮台。貴，必須要以“賤”為根本；高，必須以“下”為基礎。這其實也是帝王自稱為孤寡的原因之一。
根據《次柳氏舊聞》，曾經有這樣一個有趣的故事：唐肅宗在當太子的時候有一天陪著唐玄宗一起進餐。餐具上擺滿了各種佳肴，其中有一盤羊腿，唐玄宗就讓太子去割羊肉。太子割完羊肉後，見手上都是油汙，便順手拿起一張麵餅擦手，唐玄宗眼睛直盯著他的臉，露出不高興的神色。太子擦完手，慢慢的把餅送到嘴邊，有滋有味的把餅吃掉了。這時，唐玄宗轉怒為喜，對太子說：“人就應該這樣……”
唐玄宗貴為天子，卻能愛惜糧食，是很不容易的。當他看到太子以麵餅擦手時，就很惱火，以為太子是在糟蹋糧食；當看到太子從容地將擦過手的麵餅吃掉時，又轉怒為喜，認為太子和自己一樣，能“以賤為本”。
現代有很多領導，在走上領導崗位之前，總是兢兢業業，勤儉持家，對工作認真負責，對同事極為客氣尊重，得到大家的一致好評；但當他自認為在領導的位置上坐穩以後，就慢慢開始體恤不到自己手下員工的疾苦，不能或者不願真正地去了解他們的工作與生活，開始變得高高在上，大肆揮霍。在中國，自古以來官本位思想一直製約著很多人，這使人們在掌握了權力以後總會不知不覺從心裏產生一種自滿情緒，隻看到前麵的似錦前程，卻忘了腳下鋪路的碎石。
故事的哲理：
“水能載舟，亦能覆舟”，掌握權力之柄，更要重視底層民眾，這也是管理號一個團隊必須具有的素質和才能。
№25彌勒佛和韋陀佛
哲理的故事：
去過廟的人都知道，一進廟門，首先是彌勒佛，笑臉迎客，而在他的北麵，則是黑口黑臉的韋陀。但相傳很久以前，他們並不在同一個廟裏，而是分別掌握不同的廟。
彌勒佛熱情快樂，所以來的人非常多，但他什麽都不在乎，丟三拉四，沒有好好地掌握管理帳務，所以依然入不敷出。而韋陀雖然管帳是一把好手，但成天陰沉著個臉，太過嚴肅，搞得人越來越少，最後香火斷絕。
佛祖載查香火的時候發現了這個問題，就將他們倆放在同一個廟裏，由彌勒佛負責公關，笑迎八方客，於是香火大旺；而韋陀鐵麵無私，錙珠必較，則讓他負責財務，嚴格把關。在兩人的分工合作中，廟裏一派欣欣向榮景象。
故事的哲理：
在用人大師的眼裏，沒有廢人，正如武功高手，不需名貴寶劍，摘花飛葉即可傷人，關鍵看如何運用。
№26會吵的小孩有糖吃
哲理的故事：
廣州某銀行，大概是因為中午休息時間，七八個窗口隻有兩位工作人員在服務，客人雖不多，但都抽中了號碼焦急地等著。突然，一位男子大聲抱怨，說這麽大的銀行隻開兩個窗口，他得趕火車，卻等了那麽久。這是一位看似主管的人到他身邊安撫，但他聲音越來越大，充滿了怨氣與不滿。主管沒辦法，隻好帶著那位先生到另一個辦事的窗口，請裏麵的工作人員幫他先辦，並說他隻是領個錢，很快就好，工作人員隻得接過男子的存折幫他辦理。沒想到又出現一位客人，質疑剛才顯示的號碼是121號，他拿的是122號，應該輪到他辦才是，主管尷尬地響應，對方要趕時間，隻是領個錢馬上就好，而那位客人很不高興的說：“誰不趕時間啊！”
這下，主管不知所措了。
故事的哲理：
“會吵的小孩有糖吃”，這是管理上最忌諱的一件事。那意味著“乖”的小孩是笨蛋，因為不會吵，所以得不到好處，久而久之，便形成一種認知-要吵才有好處。一旦員工有了這樣的態度後，工作行為的表現自然朝負麵的方向發展。
№27管理就是關愛
哲理的故事：
日本某“麥當勞”公司的總經理藤田田有一項創舉，就是把從業人員的生日定為員工個人的公休日。讓每位過生日的員工當天可和家人一同慶祝生日。
對“麥當勞”的從業人員來說，生日時自己的喜日，也是休息的日子。在生日當天，從業人員可以和家人盡情歡度美好的一天，養足精神，第二天又精力充沛的投入到工作當中。
此外，每當新年“麥當勞”的員工可以接到董事長贈送的紅包。藤田田認為，新年見了麵口頭上隻說“恭喜”或“新年快樂”沒有什麽太大的意思。倒不如給紅包來的實惠些，雖然金額不多，拿到紅包的人心裏一定會很高興。
員工們在愉快的心情下說出“新年快樂”，再以旺盛的精神開始一年的工作，對公司的業務當然大有幫助。
端午節公司也會準時準備一份津貼送給從業人員。
在維持“麥當勞”內部的人和方麵，騰天天可以說是不遺餘力。員工的太太生日公司要送花，員工本人生日則可得到5000日元的賀禮。每年兒童節，員工的孩子也可得到公司致贈的5000日元補助費。
故事的哲理：
管理就是關愛。企業如果能時時處處為員工著想，從一些生活中的細小的事情出發，給予員工無微不至的關愛，雖然投入不一定很大，卻能夠收到極好的效果，激發員工積極工作，獻身企業的熱情。
№28發福利引來怨言
哲理的故事：
一年一度的中秋節就要來臨了。光輝公司的高層領導為感謝廣大員工的辛勤工作，特地為每一位員工準備了一個高級的公文包。
公司本以為廣大員工會為這份禮物而高興，沒想到卻得到了很多抱怨，有的高層經理說：“那種包檔次太低了，要發也發一個高級一點的嘛！”有的員工說：“我平時上班根本用不著公文包，發一個也是扔在家裏。”尤其是女性員工更加反對：“都用一樣的包那樣太沒個性了。”王女士說：“如果能給我一個熱水器就好了，我正需要。”麵對這種情況，公司的管理層陷入了深思。
故事的哲理：
人的需要是多種多樣的，正如俗語所說的“蘿卜白菜，各有所愛”。企業給予員工的福利一定要是員工所喜愛的，很難想象一樣東西能滿足每個員工的需要。如果企業所給與的恰恰不是員工所需要的，不但起不到激勵作用，可能還帶來相反的作用。因此，如果在人力資源管理中能夠讓員工自由地選擇他們所需要的福利分配方式，其效果將是顯著的。這種福利形式，正如自助餐一樣，可以讓每位員工都滿意，真正起到激勵員工的作用。
№29人才的價值
哲理的故事：
外國一位大公司的董事長，看中了一家小公司的高級工程師，感到他對自己的企業很有用，就找機會問他願不願到大公司來工作。可以給他高好幾倍的薪水。沒想到這位工程師卻說：“你的薪水對我很有吸引力，但是我和這家公司的老板是好朋友。盡管他是老板，但他絲毫沒把我當外人，很多重要問題他都聽我的，公司盡最大的努力給了我最高的待遇，我不忍心離開。如果我走了，這個公司就會垮掉，我也會因此失去一個好朋友，對我來講，是得不償失。”這家公司的董事長聽了感覺十分為難，最好，他問工程師：“你們這家公司值多少錢？”工程師說：“100萬英鎊。”董事長講：“那就簡單了，我去跟你們老板講，我準備把你們整個公司都買下來，作我的分公司，這樣，你就可以到我的公司來幹活了。”
故事的哲理：
千軍易得，一將難求。一個真正的人才，可以給企業帶來無形的，無法用數字計算的財富。企業人力資源管理要不斷發現並掘取人才，不要計算眼前的利益，要著眼於企業的長遠發展，對企業發展有用的傑出人才，該出手時就出手。
№30允許犯錯
哲理的故事：
一家電器公司的老板準備物色一位職員去完成一項重要的工作。在對眾多的應聘者進行麵試時，他隻問了一個相同的問題：“在以往的工作中，你犯過多少次錯誤？”大多數應聘者都答的是一貫正確，他卻把這項工作交給了犯過很多次錯誤的X先生。他說：“我不要沒有犯過錯誤的人。一個人他雖然犯過錯誤，甚至是多次犯過錯誤，但每次都能及時吸取教訓，立即改正，這就足夠了。”開始工作時，老板交給X先生一本《錯誤備忘錄》，囑咐道：“你犯過的錯誤，都屬於你的工作成績，但是，你要記住，同類的錯誤第二次出現時，就是你離開公司之日，同樣的錯誤屬於你隻有一次。”
故事的哲理：
小心謹慎，循規蹈矩的人是最不容易犯錯誤的，但也難以做出什麽成績；喜歡創新，樂於開拓的人則難免出錯。企業用人不應以有無錯誤評價一個人的價值、才幹，而是應該看他是否能夠不斷地從錯誤中吸取教訓，獲得經驗和能力，減少錯誤取得進步。
-----警惕從自信到疏忽的界限
哲理的故事：
劉墉的一本書有這樣一段故事：最近我去看了得奧斯卡十一項大獎的影片《泰坦尼克號》。散場的時候，一對老夫婦走在我前麵，那太太一邊擦眼淚一邊罵：“造船的人真是太粗心了。那麽大的船、裝那麽多人怎麽隻有不夠一半人坐的救生艇？”“這不是粗心，是太有自信。”老先生說，“他認為他造的大船不可能沉下去，所心救生艇隻是這樣子？
同樣的事情其實還有：前幾年的某一天，台灣一架客機，由資深機師駕駛，由東海岸的花蓮飛台北。機師輕鬆地哼著流行歌曲，照例滑行過長長的跑道。升空、左轉，往台北飛去。隻是，才起飛幾分鍾，就轟然一聲，撞了山，全機五十多人全罹難了。後來從“黑匣子”的錄音得知，飛機駕駛員可能到撞山前幾秒鍾，才警覺到當天他們換了一條不同方向的跑道起飛。他們不是因為太熟悉那條航線，太有自信而粗心嗎？
故事的哲理：
越是“一目十行”的人，越容易“沒看到”。越表現瀟灑的人，越可能丟人現眼。越“自以為是”的人，越可能“什麽都不是”。隻有那些總覺得自己學問不夠，細心不足，容易閃神、容易粗心，而能再三計劃，再三檢討、再三驗證的人，才能在這個錯綜複雜的時代，一步一個腳印地走向成功。
№22我們四點準時營業
----守時也是一種誠信
哲理的故事：
張先生從日本東京成田機場過境到美國紐約，早上第一班飛機。
張先生就問機場餐廳經理：“我明天6點鍾的飛機”張先生的意思是：5點鍾之前就要吃早飯，你們有這麽早嗎？
店長說：“我們4點鍾營業。”
張先生是一個喜歡研究問題的人，想看看餐廳是不是準時開業。
這一天，張先生特別趕了早，3點半就收拾好了。3點50分下來了，看到餐廳裏燈火通明，玻璃門關著，上麵掛了一個牌子“準備中”，裏麵人忙忙碌碌。
張先生就在外麵等著，一邊看著表。
3點55分，餐廳門口站了四位小姐，兩個站在左邊，兩個站在右邊。
3點59分，店長站在中間，麵對玻璃門。
3點59分30秒，店長開始整理裝束。
一會兒，玻璃門打開。
張先生腳一踏進門，四五個人一起鞠躬：“早安，先生，歡迎光臨！”
時間正好4點整。
故事的哲理：
這就是做事情的習慣，日本人做事情說幾點就是幾點。守時是一種誠信，說到底其實就是一種習慣。日本人與西方人在這一點上做得淋漓盡致，無懈可擊。一位中國朋友一次曾經接到一位德國朋友的請柬，宴會時間12：03。這位喜歡探根究底的中國朋友12點趕到時，看到主人站在門口，一邊看表，許多已經到的客人都在看表。從這裏我們能看到的是西方人的時間觀念，分分秒秒，一點都不含糊。
№23 野馬和蝙蝠
----成敗在於心態
哲理的故事：
南非有一種野馬，性情爆裂，奔跑速度極快，是難得的優良馬種。但它卻有一個身體極小的天敵－吸血蝙蝠。這種蝙蝠一旦帕在馬身上，就用尖嘴狂吸馬血，不管馬如何狂奔亂跑，都甩不掉它，隻有它吸飽了才離去。雖然這種蝙蝠吸血不多，但由於感到被吸血之後，馬總是沒完沒了地狂奔，最後常使良馬力竭而死。
故事的哲理：
現實生活中，很多危險的產生，不在於敵人本身，而在於我們對待敵人的心態。
很多看似滅頂之災的劫難，其實並不可怕。如果我們過分恐懼，過分急躁，即使是小困難也會使我們徹底崩潰，不可收拾。
№24 以賤為本
哲理的故事：
現在一般都認為中國古代的帝王總是自稱“孤”、“寡”是他們為了表示天下唯我獨尊、舍我其誰的“天子”的氣勢，其實這隻是一個方麵。老子認為，天沒有清靜恐怕就要破滅，地沒有安寧恐怕就要傾覆，河穀沒有滿盈就可能幹涸，而如果帝王不重視自己的高貴地位就要垮台。貴，必須要以“賤”為根本；高，必須以“下”為基礎。這其實也是帝王自稱為孤寡的原因之一。
根據《次柳氏舊聞》，曾經有這樣一個有趣的故事：唐肅宗在當太子的時候有一天陪著唐玄宗一起進餐。餐具上擺滿了各種佳肴，其中有一盤羊腿，唐玄宗就讓太子去割羊肉。太子割完羊肉後，見手上都是油汙，便順手拿起一張麵餅擦手，唐玄宗眼睛直盯著他的臉，露出不高興的神色。太子擦完手，慢慢的把餅送到嘴邊，有滋有味的把餅吃掉了。這時，唐玄宗轉怒為喜，對太子說：“人就應該這樣……”
唐玄宗貴為天子，卻能愛惜糧食，是很不容易的。當他看到太子以麵餅擦手時，就很惱火，以為太子是在糟蹋糧食；當看到太子從容地將擦過手的麵餅吃掉時，又轉怒為喜，認為太子和自己一樣，能“以賤為本”。
現代有很多領導，在走上領導崗位之前，總是兢兢業業，勤儉持家，對工作認真負責，對同事極為客氣尊重，得到大家的一致好評；但當他自認為在領導的位置上坐穩以後，就慢慢開始體恤不到自己手下員工的疾苦，不能或者不願真正地去了解他們的工作與生活，開始變得高高在上，大肆揮霍。在中國，自古以來官本位思想一直製約著很多人，這使人們在掌握了權力以後總會不知不覺從心裏產生一種自滿情緒，隻看到前麵的似錦前程，卻忘了腳下鋪路的碎石。
故事的哲理：
“水能載舟，亦能覆舟”，掌握權力之柄，更要重視底層民眾，這也是管理號一個團隊必須具有的素質和才能。
№25彌勒佛和韋陀佛
哲理的故事：
去過廟的人都知道，一進廟門，首先是彌勒佛，笑臉迎客，而在他的北麵，則是黑口黑臉的韋陀。但相傳很久以前，他們並不在同一個廟裏，而是分別掌握不同的廟。
彌勒佛熱情快樂，所以來的人非常多，但他什麽都不在乎，丟三拉四，沒有好好地掌握管理帳務，所以依然入不敷出。而韋陀雖然管帳是一把好手，但成天陰沉著個臉，太過嚴肅，搞得人越來越少，最後香火斷絕。
佛祖載查香火的時候發現了這個問題，就將他們倆放在同一個廟裏，由彌勒佛負責公關，笑迎八方客，於是香火大旺；而韋陀鐵麵無私，錙珠必較，則讓他負責財務，嚴格把關。在兩人的分工合作中，廟裏一派欣欣向榮景象。
故事的哲理：
在用人大師的眼裏，沒有廢人，正如武功高手，不需名貴寶劍，摘花飛葉即可傷人，關鍵看如何運用。
№26會吵的小孩有糖吃
哲理的故事：
廣州某銀行，大概是因為中午休息時間，七八個窗口隻有兩位工作人員在服務，客人雖不多，但都抽中了號碼焦急地等著。突然，一位男子大聲抱怨，說這麽大的銀行隻開兩個窗口，他得趕火車，卻等了那麽久。這是一位看似主管的人到他身邊安撫，但他聲音越來越大，充滿了怨氣與不滿。主管沒辦法，隻好帶著那位先生到另一個辦事的窗口，請裏麵的工作人員幫他先辦，並說他隻是領個錢，很快就好，工作人員隻得接過男子的存折幫他辦理。沒想到又出現一位客人，質疑剛才顯示的號碼是121號，他拿的是122號，應該輪到他辦才是，主管尷尬地響應，對方要趕時間，隻是領個錢馬上就好，而那位客人很不高興的說：“誰不趕時間啊！”
這下，主管不知所措了。
故事的哲理：
“會吵的小孩有糖吃”，這是管理上最忌諱的一件事。那意味著“乖”的小孩是笨蛋，因為不會吵，所以得不到好處，久而久之，便形成一種認知-要吵才有好處。一旦員工有了這樣的態度後，工作行為的表現自然朝負麵的方向發展。
№27管理就是關愛
哲理的故事：
日本某“麥當勞”公司的總經理藤田田有一項創舉，就是把從業人員的生日定為員工個人的公休日。讓每位過生日的員工當天可和家人一同慶祝生日。
對“麥當勞”的從業人員來說，生日時自己的喜日，也是休息的日子。在生日當天，從業人員可以和家人盡情歡度美好的一天，養足精神，第二天又精力充沛的投入到工作當中。
此外，每當新年“麥當勞”的員工可以接到董事長贈送的紅包。藤田田認為，新年見了麵口頭上隻說“恭喜”或“新年快樂”沒有什麽太大的意思。倒不如給紅包來的實惠些，雖然金額不多，拿到紅包的人心裏一定會很高興。
員工們在愉快的心情下說出“新年快樂”，再以旺盛的精神開始一年的工作，對公司的業務當然大有幫助。
端午節公司也會準時準備一份津貼送給從業人員。
在維持“麥當勞”內部的人和方麵，騰天天可以說是不遺餘力。員工的太太生日公司要送花，員工本人生日則可得到5000日元的賀禮。每年兒童節，員工的孩子也可得到公司致贈的5000日元補助費。
故事的哲理：
管理就是關愛。企業如果能時時處處為員工著想，從一些生活中的細小的事情出發，給予員工無微不至的關愛，雖然投入不一定很大，卻能夠收到極好的效果，激發員工積極工作，獻身企業的熱情。
№28發福利引來怨言
哲理的故事：
一年一度的中秋節就要來臨了。光輝公司的高層領導為感謝廣大員工的辛勤工作，特地為每一位員工準備了一個高級的公文包。
公司本以為廣大員工會為這份禮物而高興，沒想到卻得到了很多抱怨，有的高層經理說：“那種包檔次太低了，要發也發一個高級一點的嘛！”有的員工說：“我平時上班根本用不著公文包，發一個也是扔在家裏。”尤其是女性員工更加反對：“都用一樣的包那樣太沒個性了。”王女士說：“如果能給我一個熱水器就好了，我正需要。”麵對這種情況，公司的管理層陷入了深思。
故事的哲理：
人的需要是多種多樣的，正如俗語所說的“蘿卜白菜，各有所愛”。企業給予員工的福利一定要是員工所喜愛的，很難想象一樣東西能滿足每個員工的需要。如果企業所給與的恰恰不是員工所需要的，不但起不到激勵作用，可能還帶來相反的作用。因此，如果在人力資源管理中能夠讓員工自由地選擇他們所需要的福利分配方式，其效果將是顯著的。這種福利形式，正如自助餐一樣，可以讓每位員工都滿意，真正起到激勵員工的作用。
№29人才的價值
哲理的故事：
外國一位大公司的董事長，看中了一家小公司的高級工程師，感到他對自己的企業很有用，就找機會問他願不願到大公司來工作。可以給他高好幾倍的薪水。沒想到這位工程師卻說：“你的薪水對我很有吸引力，但是我和這家公司的老板是好朋友。盡管他是老板，但他絲毫沒把我當外人，很多重要問題他都聽我的，公司盡最大的努力給了我最高的待遇，我不忍心離開。如果我走了，這個公司就會垮掉，我也會因此失去一個好朋友，對我來講，是得不償失。”這家公司的董事長聽了感覺十分為難，最好，他問工程師：“你們這家公司值多少錢？”工程師說：“100萬英鎊。”董事長講：“那就簡單了，我去跟你們老板講，我準備把你們整個公司都買下來，作我的分公司，這樣，你就可以到我的公司來幹活了。”
故事的哲理：
千軍易得，一將難求。一個真正的人才，可以給企業帶來無形的，無法用數字計算的財富。企業人力資源管理要不斷發現並掘取人才，不要計算眼前的利益，要著眼於企業的長遠發展，對企業發展有用的傑出人才，該出手時就出手。
№30允許犯錯
哲理的故事：
一家電器公司的老板準備物色一位職員去完成一項重要的工作。在對眾多的應聘者進行麵試時，他隻問了一個相同的問題：“在以往的工作中，你犯過多少次錯誤？”大多數應聘者都答的是一貫正確，他卻把這項工作交給了犯過很多次錯誤的X先生。他說：“我不要沒有犯過錯誤的人。一個人他雖然犯過錯誤，甚至是多次犯過錯誤，但每次都能及時吸取教訓，立即改正，這就足夠了。”開始工作時，老板交給X先生一本《錯誤備忘錄》，囑咐道：“你犯過的錯誤，都屬於你的工作成績，但是，你要記住，同類的錯誤第二次出現時，就是你離開公司之日，同樣的錯誤屬於你隻有一次。”
故事的哲理：
小心謹慎，循規蹈矩的人是最不容易犯錯誤的，但也難以做出什麽成績；喜歡創新，樂於開拓的人則難免出錯。企業用人不應以有無錯誤評價一個人的價值、才幹，而是應該看他是否能夠不斷地從錯誤中吸取教訓，獲得經驗和能力，減少錯誤取得進步。
№31要常懷謙虛地態度
哲理的故事：
某公司總經理為了提高整體營業額，決定召開高階層會議，總經理擬定了六個最重要幹部的名單，讓秘書通知這六位幹部開會。
會議開始，總經理卻發現秘書忙中有錯，竟然邀約了七個幹部開會。
總經理馬上拉下臉，拿起內線電話將秘書訓斥一頓，冷冷地對等待開會的幹部說道：“在你們當中，隻有六個人夠資格參加，現在，我想大家心知肚明，請那一位不夠資格的幹部自行離席-”
經理們你望著我，我望著你，心中就像十五個水桶，七上八下地，誰都不知道總經理所指的，誰也不願先行站起身來離去，深怕會影響到自己在公司內的地位，或是招來總經理更嚴重的震怒。
會議室中的第七位幹部-董事長，睿智的向總經理使了一個眼色，安詳的看了看眾人，慢慢地走了出去。董事長不僅顧及了經理們和總經理的顏麵，讓大家得以找到台階下，更為公司內的所有重要幹部，上了一堂最寶貴的“用人之道”的課程。
故事的哲理：
謙遜並不意味著低人一等，並不意味著你損失了麵子，謙遜常是莊嚴與尊貴。在人事管理中，謙遜的態度有時比強硬、粗魯的管理方法更有效，如果董事長指出了那位幹部則會給以後的人事管理帶來無形的隔閡，製造不必要的障礙。而董事長謙遜的退出，卻為今後的人事管理鋪平了道路。
№32公平原則
哲理的故事：
很久以前，在寬廣的大草原上住著一個牧羊人。一天傍晚，牧羊人正趕著牧場的羊往回走。突然，他發現羊群裏混著幾隻野山羊、他也不聲張，一起把它們趕回來關在羊圈裏。
第二天，下起了大雪，無法放牧，羊隻能呆在羊圈裏。頗有心機的牧羊人喂羊時特別厚待跟來的那幾隻野山羊，給它們很多精飼料，而對其它羊，隻給了謝剛夠充饑的飼料。他打著如意算盤，盼望著馴化那幾隻野山羊，這樣就能不費吹灰之力得到羊，多劃算。
幾天後，雪化了，天放晴了。牧羊人又把羊群趕到牧場去吃草，幾隻野山羊恢複了自由，立刻撒腿就跑。牧羊人氣得大罵，說野山羊忘恩負義，一點也不念及下雪天他的恩惠。一頭野山羊回敬他說：“正是這個原因使我們要離開你。那些羊和你一起那麽就，你卻冷落它們而厚待我們。如果我們留下來，你豈不是馬上冷落我們了？”
牧羊人留不住野山羊，同時也讓跟隨他很久的山羊感到傷心，真的是兩頭不討好。
故事的哲理：
人力資源最重要的原則是要公平公正。企業有時會從外麵引進一些緊缺人才，這時就要顧及企業內部員工的想法，做好他們的思想工作，不要讓員工們覺得你有厚此薄彼有失公允的感受；否則，輕則造成新老員工之間的對立，重則失去員工們的忠誠，造成企業人心渙散，反而得不償失。
№33柳傳誌從賣菜到夯土
----企業先要懂得基礎管理
哲理的故事：
1985年，聯想創業者們尚不懂自己該幹什麽，不該幹什麽，也不知該怎麽辦，對企業基礎管理可謂一竅不通。
但是彩電是社會搶購的緊俏商品，聯想高層看準這個商機，就千方百計幾經周折共電視機廠搞來一批彩電，想加價後再賣出去，認為賺錢沒問題，但他們當時居然不懂把稅金打入成本。在交完稅之後，賠了。於是創業者們隻能到郊區農村買來蘿卜、白菜放在計算機所門口賣給職工，以補虧損。創業者們還賣過旱冰鞋和電子表，但都失敗了。
這時候，大家對應該幹什麽開始進行討論：企業要不要目標？要什麽樣的目標？
就企業的大目標，柳傳誌提出三條：一要做長久性公司，百年老字號，就不要急於出名，也不要太高利潤；二要做個有規模公司，就要追求國際性市場地位；三要做最有潛力的高科技公司，萬不可什麽賺錢幹什麽！
在發展戰略上，柳傳誌提出三個指導思想：一是堅決不受用一個產品一舉成功的誘惑；二要做外國大公司不能或不願做的事；三要做小公司或短期行為公司做不了、不想做的事。
這就定下了聯想集團在創業初期的方向，盡管它還是模糊的，但在方向上是明確的。
聯想在其後10年多發展中從不受金融、保險、房地產等高利潤的誘惑，堅持電腦專業化方向。但它需要措施保障。
柳傳誌總掛在嘴邊的一句話，叫做“撒上一層新土，夯實，再撒上一層新土”。本意是要穩紮穩打的做企業，柳傳誌更重視的是隊伍這個基礎建設；以好的理念、思想、習慣等優秀文化去影響和共鑄聯想文化；吸納一批新人，經消化以後，再吸納一批人，建成“斯巴達克方陣”。
在進入國際市場上，聯想也不是先到美國，而是先到香港。即使先進入香港，柳傳誌也想的是請高人指點，他叫“瞎子背瘸子”，請香港導遠電腦公司的專家指點聯想這個“瞎子”。在投資上，柳傳誌第一次進入香港也隻帶去了30萬港幣，但卻在香港怡東大酒店召開了隆重的香港聯想公司成立大會，否則讓人家看不起。總之，聯想在任何情況下都不會走到沒退路的地步。
故事的哲理
流傳在提出了著名的“三不幹”：一是不賺錢的事不幹；二是有錢賺，但投不起錢的事不幹；二是有錢賺，也投得起錢，但沒可靠人去做的事不幹。
可見，作為一個企業領軍人物，要做到兩點：第一，最可貴的不是幹什麽，而是堅決不幹什麽；第二，不是眼睛看外麵，想外麵的事，更重要的是眼睛看外麵，想著裏麵的事，想著自己業務所涉及長遠的管理基礎公司，尤其是班子與隊伍工作，把企業大廈的根基做深，夯實。
№34韋爾奇的“深潛”管理
----變深度幹預為深度支持
哲理的故事：
在韋爾奇的堅持下，“古老”的通用電氣侵入傳媒業，以大手筆收購了CNBC電視台。然而他的CNBC突然有對手了！CNN的一個名牌財經主持人即將複出，而他的出現將對CNBC的《商務中心》欄目構成極大威脅。於是，緊張的《商務中心》主持人立即給韋爾奇打電話，懇求他發一個電子郵件來鼓舞大家的士氣，以利迎戰。
而一直非常喜歡這個項目的韋爾奇說：“我不發電子郵件。我為什麽不能親自與你們的團隊在一起呢？”於是，韋爾奇與節目組一邊喝可樂，一邊吃餅幹，爭論著各種應對方案-整整一個星期！當他離開時，他立即再額外撥出200萬美元用於節目的宣傳。同時，他親自給電視台總裁打電話，希望他在其他欄目中加強對《商務中心》的支援。其後他又使主管體育節目的總裁同意在NBA總決賽中播出《商務中心》的廣告。結果他使得整個電視台都參與到這個欄目的運作中來。結果呢？在與CNN交鋒的第二個星期，《商務中心》大獲全勝！
故事的哲理：
從中我們可以提煉出決定成敗的五個關鍵詞：“參與”、“融合”、“興奮”、“方向”、“爭論”。請注意，是平等的“參與”而非“惟我獨尊的指示”，是忘我的“融合”而非“君臨天下的震懾”，是由衷的“興奮”而非“抑揚頓挫的管腔”，是“方向”的把握而非“事無巨細的過問”，是自由的“爭論”而非“自作聰明的拍板”。終歸於一點，那就是對下屬“全力幫助”的深潛心態！
從中我們明白：你要不遺餘力、反反複複地讓下屬深信：“忘掉CEO的職務和威望，我的想法完全可以被你們丟在一邊！而且我不會為此而感到不愉快。我前來的樂趣就是與你們融合在一起，共同做成一件事！”
可見，成功的“深潛”並非“深度幹預”，而是“深度支持”！
№35這隻鸚鵡會說幾門外語？
----真正的領導是領導能人
哲理的故事：
一個人去鳥市買鸚鵡，他看到一隻鸚鵡麵前放著一個標簽，上麵寫道：此鸚鵡會兩門語言，售價200元。
再看旁邊一隻鸚鵡前則標道：此鸚鵡會四門語言，售價400元。
到底該買哪隻呢？兩隻毛色光鮮，非常機靈可愛。這人看啊看，拿不定主意。
結果突然發現一隻很老的鸚鵡，毛色暗淡散亂，但標價卻高達800元。
這人趕緊將老板叫來：“這隻鸚鵡是不是會說八門語言？”
店主聳聳肩說：“不。”
買鳥人就奇怪了：“那為什麽又老又醜，又沒有能力，會值這個價呢？”
店主回答說：“因為另外兩隻鸚鵡叫這隻鸚鵡‘老板’。”
故事的哲理：
作為負責任的領導人，並不一定自己追求當專家，也未必事必躬親，但關鍵是他應該懂得調動有才能員工的積極性，能夠信任、放權和珍惜他們，能夠憑借自己的領導才能團結比自己能力更強的人，從而提升團隊的力量和企業的價值。
№36“工作狂人”土光敏夫
----領導人就是吃苦人
哲理的故事：
在石川島造船公司危難之際，土光敏夫出任總裁之職。他認為：經濟對石油的依賴越來越大，而石油貿易離不開運輸，這就使大郵輪（油輪越大運輸越便宜）的製造成為日本經濟舉足輕重之事，20~30萬噸大油輪非生產不可。
為了整頓石川島，土光敏夫進行了兩次大整改：一是精簡崗位，把公司恩物分解到每個人肩上，要有幹不完的活兒。他認為“人才是在工作多人員少的情況下脫穎而出的”。二是辦企業報《石川島》，使每位員工了解和關心公司最新情況，參加工作討論，取得共識，統一大家意誌，形成企業文化。總之，他的管理原則就是“合理化”。
他擔任總經理不到10年，已把日本帶到世界第一造船大國的地位。世界上有10艘巨輪，其中8艘是他領導下造成的，從而把英國遠遠的甩到後麵。
在石川島最紅火的時候，他卻提出了辭職，到即將倒閉的東芝任總經理，日本人迷惑不解。他到東芝，了解東芝後，發現東芝一切很好，惟一的問題是從領導到員工都滿足現狀，不求進取。於是他提出：“領導人就是吃苦人，讓員工提高3倍效率，領導必須提高10倍效率。”對部下最大的尊重，是信任他能幹更重要的事。我主張重擔之下出人才。“幹部員工要短期流動，既可發現人才，又可鍛煉人才。”他還提出：“企業發展在於它的活力，而‘活力=智力*（毅力+體力+速力）’。”他十分欣賞《大學》裏的一句話：“苟日新，日日新，又日新。”精神專注，全力以赴工作是他辦公室自題“猛烈經營者”的追求。他每天7點準時到辦公室，總是上班第一人，把工作作為最大的享受，幾十年如一日，從不請假遲到。為了提高會議效率，他主持的會，到會者全體一律站立始終，一小時之內一定散會。
雖然他經營業績顯著，但從沒有人知道他的私人生活，顯得十分神秘。
1976年一天早晨7點，警視廳接到舉報土光不法的信件，於是便衣包圍了土光居住的地區，但找不到他的房子。後來走進一個小木屋，打聽土光住何處，一位樸實的老婦人熱情接待便衣警察，說：“這就是土光家，我是他婦人，他每天6點準時走出家門，現已不在家。”警察大為吃驚：一位80高齡大公司總裁如此勤奮，更吃驚的是居住條件如此之差，屋內都是幾十年的老家具，不可想象。
警察問及土光的業餘生活，夫人說：“一是看書，二是在屋外做園藝，從沒有別的活動。”土光常說：“人的一生，有無成就，全在業餘時間比別人想的幹的更多。”
故事的哲理
土光敏夫不隻在日本很有名，他也是世界聞名的企業家。他兩次從死亡中救活石川島造船廠和東芝電器公司。日本人說：首相到會不如土光敏夫到會更表明會議的高規格。可見，這位“合理化先生”在日本人心目中的崇高地位。
土光名言：領導人就是吃苦人。
№37 “請問，門在哪裏？”
----以誠待人，贏在無形無聲
哲理的故事：
某大公司需要招聘一名秘書，在眾多的應聘者中，經過幾輪的篩選，最後有3個女孩兒脫穎而出。她們都優秀，實力不相上下。
此時，總裁決定：3個人都留下來，經過3個月的試用期再決定最終錄用誰。
試用期開始了，幾個女孩的工作能力贏得了大家的一致讚賞。然而總裁越來越苦惱，試用期將過，到底留下誰呢？
公司位於一個非常高檔的寫字樓內。一天，一位衣衫襤褸的老人來到了公司門口，並且在門口焦慮地走來走去，不斷往裏張望。此時，小A和小B對這個人根本不屑一顧，隻有小C上前和他親切地打招呼，並把他請進公司，問道：“您有事嗎？我可以幫您嗎？”老者猶如遇到了救星，原來他是要找一位本公司的業務員。
老人在會客室裏看著飲水機覺得很奇怪，很疑惑的問：“這是怎麽出水的呢？”小A和小B情不自禁的笑起來，“好土啊！飲水機都不會用……”隻有小C沒有笑，她用飲水機給老人倒了一杯水，並告訴他怎麽使用。
過了一會兒，老人要等的人依然沒有回來，他不想等了。可是他又在房間裏轉來轉去，原來他不知道門在哪裏。小A和小B更笑得不行了，這時，還是小C很自然地將老人送到門口，並指給了他電梯和大門的方向。
過了幾天，總裁知道了這件事。他把3個女孩兒叫到了身邊，問他們這是怎麽一回事。小A和小B興致勃勃地將這個“笑話”講給總裁聽。總裁又問小C：“你為什麽沒有笑？他不可笑嗎？”小C認真地說：“我並沒有覺得有什麽可笑，他找不到門隻是因為他對這裏的環境不熟悉。如果有一天我到了一個陌生的環境，也需要有人來真誠的幫助我。”
第二天，總裁下了通知，小A和小B被辭退了，隻有小C留下來。理由很簡單，就因為小C對客戶這種真唱的態度使她勝出了，最終得到了這個職位。
故事的哲理
有些事，對於我們來說，可能隻是舉手之勞，但對他人來說卻是雪中送炭。而且，你難以預料他哪一天會成為你的客戶和合作夥伴。真誠地對待他人一定會使你有超出付出地回報。
№38大湖的胸懷
----容人的平常心不可少
哲理的故事
一個平靜、蔚藍、美麗的大湖，遊人如織，群鳥飛鳴，銀魚躍然水上，周圍百姓以飲用它的甘露而自豪，人們無不寵愛這個大湖。但是，這個大湖沒有驕傲，也不自命不凡。
大湖把湖中的一草一木以及一切動植物都看成自己的家庭成員。大風來了，湖麵波濤洶湧，大湖並無畏懼，很快風過去了，蘆葦也都挺起腰杆，一切如初；大雨傾盆而下，湖水泛濫，多餘的水流走了，一切恢複平靜自然；天上白雲，映在湖中，有了陰影，可等雲過去了，湖水還是那麽蔚藍可愛。
故事的哲理：
指望太平無事，諸事順心是不可能的，所謂“無風三尺浪”。因此，大度、容人便成了所有卓越領導人必備的素質，因為領導的職責就是高瞻遠矚想大事，而此時又正所謂“無望方覺風浪小，淩空乃知海波平”。
№39小孩子跳傘
----會“聽”才有資格“說”
哲理的故事：
一位非常有名的主持人在和小朋友對話，可想而知，一般情況下，因為時間有限，主持人經常打斷嘉賓講話，何況又是個小朋友呢？
於是主持人問小朋友：“你長大做什麽？”小朋友很得意地說：“我要當飛行駕駛員。”主持人又問：“有一天你駕駛的飛機在太平洋上空飛行沒油了怎麽辦？”小孩兒很有把握地說：“我讓旅客係好安全帶！而後我就係好降落傘跳下去！……”此時，主持人哈哈大笑，笑得小孩子莫名其妙，很不服氣地哭了：“您笑什麽？我趕緊去找油啊！我無論如何要帶油回來的！”小孩子的淳樸天真十分感人，可是人們卻誤會了，隻想到小孩子自己先逃跑了，冤枉了這孩子，
故事的哲理：
這個故事告訴人們，你聽話聽一半兒就下結論，那是很危險的，一旦誤解別人就會耽誤大事，或者說了傷人心的話而不自知，那將是一種罪惡！
但很多領導者由於太忙碌和習慣於不尊重人而常常打斷別人說話，須知：這不是威嚴的表現，而是素質不高的標誌。學會說的前提，是先學會聽。
№40珍珠和沙子
----不苛求別人認可，隻求自己“表現”
哲理的故事：
有一個自以為是全才的年輕人，畢業以後屢次碰壁，一直找不到理想的工作，他覺得自己懷才不遇，對社會感到非常失望。多次的碰壁經曆，讓他傷心而絕望，感到沒有伯樂來賞識他這匹“千裏馬”。
痛苦絕望之下，有一天，他來到大海邊，打算就此結束自己的生命。
在他正要自殺的時候，正好有一位老人從附近走過，看見了他，並且救了他。老人問他為什麽要走絕路，他說自己得不到別人和社會的承認，沒有人欣賞並且重用他……
老人從腳下的沙灘上撿起一粒沙子，讓年輕人看了看，然後就隨便地扔在了地上，對年輕人說：“請你把我剛才扔在地上的那粒沙子撿起來。”
“這根本不可能！”年輕人說。
老人沒有說話，從自己的口袋裏掏出一顆晶瑩剔透的珍珠，也是隨便地扔在了地上，然後對年輕人說：“你能不能把這顆珍珠撿起來呢？”
“當然可以！”
“那你就應該明白什麽了吧？你應該知道，現在你自己還不是一顆珍珠，所以你不能苛求別人立即承認你。如果要別人承認，那你就要想辦法使自己成為一顆珍珠才行。”年輕人蹙眉低首，一時無語。
故事的哲理：
有的時候，你必須知道自己使普通的沙粒，若要自己卓然出眾，那就要努力使自己成為一顆價值連城的珍珠。你要卓爾不群，那要有鶴立雞群的資本才行。在職場中遇到挫折時，應該首先反省自己，而不是怨天尤人。
哲理的故事：
某公司總經理為了提高整體營業額，決定召開高階層會議，總經理擬定了六個最重要幹部的名單，讓秘書通知這六位幹部開會。
會議開始，總經理卻發現秘書忙中有錯，竟然邀約了七個幹部開會。
總經理馬上拉下臉，拿起內線電話將秘書訓斥一頓，冷冷地對等待開會的幹部說道：“在你們當中，隻有六個人夠資格參加，現在，我想大家心知肚明，請那一位不夠資格的幹部自行離席-”
經理們你望著我，我望著你，心中就像十五個水桶，七上八下地，誰都不知道總經理所指的，誰也不願先行站起身來離去，深怕會影響到自己在公司內的地位，或是招來總經理更嚴重的震怒。
會議室中的第七位幹部-董事長，睿智的向總經理使了一個眼色，安詳的看了看眾人，慢慢地走了出去。董事長不僅顧及了經理們和總經理的顏麵，讓大家得以找到台階下，更為公司內的所有重要幹部，上了一堂最寶貴的“用人之道”的課程。
故事的哲理：
謙遜並不意味著低人一等，並不意味著你損失了麵子，謙遜常是莊嚴與尊貴。在人事管理中，謙遜的態度有時比強硬、粗魯的管理方法更有效，如果董事長指出了那位幹部則會給以後的人事管理帶來無形的隔閡，製造不必要的障礙。而董事長謙遜的退出，卻為今後的人事管理鋪平了道路。
№32公平原則
哲理的故事：
很久以前，在寬廣的大草原上住著一個牧羊人。一天傍晚，牧羊人正趕著牧場的羊往回走。突然，他發現羊群裏混著幾隻野山羊、他也不聲張，一起把它們趕回來關在羊圈裏。
第二天，下起了大雪，無法放牧，羊隻能呆在羊圈裏。頗有心機的牧羊人喂羊時特別厚待跟來的那幾隻野山羊，給它們很多精飼料，而對其它羊，隻給了謝剛夠充饑的飼料。他打著如意算盤，盼望著馴化那幾隻野山羊，這樣就能不費吹灰之力得到羊，多劃算。
幾天後，雪化了，天放晴了。牧羊人又把羊群趕到牧場去吃草，幾隻野山羊恢複了自由，立刻撒腿就跑。牧羊人氣得大罵，說野山羊忘恩負義，一點也不念及下雪天他的恩惠。一頭野山羊回敬他說：“正是這個原因使我們要離開你。那些羊和你一起那麽就，你卻冷落它們而厚待我們。如果我們留下來，你豈不是馬上冷落我們了？”
牧羊人留不住野山羊，同時也讓跟隨他很久的山羊感到傷心，真的是兩頭不討好。
故事的哲理：
人力資源最重要的原則是要公平公正。企業有時會從外麵引進一些緊缺人才，這時就要顧及企業內部員工的想法，做好他們的思想工作，不要讓員工們覺得你有厚此薄彼有失公允的感受；否則，輕則造成新老員工之間的對立，重則失去員工們的忠誠，造成企業人心渙散，反而得不償失。
№33柳傳誌從賣菜到夯土
----企業先要懂得基礎管理
哲理的故事：
1985年，聯想創業者們尚不懂自己該幹什麽，不該幹什麽，也不知該怎麽辦，對企業基礎管理可謂一竅不通。
但是彩電是社會搶購的緊俏商品，聯想高層看準這個商機，就千方百計幾經周折共電視機廠搞來一批彩電，想加價後再賣出去，認為賺錢沒問題，但他們當時居然不懂把稅金打入成本。在交完稅之後，賠了。於是創業者們隻能到郊區農村買來蘿卜、白菜放在計算機所門口賣給職工，以補虧損。創業者們還賣過旱冰鞋和電子表，但都失敗了。
這時候，大家對應該幹什麽開始進行討論：企業要不要目標？要什麽樣的目標？
就企業的大目標，柳傳誌提出三條：一要做長久性公司，百年老字號，就不要急於出名，也不要太高利潤；二要做個有規模公司，就要追求國際性市場地位；三要做最有潛力的高科技公司，萬不可什麽賺錢幹什麽！
在發展戰略上，柳傳誌提出三個指導思想：一是堅決不受用一個產品一舉成功的誘惑；二要做外國大公司不能或不願做的事；三要做小公司或短期行為公司做不了、不想做的事。
這就定下了聯想集團在創業初期的方向，盡管它還是模糊的，但在方向上是明確的。
聯想在其後10年多發展中從不受金融、保險、房地產等高利潤的誘惑，堅持電腦專業化方向。但它需要措施保障。
柳傳誌總掛在嘴邊的一句話，叫做“撒上一層新土，夯實，再撒上一層新土”。本意是要穩紮穩打的做企業，柳傳誌更重視的是隊伍這個基礎建設；以好的理念、思想、習慣等優秀文化去影響和共鑄聯想文化；吸納一批新人，經消化以後，再吸納一批人，建成“斯巴達克方陣”。
在進入國際市場上，聯想也不是先到美國，而是先到香港。即使先進入香港，柳傳誌也想的是請高人指點，他叫“瞎子背瘸子”，請香港導遠電腦公司的專家指點聯想這個“瞎子”。在投資上，柳傳誌第一次進入香港也隻帶去了30萬港幣，但卻在香港怡東大酒店召開了隆重的香港聯想公司成立大會，否則讓人家看不起。總之，聯想在任何情況下都不會走到沒退路的地步。
故事的哲理
流傳在提出了著名的“三不幹”：一是不賺錢的事不幹；二是有錢賺，但投不起錢的事不幹；二是有錢賺，也投得起錢，但沒可靠人去做的事不幹。
可見，作為一個企業領軍人物，要做到兩點：第一，最可貴的不是幹什麽，而是堅決不幹什麽；第二，不是眼睛看外麵，想外麵的事，更重要的是眼睛看外麵，想著裏麵的事，想著自己業務所涉及長遠的管理基礎公司，尤其是班子與隊伍工作，把企業大廈的根基做深，夯實。
№34韋爾奇的“深潛”管理
----變深度幹預為深度支持
哲理的故事：
在韋爾奇的堅持下，“古老”的通用電氣侵入傳媒業，以大手筆收購了CNBC電視台。然而他的CNBC突然有對手了！CNN的一個名牌財經主持人即將複出，而他的出現將對CNBC的《商務中心》欄目構成極大威脅。於是，緊張的《商務中心》主持人立即給韋爾奇打電話，懇求他發一個電子郵件來鼓舞大家的士氣，以利迎戰。
而一直非常喜歡這個項目的韋爾奇說：“我不發電子郵件。我為什麽不能親自與你們的團隊在一起呢？”於是，韋爾奇與節目組一邊喝可樂，一邊吃餅幹，爭論著各種應對方案-整整一個星期！當他離開時，他立即再額外撥出200萬美元用於節目的宣傳。同時，他親自給電視台總裁打電話，希望他在其他欄目中加強對《商務中心》的支援。其後他又使主管體育節目的總裁同意在NBA總決賽中播出《商務中心》的廣告。結果他使得整個電視台都參與到這個欄目的運作中來。結果呢？在與CNN交鋒的第二個星期，《商務中心》大獲全勝！
故事的哲理：
從中我們可以提煉出決定成敗的五個關鍵詞：“參與”、“融合”、“興奮”、“方向”、“爭論”。請注意，是平等的“參與”而非“惟我獨尊的指示”，是忘我的“融合”而非“君臨天下的震懾”，是由衷的“興奮”而非“抑揚頓挫的管腔”，是“方向”的把握而非“事無巨細的過問”，是自由的“爭論”而非“自作聰明的拍板”。終歸於一點，那就是對下屬“全力幫助”的深潛心態！
從中我們明白：你要不遺餘力、反反複複地讓下屬深信：“忘掉CEO的職務和威望，我的想法完全可以被你們丟在一邊！而且我不會為此而感到不愉快。我前來的樂趣就是與你們融合在一起，共同做成一件事！”
可見，成功的“深潛”並非“深度幹預”，而是“深度支持”！
№35這隻鸚鵡會說幾門外語？
----真正的領導是領導能人
哲理的故事：
一個人去鳥市買鸚鵡，他看到一隻鸚鵡麵前放著一個標簽，上麵寫道：此鸚鵡會兩門語言，售價200元。
再看旁邊一隻鸚鵡前則標道：此鸚鵡會四門語言，售價400元。
到底該買哪隻呢？兩隻毛色光鮮，非常機靈可愛。這人看啊看，拿不定主意。
結果突然發現一隻很老的鸚鵡，毛色暗淡散亂，但標價卻高達800元。
這人趕緊將老板叫來：“這隻鸚鵡是不是會說八門語言？”
店主聳聳肩說：“不。”
買鳥人就奇怪了：“那為什麽又老又醜，又沒有能力，會值這個價呢？”
店主回答說：“因為另外兩隻鸚鵡叫這隻鸚鵡‘老板’。”
故事的哲理：
作為負責任的領導人，並不一定自己追求當專家，也未必事必躬親，但關鍵是他應該懂得調動有才能員工的積極性，能夠信任、放權和珍惜他們，能夠憑借自己的領導才能團結比自己能力更強的人，從而提升團隊的力量和企業的價值。
№36“工作狂人”土光敏夫
----領導人就是吃苦人
哲理的故事：
在石川島造船公司危難之際，土光敏夫出任總裁之職。他認為：經濟對石油的依賴越來越大，而石油貿易離不開運輸，這就使大郵輪（油輪越大運輸越便宜）的製造成為日本經濟舉足輕重之事，20~30萬噸大油輪非生產不可。
為了整頓石川島，土光敏夫進行了兩次大整改：一是精簡崗位，把公司恩物分解到每個人肩上，要有幹不完的活兒。他認為“人才是在工作多人員少的情況下脫穎而出的”。二是辦企業報《石川島》，使每位員工了解和關心公司最新情況，參加工作討論，取得共識，統一大家意誌，形成企業文化。總之，他的管理原則就是“合理化”。
他擔任總經理不到10年，已把日本帶到世界第一造船大國的地位。世界上有10艘巨輪，其中8艘是他領導下造成的，從而把英國遠遠的甩到後麵。
在石川島最紅火的時候，他卻提出了辭職，到即將倒閉的東芝任總經理，日本人迷惑不解。他到東芝，了解東芝後，發現東芝一切很好，惟一的問題是從領導到員工都滿足現狀，不求進取。於是他提出：“領導人就是吃苦人，讓員工提高3倍效率，領導必須提高10倍效率。”對部下最大的尊重，是信任他能幹更重要的事。我主張重擔之下出人才。“幹部員工要短期流動，既可發現人才，又可鍛煉人才。”他還提出：“企業發展在於它的活力，而‘活力=智力*（毅力+體力+速力）’。”他十分欣賞《大學》裏的一句話：“苟日新，日日新，又日新。”精神專注，全力以赴工作是他辦公室自題“猛烈經營者”的追求。他每天7點準時到辦公室，總是上班第一人，把工作作為最大的享受，幾十年如一日，從不請假遲到。為了提高會議效率，他主持的會，到會者全體一律站立始終，一小時之內一定散會。
雖然他經營業績顯著，但從沒有人知道他的私人生活，顯得十分神秘。
1976年一天早晨7點，警視廳接到舉報土光不法的信件，於是便衣包圍了土光居住的地區，但找不到他的房子。後來走進一個小木屋，打聽土光住何處，一位樸實的老婦人熱情接待便衣警察，說：“這就是土光家，我是他婦人，他每天6點準時走出家門，現已不在家。”警察大為吃驚：一位80高齡大公司總裁如此勤奮，更吃驚的是居住條件如此之差，屋內都是幾十年的老家具，不可想象。
警察問及土光的業餘生活，夫人說：“一是看書，二是在屋外做園藝，從沒有別的活動。”土光常說：“人的一生，有無成就，全在業餘時間比別人想的幹的更多。”
故事的哲理
土光敏夫不隻在日本很有名，他也是世界聞名的企業家。他兩次從死亡中救活石川島造船廠和東芝電器公司。日本人說：首相到會不如土光敏夫到會更表明會議的高規格。可見，這位“合理化先生”在日本人心目中的崇高地位。
土光名言：領導人就是吃苦人。
№37 “請問，門在哪裏？”
----以誠待人，贏在無形無聲
哲理的故事：
某大公司需要招聘一名秘書，在眾多的應聘者中，經過幾輪的篩選，最後有3個女孩兒脫穎而出。她們都優秀，實力不相上下。
此時，總裁決定：3個人都留下來，經過3個月的試用期再決定最終錄用誰。
試用期開始了，幾個女孩的工作能力贏得了大家的一致讚賞。然而總裁越來越苦惱，試用期將過，到底留下誰呢？
公司位於一個非常高檔的寫字樓內。一天，一位衣衫襤褸的老人來到了公司門口，並且在門口焦慮地走來走去，不斷往裏張望。此時，小A和小B對這個人根本不屑一顧，隻有小C上前和他親切地打招呼，並把他請進公司，問道：“您有事嗎？我可以幫您嗎？”老者猶如遇到了救星，原來他是要找一位本公司的業務員。
老人在會客室裏看著飲水機覺得很奇怪，很疑惑的問：“這是怎麽出水的呢？”小A和小B情不自禁的笑起來，“好土啊！飲水機都不會用……”隻有小C沒有笑，她用飲水機給老人倒了一杯水，並告訴他怎麽使用。
過了一會兒，老人要等的人依然沒有回來，他不想等了。可是他又在房間裏轉來轉去，原來他不知道門在哪裏。小A和小B更笑得不行了，這時，還是小C很自然地將老人送到門口，並指給了他電梯和大門的方向。
過了幾天，總裁知道了這件事。他把3個女孩兒叫到了身邊，問他們這是怎麽一回事。小A和小B興致勃勃地將這個“笑話”講給總裁聽。總裁又問小C：“你為什麽沒有笑？他不可笑嗎？”小C認真地說：“我並沒有覺得有什麽可笑，他找不到門隻是因為他對這裏的環境不熟悉。如果有一天我到了一個陌生的環境，也需要有人來真誠的幫助我。”
第二天，總裁下了通知，小A和小B被辭退了，隻有小C留下來。理由很簡單，就因為小C對客戶這種真唱的態度使她勝出了，最終得到了這個職位。
故事的哲理
有些事，對於我們來說，可能隻是舉手之勞，但對他人來說卻是雪中送炭。而且，你難以預料他哪一天會成為你的客戶和合作夥伴。真誠地對待他人一定會使你有超出付出地回報。
№38大湖的胸懷
----容人的平常心不可少
哲理的故事
一個平靜、蔚藍、美麗的大湖，遊人如織，群鳥飛鳴，銀魚躍然水上，周圍百姓以飲用它的甘露而自豪，人們無不寵愛這個大湖。但是，這個大湖沒有驕傲，也不自命不凡。
大湖把湖中的一草一木以及一切動植物都看成自己的家庭成員。大風來了，湖麵波濤洶湧，大湖並無畏懼，很快風過去了，蘆葦也都挺起腰杆，一切如初；大雨傾盆而下，湖水泛濫，多餘的水流走了，一切恢複平靜自然；天上白雲，映在湖中，有了陰影，可等雲過去了，湖水還是那麽蔚藍可愛。
故事的哲理：
指望太平無事，諸事順心是不可能的，所謂“無風三尺浪”。因此，大度、容人便成了所有卓越領導人必備的素質，因為領導的職責就是高瞻遠矚想大事，而此時又正所謂“無望方覺風浪小，淩空乃知海波平”。
№39小孩子跳傘
----會“聽”才有資格“說”
哲理的故事：
一位非常有名的主持人在和小朋友對話，可想而知，一般情況下，因為時間有限，主持人經常打斷嘉賓講話，何況又是個小朋友呢？
於是主持人問小朋友：“你長大做什麽？”小朋友很得意地說：“我要當飛行駕駛員。”主持人又問：“有一天你駕駛的飛機在太平洋上空飛行沒油了怎麽辦？”小孩兒很有把握地說：“我讓旅客係好安全帶！而後我就係好降落傘跳下去！……”此時，主持人哈哈大笑，笑得小孩子莫名其妙，很不服氣地哭了：“您笑什麽？我趕緊去找油啊！我無論如何要帶油回來的！”小孩子的淳樸天真十分感人，可是人們卻誤會了，隻想到小孩子自己先逃跑了，冤枉了這孩子，
故事的哲理：
這個故事告訴人們，你聽話聽一半兒就下結論，那是很危險的，一旦誤解別人就會耽誤大事，或者說了傷人心的話而不自知，那將是一種罪惡！
但很多領導者由於太忙碌和習慣於不尊重人而常常打斷別人說話，須知：這不是威嚴的表現，而是素質不高的標誌。學會說的前提，是先學會聽。
№40珍珠和沙子
----不苛求別人認可，隻求自己“表現”
哲理的故事：
有一個自以為是全才的年輕人，畢業以後屢次碰壁，一直找不到理想的工作，他覺得自己懷才不遇，對社會感到非常失望。多次的碰壁經曆，讓他傷心而絕望，感到沒有伯樂來賞識他這匹“千裏馬”。
痛苦絕望之下，有一天，他來到大海邊，打算就此結束自己的生命。
在他正要自殺的時候，正好有一位老人從附近走過，看見了他，並且救了他。老人問他為什麽要走絕路，他說自己得不到別人和社會的承認，沒有人欣賞並且重用他……
老人從腳下的沙灘上撿起一粒沙子，讓年輕人看了看，然後就隨便地扔在了地上，對年輕人說：“請你把我剛才扔在地上的那粒沙子撿起來。”
“這根本不可能！”年輕人說。
老人沒有說話，從自己的口袋裏掏出一顆晶瑩剔透的珍珠，也是隨便地扔在了地上，然後對年輕人說：“你能不能把這顆珍珠撿起來呢？”
“當然可以！”
“那你就應該明白什麽了吧？你應該知道，現在你自己還不是一顆珍珠，所以你不能苛求別人立即承認你。如果要別人承認，那你就要想辦法使自己成為一顆珍珠才行。”年輕人蹙眉低首，一時無語。
故事的哲理：
有的時候，你必須知道自己使普通的沙粒，若要自己卓然出眾，那就要努力使自己成為一顆價值連城的珍珠。你要卓爾不群，那要有鶴立雞群的資本才行。在職場中遇到挫折時，應該首先反省自己，而不是怨天尤人。
№41乞丐打狗的學問
----不能用昨天的經驗辦今天的事
哲理的故事：
人們都知道，狗可看家，忠於職守，深討主人喜歡。但是，對乞丐來說，狗則是一大憂患，因為是狗不讓他討到飯。於是，乞丐兜裏常放塊兒石頭，隻要投塊兒石頭，狗就會後退，甚至跑掉。可是乞丐不能隻討一家飯，這樣兜子裏就需要放很多塊兒石頭，這就使乞丐為難了。另外，鄉村的狗成群結夥，而乞丐往往隻一個人，勢單力孤，隻好受皮肉之苦。有一次，在群狗圍攻之際，乞丐忽然急中生智，順手抄起棍子向狗群追殺過去，結果群狗轟然而散。
故事的哲理：
人不能總陷於過去的經驗和判斷。事實上另辟蹊徑就有可能改變整個局麵。
№42迪斯尼樂園誕生記
----誌在空靈，行於細微
哲理的故事：
迪斯尼在好萊塢工作期間就注意到：來好萊塢參觀的人都是乘興而來敗興而去，尤其是一家老小都一臉無奈的樣子
1952年的一天，他萌生自己辦遊樂園的想法：把風景、娛樂、鄉情購物、展覽、賣書……於一體，讓小孩兒們有個感興趣的地方，甚至來了就不想走，因為好玩的去處數不勝數。公園裏有山有水有花草樹木，外圍是村落、小鎮、商店、電影院、遊樂場、樂隊戲劇演出、食品店、紀念品專賣店、兒童玩具場以及可休息賞景的花樣繁多的去處。這就在迪斯尼腦子裏出現了“迪斯尼樂園”的藍圖，並注冊成立了迪斯尼公司。
為此，他專門考察歐洲公園。那些惹人喜歡的小動物讓他流連忘返，於是他索性買回來，如：撒丁尼亞的矮驢等。他還想到，電影隻能紅一時，而樂園可永遠辦下去，由此他增強了辦迪斯尼樂園的決心，並堅信它將是世界絕無僅有的好玩地方，一定會成功。
1954年迪斯尼樂園動工修建，迪斯尼親自參加施工設計，甚至於包括各種樹形、垃圾箱他都參加意見，要求是新鮮、神秘、好玩。建成後，小孩兒成群結隊湧來，大人也跟來了，隨後世界各地的人也都不遠萬裏到美國來逛迪斯尼樂園，滿園各處都讓人欣喜若狂，流連忘返，從而成為世界第一的人文景觀、世界第一的人間樂園。
故事的哲理：
有的人是“鬼主意”不斷，則不善落實每每雷聲大雨點小，有的人則是兢兢業業，惟獨缺少想法，難免對他人亦步亦趨。隻有將兩者結合方能成大事，創業尤其如此。
№43知了的翅膀
----核心能力來自於持續專注
哲理的故事：
有一天，孔子帶著學生去楚國，途經一片樹林，看到一個駝背老頭兒拿著竹竿粘知了，好像是從地下拾東西一樣，一粘就是一個。
孔子問道：“你這麽靈巧，一定有什麽妙招吧？”
駝背的老頭兒說：“我是有方法的。 我用了5個月的時間來練習捕蟬技術，如果在竹竿頂上放兩個彈丸掉不下來，那麽去粘知了時，它逃脫的可能性是很小的；如果竹竿頂上放3個彈丸掉不下來，知了逃脫的機會隻有十分之一；如果一連放上5個彈丸掉不下來，粘知了就像拾取地上的東西一樣容易了。我站在這裏，有力而穩當，雖然天地廣闊，萬物複雜，但我看見的、想的隻有”知了的翅膀“。如因萬物的變化而分散精力，又怎麽能捕到知了呢？”
故事的哲理：
企業培訓也同樣需要這三個層次，第一層次就是僅僅會做；第二個層次就是能夠做到熟練，就是像“竹竿頂上放3個彈丸掉不下來”；第三個層次就是要做到不分散精力，看的想的隻有“知了的翅膀”。要知道，能力不是完全取決於專業知識，而是取決於持續的專注。
№44沒有“常識”的冠軍
----“常識”不等於最優方案
哲理的故事：
在《卓越的投資》一書中講了這樣一件“真事”：
澳大利亞的克利夫•揚先生在61歲時，參加了從悉尼市到墨爾本市的長跑。全程有600多公裏。
他跑的時候穿一雙高統套鞋，拖著滑稽的小步，人們都以為他是在開玩笑。可就是這位克利夫•揚先生贏得了比賽，並且以領先一天半的成績打敗了所有的對手，成了轟動一時的新聞人物。
克利夫•揚之所以能取得這樣德 成績與他的堅定信念係統有很大的關係。因為多年來，所有世界級運動員和教練按一種說法行事，即：在這樣超長度的賽跑中，必須每跑18小時，睡6小時，才能最有效運用體力，這已是“常識”。而克利夫•揚來自內陸地區，不知道“得睡覺”，也不知道大家都遵照這一“常識”辦事。所以他馬不停蹄地跑，從而戰勝了世界級長跑運動員。
故事的哲理：
大多數人習慣於按“常識”辦事，殊不知，還有比“常識”更重要的，這就是創新思維的活力所在。人總是有慣性的，隻要有個說法就“盲從”，而草率認定“這是惟一完成任務的辦法”，進而，“排斥”更容易實施的更好方案。
№45貓與愛情
----職位提升就意味著必須改變自我
哲理的故事
有一隻貓，愛上了它主人家英俊的公子，使它，夜不眠。於是它請求愛神幫忙，使它變成一個苗條、美麗、聰慧的少女，以享受百年好合的人間快樂。
愛神看貓很討人喜歡，也就答應了它的要求。果然公子一見傾心，主動追求它，很快就約定了終身，不久就結婚了。
在入洞房那天，愛神也化身為親友去祝賀，目的也是觀察一下貓改變形體後，思想、生活、習慣、性格是否改變了。
於是愛神把一隻老鼠放進洞房。那個貓變的姑娘完全忘記自己已經是人，立即從床上跳下來去抓老鼠，而且用嘴叼著老鼠不放。那個新郎嚇得大叫。愛神一看不行，隻好收回成命，把貓變成的姑娘還其本來麵目，仍去做貓吧！
故事的哲理
（一）領導與管理者，往往注重一個人的外在或一時表現。但這是表麵的東西，很容易做到也能迷惑人，因此關鍵還是內在的品格和素質。
（二）世界著名管理學者雷蒙有句名言：“你知道嗎？那些促使你提升為管理者的技能，可能就是影響你成為優秀管理者的障礙。”
總之，一個靠個人獨立運作創造佳績的人，被提升為管理者，如若他沒有相應作為管理者的根本改變，仍然以往昔之思想習慣做事，最後就是貓變成少女的下場。
№46楊布打狗
----換位思考的重要
哲理的故事
《列子》中有這樣一則故事：
著名學者楊朱有個弟弟叫做楊布。有一天，他穿白衣服外出會友，回家時，天下雨，就脫掉白衣服，穿著黑衣服回家。
一進門，狗沒有認出他，前撲後咬，大叫不止。楊布很生氣，持杖打狗。楊朱馬上攔阻，說：“你不要打狗，如果你的狗出去時是黑狗，回來時是白狗，你也會以為它是別人家的狗，把他趕出去的！”
故事的哲理
這就是換位思考的一個案例。
人與人之間的誤會，時有發生。如果不能換位思考，彼此很容易使誤會演變成矛盾，久之有了成見，再解扣兒就難了。
須知，人間很多“是非”之爭，皆源自“人我”之別。如果“人我”調環，很多的“是非”也就自然化解了。
№47楚靈王讓臣子束腰
----領導者想當然是最危險的
哲理的故事
春秋戰國時，楚國一直是很強大的，因此楚王的一舉一動影響也很大。但楚王並未看清。
一天，楚靈王觀賞隨著樂聲翩翩起舞的佳麗時忽然龍顏大躍，問群臣：悅美在何處？一臣子曰：美在姑娘們的纖細之腰傷。楚靈王似有所悟：細腰就是美？！那你們這些重臣們無不膀厚腰粗，十分難堪。從即日起所有臣子，也毫無例外束腰，大家豈不都美了嗎？！
於是群臣一時節食束腰成風。一年後，臣子個個麵黃肌瘦，上朝都持杖扶牆走路，別說效力，連說話都喘氣。此時，楚靈王才悔從中來，但國勢已微。
故事的哲理
作為領導，一言一行都是很重要的。層次越高，影響越大，甚至個人偏好都會流傳很廣，一發不可收拾。好則促強，惡則促衰。
№48修路原則
哲理的故事：
一家公司的辦公室坐落在一幢豪華寫字樓裏，落地玻璃，非常氣派。這天，來訪客人因沒看清楚，頭撞上了高大明亮的玻璃大門。大約過了不到一刻鍾，竟然又有另外一個客人在剛才同一個地方頭撞玻璃。
前台接待小姐看到這裏，忍不住笑了，那表情明顯的含意：“這些人也真是的，走起路來，這麽大的玻璃居然看不見。眼睛到哪裏去了？”
其實，解決問題的方法很簡單，那就是在這扇門上貼上一根橫標誌線，或貼一個公司的標誌圖即可。然而，問題真正的關鍵是，為什麽這裏多次出現問題就是沒人來解決呢？這一現象背後真正隱含著的是一個重要的解決問題的思維方式，即“修路原則”，正確的反應是：是誰修了一條讓人這麽容易摔跤的路？如何修正這條路，才不至於再讓人在這裏摔跤？
故事的哲理：
“修路原則”：告訴我們，管理者的核心職責是：修路，而不是管理人。隻要已發現有問題，立即“修路”。這樣，就會因為“路”越來越好，而相關問題就越來越少，進步也就越來越多。
№49讓大手抓糖
哲理的故事:
有一個聰明的男孩，有一天媽媽帶著他到雜貨店去買東西，老板看到這個可愛的小孩，就打開一罐糖果，要小男孩自己拿一把糖果。但是這個男孩卻沒有任何的動作。幾次的邀請之後，老板親自抓了一大把糖果放進他的口袋中。
回到家中，母親很好奇地問小男孩，為什沒有自己去抓糖果而要老板抓呢?小男孩回答得很妙：“因為我的手比較小呀!而老板的手比較大，所以他拿的一定比我拿的多很多!”
這個聰明的孩子，他知道自己的有限，而更重要的，他也明白別人比自己強。
故事的哲理:
管理，並不是依靠管理者自己的力量去執行，而是利用他人的有利因素為自己所用。
№50艾柯卡鬧出大笑話之後……
----維護自信重於糾纏“事實”
哲理的故事
艾柯卡幼年家境貧寒，也養成他勤儉節約、不畏艱苦、永往直前的抗爭精神。
稍長，父親教導他：“不管情況多糟、多壞，實際情況總比想象的好得多，甩掉它，永遠作樂觀向上的企業家。”“人的一生，能跑時不要走。”
大學畢業後，艾柯卡到福特公司當銷售員，很快他就設計出一個“56美元可買新車”的分期付款策略，一下子賣出去7.5萬輛，銷售由倒數第一一躍到正數第一，他也隨之一夜成名，被福特公司提拔為銷售部的總經理。
為了追求轟動效應，他打出廣告聲稱福特車是最安全的，甚至聲稱即使從兩層樓上把雞蛋扔到汽車墊上也能彈起來。結果在舉行現場表演時，他扔下的幾個雞蛋都是蛋黃飛濺，觀眾大笑不止，他的表演一時成為人們的笑柄。可是在此重挫前麵，由於幼年的熏陶，艾柯卡的自信心並沒有受到打擊，而隻是咬著牙說：“以後再也不能拿雞蛋做試驗了！”而後不久，重整旗鼓的艾柯卡在銷售“野馬”牌汽車上大出風頭，居然賣出了41.8萬輛，創收11億美元！從此他成為《時代》、《新聞周刊》等知名媒體的封麵人物，為他日後登上福特總裁寶座鋪平了道路。
故事的哲理
“摔跤時別泄氣”，這是我們常說的一句話。但又有幾個人能真正做到？特別是像艾柯卡那樣受到吹破牛皮當眾出醜的羞辱之後，還能重新爬起來？成功者並不是從不失敗，而是在於他們總能在檢討失敗時，注意保護自己的自信心，乃至於“阿Q”一番自我安慰。明明是自己異想天開惹的禍，艾柯卡卻將之輕描淡寫地歸罪於無辜的雞蛋，這不是自欺欺人嗎？也許是，但還有什麽比在重大挫折之後依然保持自信心更重要呢？
而在我們周圍，那種用糾纏於細節的“實事求是”，摧毀一個人（或一個團體）自信的情況，實在太多了……
№51幸免於難的慨歎
----行為影響團隊
哲理的故事
一對戀人乘坐一輛巴士進入山區。
全車人隻有他倆在中途下車。他們下車後，巴士繼續往前行駛。然而不久，一塊大石從高處墜下並將巴士壓得粉碎。所有乘客無一生還。
這對戀人看到這件事後，卻說：“如果我們留在那輛巴士上就好了！”
當一般人都會想說“還好我們下車了”時，他們為什麽會這樣說呢？原來他們在想：如果他們都留在車上而沒有下車，那輛巴士將會因他們沒有下車，而趕在大石落下前，就已駛過出事地點！
故事的哲理
在我們日常生活中，應該多嚐試以不同的角度去正麵思考問題，並且盡可能多找機會去幫助他人，而不能在不知不覺中隻一味地為自己活著，那是個悲哀。
№52破解秀才的夢
----有積極的心態才有積極的人生
哲理的故事
一位進京趕考的秀才，在考試前兩天的夜裏做了三個夢：第一個夢他夢到自己在牆上種白菜；第二個夢是下雨天，他戴了鬥笠還打傘；第三個夢雖然夢到跟心愛的姑娘同床共寢，但卻是背靠著背，誰也不理誰。
這三個夢似乎都有深意。第二天，秀才就趕緊去找算命先生解夢。算命的一聽，連拍大腿說：“你還是回家吧！你想想，高牆上種菜不是白費勁馬？戴鬥笠還打傘不是多此一舉嗎？跟意中人躺在一張床上，卻背靠背，不是沒戲嗎？”
秀才一聽，心灰意冷，回店收拾包袱準備回家，店老板分廠奇怪，問：“不是明天才考試嗎，今天你怎麽就回鄉了？”
秀才如此這般說了一番，店老板笑了：“我也會解夢。我倒覺得，你一定要留下來。你想想，牆上種白菜不是高種（中）嗎？戴鬥笠又打傘不正說明你這次有備無患嗎？而跟意中人背靠背躺在床上，不正是翻身可得嗎？”
秀才一聽，覺得此解更有道理，於是精神振奮地去參加考試，果然金榜題名。
故事的哲理
從“杯子是半滿”到“杯子是半空”，表麵上看並沒有什麽區別，但卻反映了兩種完全不同的心態。積極的人，像太陽，照到哪裏哪裏亮，消極的人像月亮，初一十五不一樣。須知，心態決定狀態，狀態決定行為，行為決定結果。
№53百花仙子被貶
----領導，就意味著負責任
哲理的故事
《鏡花緣》中講了這樣一個神話故事：
王母娘娘在昆侖山的瑤池擺壽宴招待眾仙人、百獸仙、百鳥仙、百花仙都來了。百獸、百鳥都載歌載舞、歡樂慶賀，氣氛十分熱烈，王母娘娘也高興異常。惟獨百花仙子沒有什麽表示。
這時嫦娥過來對百花仙子說：“你看人家都有所表示，你為何不讓世界各類鮮花一起開放？”百花仙子說：“這我要請示玉皇大帝，因為他是我的上司，不經他同意，是萬萬不行的。因為所有花開時節都有時令限製，我不能打亂它們的次序。”嫦娥說：“如有一天，一種花改變了時令開放，你該如何？”百花仙子說：“那我就將它貶入紅塵，永受輪回之苦。”
數百年後，一個風雪交加的寒夜，百花仙子寂寞無聊就到麻姑洞與麻姑下棋，直到天亮。此時在人間武則天當了皇帝，她這個首任女皇帝很霸道，遊園時看到雪地裏隻有梅花開放來迎接她，十分不高興，於是下令百花立即開放，以示慶祝武皇登基大典。百花聽令之後亂作一團，因為百花仙子去下棋了，一時找不到，決定先聽令到禦花園報到，惟獨牡丹花堅持等百花仙子這個頂頭上司的旨意。
百花仙子直到武皇下旨百花在冬季盛開之事後，十分恐慌，深知是自己為了下棋耽誤了大事，打亂了百花的季節規律。可沒等到百花仙子到玉皇大帝那兒去請罪，玉皇大帝早已收到群仙奏本，龍顏大怒，下旨貶百花仙子到邊疆野嶺，經受15年輪回之苦。
故事的哲理
這個“一局棋誤”的故事告訴人們：世界是有序的，不能亂來，尤其是不能為了逢迎人間帝王的個人心願開玩笑作兒戲，任意破壞自然界的規律。百花雖是因聽武則天的旨意而犯了錯誤，但百花仙子則要承擔連帶責任，畢竟誰都不能違背事實和自然固有的規律，特別是領導者，不管是有意還是無意，不管是否知曉。
№54“不動腦子”的基辛格
----領導應學會發掘下屬的潛力
哲理的故事
亨利.基辛格在擔任美國國務卿的時候，每當需要就某些事提出建議時，他都回要求助手們提出盡可能完善的方案，然後把這些方案收集起來，讓大家盡興48小時的討論，之後基辛格會回過頭來問他們:“這確實是你們能提出的最好方案嗎？”助手們就會回答說:“哦不，我們本來還可以再多考慮一下，再拿出更詳盡的資料，提出其他的選擇，並且指明不執行這個方案的後果吧。”
於是基辛格會說：“這樣啊，那麽繼續下功夫吧。”
於是助手回去修改，然後再次提出方案。基辛格依然會問：“這確實是你們能提出的最好方案嗎？”同上一次一樣，助手們仍然會找到一些微小的瑕疵。於是基辛格還會讓他們回去繼續修改。助手們再次帶回經過加工的方案後，基辛格還是問同樣的問題：“這確實是你們能提出的最好方案嗎？還有沒有可以改進的地方？”這時助手們說：“我們已經覺得很好了，但也許我們可以再潤色一下。”這樣反複下去，直到助手們表示：拿出的方案已經經過了深思熟慮，所有的可能性、存在的後果和可替代的選擇都已經考慮到了，行動的每一個細節也都有精心的策劃，成為了一個完善的方案時，基辛格才會說：“好吧，現在讓我來看看。”
故事的哲理
在有上司負責時，下屬常常產生依賴性，將全麵深入思考的任務留給領導。而作為領導，要想充分挖掘下屬的潛力，提高組織工作效率，就要想辦法讓人人都負責任，個個都做準備。通過大家的深思熟慮，做出集中集體智慧的決策。
№55讓一線員工學會預算
----善於授權
哲理的故事
詹森維爾公司規模不大，是一家典型的美國史家族企業，但是自從１９８５年下放權力以來，企業發展相當迅速。奧秘在哪裏呢？
公司下放權力的一個主要手段，就是讓現場工作人員來製訂預算。一般傳統的做法，公司的整個預算由公司財務人員來完成。詹森維爾公司卻“別出心裁”，讓一線現場工作人員學會預算，然後，整個預算過程從在公司財務人眼的指導下完成，到主要由現場工作人員自己設計生產線，自行製定預算，財務人員隻是把把關而已。如果生產線上需要添置新設備時，就由現場工作人員提供一份自己完成的現金流量分析，以證實設備添置的可能性，形成報告後上達公司。這項措施開始奏效後，公司為了每一位員工更有主動性，又大膽撤銷了人事部門，成立了“終身學習人才開發部”，支持每一位員工為自己的夢想奮鬥。每年還向每位員工發放學習津貼，對學有成效的員工發給獎學金。就這樣，實行權力下放以來，２０世紀９０年代公司的經營形勢十分好，銷售額每年遞增１５％，比調資幅度高出了整整一倍。詹森維爾公司的ＣＥＯｓｔａｒｅ的體會是：“權力要下放才行。一把抓的控製方式是一種錯誤，最好的控製來自人們的自製。”
故事的哲理
認識到管理中有不完美存在後，領導者要適當地放權、授權。正確授權的最大益處，在於降低公司錯誤決策的風險，減小錯誤決策所造成的損失。因為正確授權，有利於各級管理者之間，管理者與員工之間溝通，加強協調共事，發揮專長、互補不足，提高組織的整體力量。
№56 GE:“每天發現一個好主意！”
----不懈地督促理念分享
哲理的故事
傑克.韋爾奇在掌舵GE時有這樣一個故事：
在1999年的各公司物資供應部門領導會議上，我們得知，電力供應通過使用供應上在線競價係統節省了大筆進貨開支。電力公司是從外麵的一家公司購買的這套軟件，價格是10萬美元，另外還花了一些溝通費用。我們運輸公司負責物資供應的傑克.費什很喜歡這個主意，但他不想花費10多萬元來購買軟件。
他想用別的方法建立這樣一個在線競價係統，回去後，他找到運輸公司的信息技術部經理帕特.麥克納米招來幾位賓尼法尼亞州立大學的學生，又從我們在印度的軟件工程師那裏得到了一些幫助，用了三周，花費了17000美元，就開發了一套樣板係統。兩周以後，他們通過該係統完成了第一筆在線交易-購進工業用手套。我在11月份的業務計劃第二次回顧檢查會議上了解到這個故事。2000年1月份，我把帕特的名字放到了博卡的會議日程表中。
其他的企業很快開始學習這種做法-我們一勞永逸地舍棄了幾乎所有外來買主開發的競價係統。
第二次見到傑克.費什是4個月以後再運輸公司的C類會議上。傑克匯報了他的在線競價係統的運作情況。他告訴我們，他當年的目標是他們部門的進貨總額中有5000萬美元通過在線係統購買。當時，很多其它GE公司的在線交易目標已經比傑克的高很多了。電力係統公司的目標是10億美元，另一家企業是3億美元，還有一家是5億美元。它們的確節省了大量的費用。每通過在線係統完成1億美元的進貨，我們的成本能減少500萬到1000萬美元。
“傑克，”我半開玩笑地對他說，“我知道這聽起來可能不太好聽。是你把每一個人引進們得。你是發明者。不過現在，你的目標倒成了最低的。”
一周以後，在與同事們協商之後，傑克.費什給我發了一個電子郵件，將自己的新目標定為2億美元，並跟我說他有能力打破這個目標。
他做到了。
故事的哲理
股市經曆了一個“踢出好主意-廉價實現好主意-迅速推廣廉價好主意-反過來激勵好主意的提出者再提高”的過程。韋爾奇自己評論說：“擁有新想法的第一個人在剛開始的時候是比較輕鬆的。他的目標為下一個人設置了橫杆--新一輪你追我趕的循環又開始了。”
當然，在中國企業實施“無邊界”的分享理念，我們要警惕兩種傾向：傳意者被視為“出風頭”而受到各方麵的打壓和抑製，從而心灰意懶，偃旗息鼓；或一旦創意一炮打響，就自覺功成名就，從此固步自封。韋爾奇說：“對於任何偉大的設想，你都必須不停地督促，督促在督促，知道讓每一根針都動起來。
№57你應該帶走誰
----放棄，然後更開闊
哲理的故事
有4個青年人參加了這樣一個心理測驗：
在一個雷電轟鳴、風雨交加的夜晚，一個偏僻荒涼的遠郊汽車站上，有三個人在等進城的公共汽車：一個重病纏身、奄奄一息的老婦，一個身體健康的醫生和一個美若天仙的姑娘。左等右等，不但沒有公交車的影子，就連路過的車都不見一個！這時，你開著一輛高檔的雙人跑車從這裏經過。你停了下來，想幫助這三個人離開這裏，但你隻能帶走一個人，因為車裏隻有兩個座位。你會把誰帶走？
第一個人的選擇是：帶走老婦人。同情和幫助弱者是人之美德，怎麽能夠把一個重病纏身的老年人扔下不管呢！
但是，人終究是要死的，何況是病入膏肓的老人。就算你帶她走，也不一定能救她的命……
第二個人的選擇是：帶走那個醫生。回到城裏，他能夠救治更多的人，而你對他的幫助將會讓他感激不盡，從而成為他的好朋友，你今後的健康也會有更好的保障。
但是，醫生身強體壯，即使你不帶他走，他也能回到城裏，何況車站還有病人尚無人照顧……
第三個人的選擇是：帶走那個姑娘，這樣，你就有機會和心愛的人靜心獨處，共享二人世界。
然而，你忍心拋下病重的老人嗎？姑娘會青睞沒有同情心的你嗎？
第四個的選擇，與以上三個人都不同，而且大大出乎所有的意料-把車鑰匙交給醫生，讓他開車把老婦人送到附近的醫院搶救，而你在車站陪姑娘一起等公交車！
這個答案，被公認為是最完美的答案。
故事的哲理
人們在思考問題，作出決策時，常常是根據自己已有的條件來決定，而很少另辟蹊徑，拋開自己所擁有的一切。經營企業更是如此，好不容易建立起的財富、實力、聲譽、經驗和關係，要放棄談何容易！但是，金佰利.克拉克就是毅然完全放棄了從事多年的印刷職業，而全盤轉向一個全新的領域-消費紙業，完成了從優秀到卓越的曆程。諾基亞也是放棄了自己原來的造紙業務，才成為世界電信業的巨頭。所以，放棄現有的一些東西，或許反而能獲得更大的一片天空。
----不能用昨天的經驗辦今天的事
哲理的故事：
人們都知道，狗可看家，忠於職守，深討主人喜歡。但是，對乞丐來說，狗則是一大憂患，因為是狗不讓他討到飯。於是，乞丐兜裏常放塊兒石頭，隻要投塊兒石頭，狗就會後退，甚至跑掉。可是乞丐不能隻討一家飯，這樣兜子裏就需要放很多塊兒石頭，這就使乞丐為難了。另外，鄉村的狗成群結夥，而乞丐往往隻一個人，勢單力孤，隻好受皮肉之苦。有一次，在群狗圍攻之際，乞丐忽然急中生智，順手抄起棍子向狗群追殺過去，結果群狗轟然而散。
故事的哲理：
人不能總陷於過去的經驗和判斷。事實上另辟蹊徑就有可能改變整個局麵。
№42迪斯尼樂園誕生記
----誌在空靈，行於細微
哲理的故事：
迪斯尼在好萊塢工作期間就注意到：來好萊塢參觀的人都是乘興而來敗興而去，尤其是一家老小都一臉無奈的樣子
1952年的一天，他萌生自己辦遊樂園的想法：把風景、娛樂、鄉情購物、展覽、賣書……於一體，讓小孩兒們有個感興趣的地方，甚至來了就不想走，因為好玩的去處數不勝數。公園裏有山有水有花草樹木，外圍是村落、小鎮、商店、電影院、遊樂場、樂隊戲劇演出、食品店、紀念品專賣店、兒童玩具場以及可休息賞景的花樣繁多的去處。這就在迪斯尼腦子裏出現了“迪斯尼樂園”的藍圖，並注冊成立了迪斯尼公司。
為此，他專門考察歐洲公園。那些惹人喜歡的小動物讓他流連忘返，於是他索性買回來，如：撒丁尼亞的矮驢等。他還想到，電影隻能紅一時，而樂園可永遠辦下去，由此他增強了辦迪斯尼樂園的決心，並堅信它將是世界絕無僅有的好玩地方，一定會成功。
1954年迪斯尼樂園動工修建，迪斯尼親自參加施工設計，甚至於包括各種樹形、垃圾箱他都參加意見，要求是新鮮、神秘、好玩。建成後，小孩兒成群結隊湧來，大人也跟來了，隨後世界各地的人也都不遠萬裏到美國來逛迪斯尼樂園，滿園各處都讓人欣喜若狂，流連忘返，從而成為世界第一的人文景觀、世界第一的人間樂園。
故事的哲理：
有的人是“鬼主意”不斷，則不善落實每每雷聲大雨點小，有的人則是兢兢業業，惟獨缺少想法，難免對他人亦步亦趨。隻有將兩者結合方能成大事，創業尤其如此。
№43知了的翅膀
----核心能力來自於持續專注
哲理的故事：
有一天，孔子帶著學生去楚國，途經一片樹林，看到一個駝背老頭兒拿著竹竿粘知了，好像是從地下拾東西一樣，一粘就是一個。
孔子問道：“你這麽靈巧，一定有什麽妙招吧？”
駝背的老頭兒說：“我是有方法的。 我用了5個月的時間來練習捕蟬技術，如果在竹竿頂上放兩個彈丸掉不下來，那麽去粘知了時，它逃脫的可能性是很小的；如果竹竿頂上放3個彈丸掉不下來，知了逃脫的機會隻有十分之一；如果一連放上5個彈丸掉不下來，粘知了就像拾取地上的東西一樣容易了。我站在這裏，有力而穩當，雖然天地廣闊，萬物複雜，但我看見的、想的隻有”知了的翅膀“。如因萬物的變化而分散精力，又怎麽能捕到知了呢？”
故事的哲理：
企業培訓也同樣需要這三個層次，第一層次就是僅僅會做；第二個層次就是能夠做到熟練，就是像“竹竿頂上放3個彈丸掉不下來”；第三個層次就是要做到不分散精力，看的想的隻有“知了的翅膀”。要知道，能力不是完全取決於專業知識，而是取決於持續的專注。
№44沒有“常識”的冠軍
----“常識”不等於最優方案
哲理的故事：
在《卓越的投資》一書中講了這樣一件“真事”：
澳大利亞的克利夫•揚先生在61歲時，參加了從悉尼市到墨爾本市的長跑。全程有600多公裏。
他跑的時候穿一雙高統套鞋，拖著滑稽的小步，人們都以為他是在開玩笑。可就是這位克利夫•揚先生贏得了比賽，並且以領先一天半的成績打敗了所有的對手，成了轟動一時的新聞人物。
克利夫•揚之所以能取得這樣德 成績與他的堅定信念係統有很大的關係。因為多年來，所有世界級運動員和教練按一種說法行事，即：在這樣超長度的賽跑中，必須每跑18小時，睡6小時，才能最有效運用體力，這已是“常識”。而克利夫•揚來自內陸地區，不知道“得睡覺”，也不知道大家都遵照這一“常識”辦事。所以他馬不停蹄地跑，從而戰勝了世界級長跑運動員。
故事的哲理：
大多數人習慣於按“常識”辦事，殊不知，還有比“常識”更重要的，這就是創新思維的活力所在。人總是有慣性的，隻要有個說法就“盲從”，而草率認定“這是惟一完成任務的辦法”，進而，“排斥”更容易實施的更好方案。
№45貓與愛情
----職位提升就意味著必須改變自我
哲理的故事
有一隻貓，愛上了它主人家英俊的公子，使它，夜不眠。於是它請求愛神幫忙，使它變成一個苗條、美麗、聰慧的少女，以享受百年好合的人間快樂。
愛神看貓很討人喜歡，也就答應了它的要求。果然公子一見傾心，主動追求它，很快就約定了終身，不久就結婚了。
在入洞房那天，愛神也化身為親友去祝賀，目的也是觀察一下貓改變形體後，思想、生活、習慣、性格是否改變了。
於是愛神把一隻老鼠放進洞房。那個貓變的姑娘完全忘記自己已經是人，立即從床上跳下來去抓老鼠，而且用嘴叼著老鼠不放。那個新郎嚇得大叫。愛神一看不行，隻好收回成命，把貓變成的姑娘還其本來麵目，仍去做貓吧！
故事的哲理
（一）領導與管理者，往往注重一個人的外在或一時表現。但這是表麵的東西，很容易做到也能迷惑人，因此關鍵還是內在的品格和素質。
（二）世界著名管理學者雷蒙有句名言：“你知道嗎？那些促使你提升為管理者的技能，可能就是影響你成為優秀管理者的障礙。”
總之，一個靠個人獨立運作創造佳績的人，被提升為管理者，如若他沒有相應作為管理者的根本改變，仍然以往昔之思想習慣做事，最後就是貓變成少女的下場。
№46楊布打狗
----換位思考的重要
哲理的故事
《列子》中有這樣一則故事：
著名學者楊朱有個弟弟叫做楊布。有一天，他穿白衣服外出會友，回家時，天下雨，就脫掉白衣服，穿著黑衣服回家。
一進門，狗沒有認出他，前撲後咬，大叫不止。楊布很生氣，持杖打狗。楊朱馬上攔阻，說：“你不要打狗，如果你的狗出去時是黑狗，回來時是白狗，你也會以為它是別人家的狗，把他趕出去的！”
故事的哲理
這就是換位思考的一個案例。
人與人之間的誤會，時有發生。如果不能換位思考，彼此很容易使誤會演變成矛盾，久之有了成見，再解扣兒就難了。
須知，人間很多“是非”之爭，皆源自“人我”之別。如果“人我”調環，很多的“是非”也就自然化解了。
№47楚靈王讓臣子束腰
----領導者想當然是最危險的
哲理的故事
春秋戰國時，楚國一直是很強大的，因此楚王的一舉一動影響也很大。但楚王並未看清。
一天，楚靈王觀賞隨著樂聲翩翩起舞的佳麗時忽然龍顏大躍，問群臣：悅美在何處？一臣子曰：美在姑娘們的纖細之腰傷。楚靈王似有所悟：細腰就是美？！那你們這些重臣們無不膀厚腰粗，十分難堪。從即日起所有臣子，也毫無例外束腰，大家豈不都美了嗎？！
於是群臣一時節食束腰成風。一年後，臣子個個麵黃肌瘦，上朝都持杖扶牆走路，別說效力，連說話都喘氣。此時，楚靈王才悔從中來，但國勢已微。
故事的哲理
作為領導，一言一行都是很重要的。層次越高，影響越大，甚至個人偏好都會流傳很廣，一發不可收拾。好則促強，惡則促衰。
№48修路原則
哲理的故事：
一家公司的辦公室坐落在一幢豪華寫字樓裏，落地玻璃，非常氣派。這天，來訪客人因沒看清楚，頭撞上了高大明亮的玻璃大門。大約過了不到一刻鍾，竟然又有另外一個客人在剛才同一個地方頭撞玻璃。
前台接待小姐看到這裏，忍不住笑了，那表情明顯的含意：“這些人也真是的，走起路來，這麽大的玻璃居然看不見。眼睛到哪裏去了？”
其實，解決問題的方法很簡單，那就是在這扇門上貼上一根橫標誌線，或貼一個公司的標誌圖即可。然而，問題真正的關鍵是，為什麽這裏多次出現問題就是沒人來解決呢？這一現象背後真正隱含著的是一個重要的解決問題的思維方式，即“修路原則”，正確的反應是：是誰修了一條讓人這麽容易摔跤的路？如何修正這條路，才不至於再讓人在這裏摔跤？
故事的哲理：
“修路原則”：告訴我們，管理者的核心職責是：修路，而不是管理人。隻要已發現有問題，立即“修路”。這樣，就會因為“路”越來越好，而相關問題就越來越少，進步也就越來越多。
№49讓大手抓糖
哲理的故事:
有一個聰明的男孩，有一天媽媽帶著他到雜貨店去買東西，老板看到這個可愛的小孩，就打開一罐糖果，要小男孩自己拿一把糖果。但是這個男孩卻沒有任何的動作。幾次的邀請之後，老板親自抓了一大把糖果放進他的口袋中。
回到家中，母親很好奇地問小男孩，為什沒有自己去抓糖果而要老板抓呢?小男孩回答得很妙：“因為我的手比較小呀!而老板的手比較大，所以他拿的一定比我拿的多很多!”
這個聰明的孩子，他知道自己的有限，而更重要的，他也明白別人比自己強。
故事的哲理:
管理，並不是依靠管理者自己的力量去執行，而是利用他人的有利因素為自己所用。
№50艾柯卡鬧出大笑話之後……
----維護自信重於糾纏“事實”
哲理的故事
艾柯卡幼年家境貧寒，也養成他勤儉節約、不畏艱苦、永往直前的抗爭精神。
稍長，父親教導他：“不管情況多糟、多壞，實際情況總比想象的好得多，甩掉它，永遠作樂觀向上的企業家。”“人的一生，能跑時不要走。”
大學畢業後，艾柯卡到福特公司當銷售員，很快他就設計出一個“56美元可買新車”的分期付款策略，一下子賣出去7.5萬輛，銷售由倒數第一一躍到正數第一，他也隨之一夜成名，被福特公司提拔為銷售部的總經理。
為了追求轟動效應，他打出廣告聲稱福特車是最安全的，甚至聲稱即使從兩層樓上把雞蛋扔到汽車墊上也能彈起來。結果在舉行現場表演時，他扔下的幾個雞蛋都是蛋黃飛濺，觀眾大笑不止，他的表演一時成為人們的笑柄。可是在此重挫前麵，由於幼年的熏陶，艾柯卡的自信心並沒有受到打擊，而隻是咬著牙說：“以後再也不能拿雞蛋做試驗了！”而後不久，重整旗鼓的艾柯卡在銷售“野馬”牌汽車上大出風頭，居然賣出了41.8萬輛，創收11億美元！從此他成為《時代》、《新聞周刊》等知名媒體的封麵人物，為他日後登上福特總裁寶座鋪平了道路。
故事的哲理
“摔跤時別泄氣”，這是我們常說的一句話。但又有幾個人能真正做到？特別是像艾柯卡那樣受到吹破牛皮當眾出醜的羞辱之後，還能重新爬起來？成功者並不是從不失敗，而是在於他們總能在檢討失敗時，注意保護自己的自信心，乃至於“阿Q”一番自我安慰。明明是自己異想天開惹的禍，艾柯卡卻將之輕描淡寫地歸罪於無辜的雞蛋，這不是自欺欺人嗎？也許是，但還有什麽比在重大挫折之後依然保持自信心更重要呢？
而在我們周圍，那種用糾纏於細節的“實事求是”，摧毀一個人（或一個團體）自信的情況，實在太多了……
№51幸免於難的慨歎
----行為影響團隊
哲理的故事
一對戀人乘坐一輛巴士進入山區。
全車人隻有他倆在中途下車。他們下車後，巴士繼續往前行駛。然而不久，一塊大石從高處墜下並將巴士壓得粉碎。所有乘客無一生還。
這對戀人看到這件事後，卻說：“如果我們留在那輛巴士上就好了！”
當一般人都會想說“還好我們下車了”時，他們為什麽會這樣說呢？原來他們在想：如果他們都留在車上而沒有下車，那輛巴士將會因他們沒有下車，而趕在大石落下前，就已駛過出事地點！
故事的哲理
在我們日常生活中，應該多嚐試以不同的角度去正麵思考問題，並且盡可能多找機會去幫助他人，而不能在不知不覺中隻一味地為自己活著，那是個悲哀。
№52破解秀才的夢
----有積極的心態才有積極的人生
哲理的故事
一位進京趕考的秀才，在考試前兩天的夜裏做了三個夢：第一個夢他夢到自己在牆上種白菜；第二個夢是下雨天，他戴了鬥笠還打傘；第三個夢雖然夢到跟心愛的姑娘同床共寢，但卻是背靠著背，誰也不理誰。
這三個夢似乎都有深意。第二天，秀才就趕緊去找算命先生解夢。算命的一聽，連拍大腿說：“你還是回家吧！你想想，高牆上種菜不是白費勁馬？戴鬥笠還打傘不是多此一舉嗎？跟意中人躺在一張床上，卻背靠背，不是沒戲嗎？”
秀才一聽，心灰意冷，回店收拾包袱準備回家，店老板分廠奇怪，問：“不是明天才考試嗎，今天你怎麽就回鄉了？”
秀才如此這般說了一番，店老板笑了：“我也會解夢。我倒覺得，你一定要留下來。你想想，牆上種白菜不是高種（中）嗎？戴鬥笠又打傘不正說明你這次有備無患嗎？而跟意中人背靠背躺在床上，不正是翻身可得嗎？”
秀才一聽，覺得此解更有道理，於是精神振奮地去參加考試，果然金榜題名。
故事的哲理
從“杯子是半滿”到“杯子是半空”，表麵上看並沒有什麽區別，但卻反映了兩種完全不同的心態。積極的人，像太陽，照到哪裏哪裏亮，消極的人像月亮，初一十五不一樣。須知，心態決定狀態，狀態決定行為，行為決定結果。
№53百花仙子被貶
----領導，就意味著負責任
哲理的故事
《鏡花緣》中講了這樣一個神話故事：
王母娘娘在昆侖山的瑤池擺壽宴招待眾仙人、百獸仙、百鳥仙、百花仙都來了。百獸、百鳥都載歌載舞、歡樂慶賀，氣氛十分熱烈，王母娘娘也高興異常。惟獨百花仙子沒有什麽表示。
這時嫦娥過來對百花仙子說：“你看人家都有所表示，你為何不讓世界各類鮮花一起開放？”百花仙子說：“這我要請示玉皇大帝，因為他是我的上司，不經他同意，是萬萬不行的。因為所有花開時節都有時令限製，我不能打亂它們的次序。”嫦娥說：“如有一天，一種花改變了時令開放，你該如何？”百花仙子說：“那我就將它貶入紅塵，永受輪回之苦。”
數百年後，一個風雪交加的寒夜，百花仙子寂寞無聊就到麻姑洞與麻姑下棋，直到天亮。此時在人間武則天當了皇帝，她這個首任女皇帝很霸道，遊園時看到雪地裏隻有梅花開放來迎接她，十分不高興，於是下令百花立即開放，以示慶祝武皇登基大典。百花聽令之後亂作一團，因為百花仙子去下棋了，一時找不到，決定先聽令到禦花園報到，惟獨牡丹花堅持等百花仙子這個頂頭上司的旨意。
百花仙子直到武皇下旨百花在冬季盛開之事後，十分恐慌，深知是自己為了下棋耽誤了大事，打亂了百花的季節規律。可沒等到百花仙子到玉皇大帝那兒去請罪，玉皇大帝早已收到群仙奏本，龍顏大怒，下旨貶百花仙子到邊疆野嶺，經受15年輪回之苦。
故事的哲理
這個“一局棋誤”的故事告訴人們：世界是有序的，不能亂來，尤其是不能為了逢迎人間帝王的個人心願開玩笑作兒戲，任意破壞自然界的規律。百花雖是因聽武則天的旨意而犯了錯誤，但百花仙子則要承擔連帶責任，畢竟誰都不能違背事實和自然固有的規律，特別是領導者，不管是有意還是無意，不管是否知曉。
№54“不動腦子”的基辛格
----領導應學會發掘下屬的潛力
哲理的故事
亨利.基辛格在擔任美國國務卿的時候，每當需要就某些事提出建議時，他都回要求助手們提出盡可能完善的方案，然後把這些方案收集起來，讓大家盡興48小時的討論，之後基辛格會回過頭來問他們:“這確實是你們能提出的最好方案嗎？”助手們就會回答說:“哦不，我們本來還可以再多考慮一下，再拿出更詳盡的資料，提出其他的選擇，並且指明不執行這個方案的後果吧。”
於是基辛格會說：“這樣啊，那麽繼續下功夫吧。”
於是助手回去修改，然後再次提出方案。基辛格依然會問：“這確實是你們能提出的最好方案嗎？”同上一次一樣，助手們仍然會找到一些微小的瑕疵。於是基辛格還會讓他們回去繼續修改。助手們再次帶回經過加工的方案後，基辛格還是問同樣的問題：“這確實是你們能提出的最好方案嗎？還有沒有可以改進的地方？”這時助手們說：“我們已經覺得很好了，但也許我們可以再潤色一下。”這樣反複下去，直到助手們表示：拿出的方案已經經過了深思熟慮，所有的可能性、存在的後果和可替代的選擇都已經考慮到了，行動的每一個細節也都有精心的策劃，成為了一個完善的方案時，基辛格才會說：“好吧，現在讓我來看看。”
故事的哲理
在有上司負責時，下屬常常產生依賴性，將全麵深入思考的任務留給領導。而作為領導，要想充分挖掘下屬的潛力，提高組織工作效率，就要想辦法讓人人都負責任，個個都做準備。通過大家的深思熟慮，做出集中集體智慧的決策。
№55讓一線員工學會預算
----善於授權
哲理的故事
詹森維爾公司規模不大，是一家典型的美國史家族企業，但是自從１９８５年下放權力以來，企業發展相當迅速。奧秘在哪裏呢？
公司下放權力的一個主要手段，就是讓現場工作人員來製訂預算。一般傳統的做法，公司的整個預算由公司財務人員來完成。詹森維爾公司卻“別出心裁”，讓一線現場工作人員學會預算，然後，整個預算過程從在公司財務人眼的指導下完成，到主要由現場工作人員自己設計生產線，自行製定預算，財務人員隻是把把關而已。如果生產線上需要添置新設備時，就由現場工作人員提供一份自己完成的現金流量分析，以證實設備添置的可能性，形成報告後上達公司。這項措施開始奏效後，公司為了每一位員工更有主動性，又大膽撤銷了人事部門，成立了“終身學習人才開發部”，支持每一位員工為自己的夢想奮鬥。每年還向每位員工發放學習津貼，對學有成效的員工發給獎學金。就這樣，實行權力下放以來，２０世紀９０年代公司的經營形勢十分好，銷售額每年遞增１５％，比調資幅度高出了整整一倍。詹森維爾公司的ＣＥＯｓｔａｒｅ的體會是：“權力要下放才行。一把抓的控製方式是一種錯誤，最好的控製來自人們的自製。”
故事的哲理
認識到管理中有不完美存在後，領導者要適當地放權、授權。正確授權的最大益處，在於降低公司錯誤決策的風險，減小錯誤決策所造成的損失。因為正確授權，有利於各級管理者之間，管理者與員工之間溝通，加強協調共事，發揮專長、互補不足，提高組織的整體力量。
№56 GE:“每天發現一個好主意！”
----不懈地督促理念分享
哲理的故事
傑克.韋爾奇在掌舵GE時有這樣一個故事：
在1999年的各公司物資供應部門領導會議上，我們得知，電力供應通過使用供應上在線競價係統節省了大筆進貨開支。電力公司是從外麵的一家公司購買的這套軟件，價格是10萬美元，另外還花了一些溝通費用。我們運輸公司負責物資供應的傑克.費什很喜歡這個主意，但他不想花費10多萬元來購買軟件。
他想用別的方法建立這樣一個在線競價係統，回去後，他找到運輸公司的信息技術部經理帕特.麥克納米招來幾位賓尼法尼亞州立大學的學生，又從我們在印度的軟件工程師那裏得到了一些幫助，用了三周，花費了17000美元，就開發了一套樣板係統。兩周以後，他們通過該係統完成了第一筆在線交易-購進工業用手套。我在11月份的業務計劃第二次回顧檢查會議上了解到這個故事。2000年1月份，我把帕特的名字放到了博卡的會議日程表中。
其他的企業很快開始學習這種做法-我們一勞永逸地舍棄了幾乎所有外來買主開發的競價係統。
第二次見到傑克.費什是4個月以後再運輸公司的C類會議上。傑克匯報了他的在線競價係統的運作情況。他告訴我們，他當年的目標是他們部門的進貨總額中有5000萬美元通過在線係統購買。當時，很多其它GE公司的在線交易目標已經比傑克的高很多了。電力係統公司的目標是10億美元，另一家企業是3億美元，還有一家是5億美元。它們的確節省了大量的費用。每通過在線係統完成1億美元的進貨，我們的成本能減少500萬到1000萬美元。
“傑克，”我半開玩笑地對他說，“我知道這聽起來可能不太好聽。是你把每一個人引進們得。你是發明者。不過現在，你的目標倒成了最低的。”
一周以後，在與同事們協商之後，傑克.費什給我發了一個電子郵件，將自己的新目標定為2億美元，並跟我說他有能力打破這個目標。
他做到了。
故事的哲理
股市經曆了一個“踢出好主意-廉價實現好主意-迅速推廣廉價好主意-反過來激勵好主意的提出者再提高”的過程。韋爾奇自己評論說：“擁有新想法的第一個人在剛開始的時候是比較輕鬆的。他的目標為下一個人設置了橫杆--新一輪你追我趕的循環又開始了。”
當然，在中國企業實施“無邊界”的分享理念，我們要警惕兩種傾向：傳意者被視為“出風頭”而受到各方麵的打壓和抑製，從而心灰意懶，偃旗息鼓；或一旦創意一炮打響，就自覺功成名就，從此固步自封。韋爾奇說：“對於任何偉大的設想，你都必須不停地督促，督促在督促，知道讓每一根針都動起來。
№57你應該帶走誰
----放棄，然後更開闊
哲理的故事
有4個青年人參加了這樣一個心理測驗：
在一個雷電轟鳴、風雨交加的夜晚，一個偏僻荒涼的遠郊汽車站上，有三個人在等進城的公共汽車：一個重病纏身、奄奄一息的老婦，一個身體健康的醫生和一個美若天仙的姑娘。左等右等，不但沒有公交車的影子，就連路過的車都不見一個！這時，你開著一輛高檔的雙人跑車從這裏經過。你停了下來，想幫助這三個人離開這裏，但你隻能帶走一個人，因為車裏隻有兩個座位。你會把誰帶走？
第一個人的選擇是：帶走老婦人。同情和幫助弱者是人之美德，怎麽能夠把一個重病纏身的老年人扔下不管呢！
但是，人終究是要死的，何況是病入膏肓的老人。就算你帶她走，也不一定能救她的命……
第二個人的選擇是：帶走那個醫生。回到城裏，他能夠救治更多的人，而你對他的幫助將會讓他感激不盡，從而成為他的好朋友，你今後的健康也會有更好的保障。
但是，醫生身強體壯，即使你不帶他走，他也能回到城裏，何況車站還有病人尚無人照顧……
第三個人的選擇是：帶走那個姑娘，這樣，你就有機會和心愛的人靜心獨處，共享二人世界。
然而，你忍心拋下病重的老人嗎？姑娘會青睞沒有同情心的你嗎？
第四個的選擇，與以上三個人都不同，而且大大出乎所有的意料-把車鑰匙交給醫生，讓他開車把老婦人送到附近的醫院搶救，而你在車站陪姑娘一起等公交車！
這個答案，被公認為是最完美的答案。
故事的哲理
人們在思考問題，作出決策時，常常是根據自己已有的條件來決定，而很少另辟蹊徑，拋開自己所擁有的一切。經營企業更是如此，好不容易建立起的財富、實力、聲譽、經驗和關係，要放棄談何容易！但是，金佰利.克拉克就是毅然完全放棄了從事多年的印刷職業，而全盤轉向一個全新的領域-消費紙業，完成了從優秀到卓越的曆程。諾基亞也是放棄了自己原來的造紙業務，才成為世界電信業的巨頭。所以，放棄現有的一些東西，或許反而能獲得更大的一片天空。
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