江西企業家新傳

策馬揚鞭寫人生——劉南生創業經曆

　　劉南生，男，江西吉安人，漢族，1960年3月生，1978年參加工作，1986年入黨，MBA碩士，雙高職稱（高級經濟師、高級工程師），高級職業經理人，南昌市新長征突擊手，南昌市和江西省五一勞動獎章獲得者，江西省優秀經理，現任南昌市市政工程開發有限公司總經理。

　　南昌市市政工程開發有限公司係從事市政工程施工、房地產開發及房屋建築工程施工為主的綜合性國有企業。公司具備市政工程總承包一級、公路工程總承包二級、房地產開發二級、房建工程總承包二級資質以及園林景觀、水利工程、商品砼攪拌等專項資質。公司資產總額近8億元，是江西省規模最大、實力最強的市政工程施工國有企業。

　　2000年以前，公司作為南昌市城市基礎設施建設的主力軍，受政府指派，承擔了南昌市70％以上的市政工程建設任務，為南昌市城市建設作出了突出貢獻，同時，公司的經濟效益和職工的收入也一直很穩定。2000年以來，隨著《招標投標法》的強製實施，建築市場徹底放開，大量的外省市施工企業和民營企業特別是國字號企業紛紛湧入南昌，搶占南昌市政工程市場，公司原先計劃經濟體製下政府指派施工任務的優勢蕩然無存，由於積累不夠以及參與市場競爭的準備不足，公司暴露出各種與市場經濟不相適應的問題和矛盾，體製機製陳舊，職工觀念老化，市場競爭意識缺乏，在此情形下，公司南昌的市場份額逐年銳減，至2004年公司南昌地區公開招標項目中標率極低，市場份額已經不足10％。更為嚴峻的是，公司上下了無生氣，由於不能按時足額發放工資，職工情緒低落，人心渙散，公司正處在生死攸關的境地。

　　2004年9月，劉南生受命於危急時刻，出任當時正處於內憂外患之中的南昌市市政工程開發有限公司總經理。４年來，他以提升公司經濟效益和社會效益為目標，以全力創新為突破口，以強化管理為手段，全身心投入公司的改革與發展各項工作中。在他的努力下，公司工程業務內外開花，先後承攬了南昌市牛行水廠、生米大橋西連接線、陽明路延伸段、贛撫路道路排水、撫州汙水管網、新餘汙水處理廠、福建泉州師範學院基礎設施、福州金達路、湖南永順縣自來水廠、廣西崇左市城南五路道路工程等70多個省內外市政工程項目，公司的經營足跡首次涉及浙江、福建、廣東、廣西、湖南等外省市，使南昌市政品牌走向全國。公司開發的藍灣半島、康橋綠城、藍天碧水購物廣場等樓盤全麵竣工，並出現了搶購一空的銷售局麵。

　　劉南生憑借卓越的領導才能和經營管理能力，公司的經濟效益連年大幅度增長，主營業務收入從2004年的1.08億元，增長至2007年的5.02億元，增幅386%；利潤總額從2004年的110萬元，增長至2007年的4651萬元，增幅4128%，公司麵貌煥然一新。四年來，公司先後榮獲全國質量安全管理先進單位、江西省納稅百佳企業、江西省優秀企業、南昌市五一勞動獎狀、南昌市守合同重信用企業等榮譽，因其取得的優異成績，劉南生先後於2005年、2007年分別被授予南昌市五一勞動獎章和江西省五一勞動獎章，2006年和2007年連年榮獲江西省優秀經理稱號。

　　勇於創新求突破。他以市場為導向，全麵創新企業體製機製，極大地提升了企業活力。上任之始，劉南生便確立起 “三業為主，多元經營，科學管理，文化興企，做強做大，和諧發展”的公司長遠發展思路和“力創南昌市政品牌”的核心發展目標。為此，他在企業產權體製、產業結構、經營方式、生產模式和勞動人事管理等方麵全力變革，求新思變，全麵創新企業體製機製。

　　一是調整公司產業結構。劉南生在對市場進行充分調研的基礎上，根據全國房地產行業市場火暴的情形，果斷地對公司的產業結構進行調整，將公司原有的“市政工程施工為主，房地產開發為輔”的產業結構調整為“房地產、市政工程、房建工程三業並重，公路工程、園林景觀、商品砼攪拌等多元發展”的格局，並以房地產開發為重，同時公司的生產經營管理圍繞新的產業結構進行調整。產業結構調整後，公司開發的藍灣半島、康橋綠城、藍天碧水購物廣場等房地產樓盤產生了巨大的經濟效益，成為公司飛速發展的助推器；公司房建工程施工年產值由原先的幾百萬元上升為年均八千萬元，成為公司經濟新的增長點，從而形成了房地產、市政工程、房建工程三駕馬車同步前行的格局，在極大地提高公司的經濟效益的同時，有效地提升了公司的綜合競爭實力。

　　二是實施產權體製改革，實現公司產權多元化。除房地產、市政工程和房建工程三大主業外，公司還擁有樁基、砼攪拌、構件、機械施工等十餘家分公司，這些分公司主要依附於公司企業的內部業務上，市場開拓能力不足，大多數處於虧損狀態。為此，劉南生果斷地對樁基、景觀、機施等下屬分公司進行產權多元化的股改，實現了體製創新，使景觀、砼攪拌等成為市場競爭的獨立法人主體。2006年10月，公司通過引入企業法人、自然人等資本，對原砼攪拌站進行改製。新拌站成立一年以來，生產量便高達20萬多立方，同比增長了500%，一舉扭虧為盈。由於引入了民營資本及私營經濟，多元化的產權結構以及靈活的經營管理機製，使公司下屬分公司活力明顯增強，競爭力顯著提升，經營收入和利潤翻番，實現了職工思想觀念轉變、國有資產增值、企業效益提高的目的。

　　三是實施“走出去”發展戰略，不斷拓展公司市場領域。經營是企業生存之源。多年來，公司囿於南昌市場，從不主動參與省外工程的競爭，難以做強做大。在劉南生的倡導下，公司采取職工承包、與外省市法人及自然人合作等形式，先後成立了福州、溫州、廣州、深圳、寧波、上海、南寧等駐外分公司以及專事承包境外工程的海外工程公司。駐外分公司的主要任務為承攬外省市工程業務，支撐公司規模發展，為做強做大公司提供支持。在分公司的努力經營下，公司先後在湖南、廣西、福建、廣東等外省市中標承攬業務，外省市業務合同額近5億元，公司的經營足跡涵蓋了中國東南部省份地區，在外省市樹立了南昌市政品牌，為做大公司奠定了基礎。

　　四是重組公司生產經營流程，全力實施工程業務內部招投標製，在公司內部形成小市場。以前公司對於工程業務，采取指令式的分配方式，由下屬施工單位負責施工。工程進度、工程資金等統一由公司調度，施工分公司相當於工廠的生產車間，沒有壓力也缺乏積極性。重組後的公司生產經營流程，對於業務部門承攬的工程業務，公司組織幾大市政施工單位進行以上繳公司管理費用為主要內容的招投標，之後由中標單位編製工程項目成本預算，與公司簽訂內部項目施工承包合同，組建工程項目部，按項目施工法組織生產，項目超額利潤由項目部自行分配。重組後的生產經營流程，以優化資源配置為核心，以提高職工生產積極性為手段，全麵提升了公司的產能效能。

　　五是實施勞動人事改革，推行以項目法施工為中心的勞動人事動態管理機製。2005年，在劉南生的倡導下，公司花大力氣進行勞動人事機製改革，對公司職工重新定員定崗定責定薪，司屬分公司全麵建立起以工程項目為中心的動態人事管理機製，總公司對項目部人員工資實行總額包幹，項目部各崗位人員工資按公司指導標準發放，項目結束後，項目部人員進入分公司人才中心，發放基本工資，真正實現了多勞多得，按效益分配的薪酬管理體係。同時也促使各項目部努力降低工程成本，多創利潤，爭取超額分成，從而有效地拓展了項目的盈利空間。

　　精於管理夯實力。他以貫標為抓手，以預算管理為主要內容，全麵夯實企業基礎管理，極大地提升了企業發展力。

　　一是以貫標為平台，促使公司管理規範化、國際化。ISO90001質量貫標體係是國際通用的企業質量管理標準，2005年，劉南生將公司的質量管理體係從1994版轉換成更符合國際標準的2000版，使公司的各項管理更接近國際化標準。2006年2月，在劉南生的倡導下，公司再次成為全省市政行業首家通過職工安全健康認證的企業。2007年8月，公司通過了國際環境標準認證，實現了質量、安全、環境三大國際管理標準的合一，使公司各方麵管理標準與國際接軌，領先省內同行業其他企業，先贏一步。在日常管理中，劉南生將質量體係中的各類文件標準作為公司日常各項基礎管理目標和考核標準，不斷向職工灌輸管理無小事、管理出效益等理念，企業基礎管理水平顯著提升，有力保障了公司規模發展。

　　二是不斷地根據經營實際和發展變化，修訂質量體係文件，完善各項管理製度。四年來，公司先後修訂完善了各處室職責規範、合同管理辦法、民工工資支付程序、內部待崗管理辦法、工程質量管理獎懲辦法、項目承包管理辦法等一係列重要規章製度，使公司管理納入規範化、程序化軌道。

　　三是實施精細化管理，推行全麵預算管理。自2005年起，為了真正做到管理出效益，劉南生在公司全力實行以成本為中心的全麵預算管理。每年初公司機關及各分公司根據自身實際，科學地編製全年預算並分解到每個月。在預算執行過程中，各部門依照預算進行成本與費用的控製，一旦出現重大偏差，立即召開經濟分析會，對偏差原因進行有效分析。通過預算管理，公司差旅費、交通費、招待費、辦公費等管理費用大幅度下降，工程成本得到有效控製，項目盈利能力顯著提高。

　　四是實施人才興企戰略，注重職工的開發與培訓。劉南生一直視人力資源為企業發展之本，致力於員工的開發與培訓。四年來，公司采取走出去，請進來等方式，先後培訓五大員360人次，培訓財務人員120人次，培訓國家注冊一級建造師40名，並選派骨幹人員到清華大學、江西財大MBA學院深造，不斷提升企業人力資本質量，為企業發展提供人力資源支撐。

　　勤於務實鑄輝煌。他以工程項目為中心，全麵推行項目法施工，強化項目現場管理，極大地提升了企業實力。項目法施工是目前建築企業最為優秀的施工方法。2005年起，劉南生在公司全麵推行以項目為中心的項目法施工，工程項目經理對工程的進度、質量、安全、文明施工、工程款催付、竣工驗收、工程成本、顧客回訪、超額利潤分配等工作擁有全部權力並終身負責。在項目實施過程中，公司職能部門對項目各項工作依照預算進行監督檢查。公司所承建的各個項目，施工現場都實施了標準化管理，牌樓美觀大氣，圍檔統一大方，材料堆放整齊，垃圾日掃日清，項目各崗位人員職責清晰，責任到位，項目現場管理嚴格，安全措施得力，質量保障體係科學，工程進度妥當，受到了業主與監理的高度讚揚。陽明路延伸段、牛行水廠等省市重點工程的現場管理、質量、進度等得到了省市領導的一致好評。公司承攬的所有工程業務無任何安全生產責任事故，在全省施工安全檢查中無任何不合格項。2006年，公司市政工程施工與房地產兩大主業被評為全省最暢銷品牌，牛行水廠等兩項工程被評為省優工程，1名同誌評為全國優秀項目經理，6名同誌評為全省優秀項目經理。公司開發的康橋綠城樓盤任項目法管理後，一改以前請專業公司代替銷售的方式，首次由職工進行承包營銷，取得了巨大的成功，不僅極大地降低了營銷費用，而且從實戰上鍛煉培養了公司自己的樓盤營銷隊伍。

　　清正廉潔凝人心。他以職工代表大會為途徑，以司務公開為手段，以個人操守為榜樣，極大地提升了企業廉政建設水平。建築企業與房地產行業是最容易滋生腐敗行為的重要領域，劉南生從兩個方麵強化公司與個人的廉政建設。一是實行民主決策，公開辦公，全心全意依靠職工辦企業。2004年上任不久，他便通過職工代表大會的形式討論確定了公司五年發展規劃綱要、勞動人事機製改革方案、內部待崗管理辦法等一係列公司重要決策，充分履行了職工民主管理企業的權利與職能。與此同時，在日常管理中，劉南生同誌倡導司務公開形式的透明化管理機製，公司人事任免、獎金福利分配、大宗材料招標采購等重大事項，一律張榜公布，讓職工予以監督，在企業內部形成良好的勤政廉政氛圍。二是以高尚的個人操守為榜樣，用自己的人格魅力感染公司幹部職工。身為公司老總，不少的工程分包商和材料供應商一次次試圖用金錢打開人情缺口，劉南生或當場拒絕，或上交公司紀委，體現了共產黨員清正廉潔的高尚情操。

　　作為國企，劉南生始終視報效社會為公司義不容辭的責任。四年來，公司在穩步發展的同時，每年都接納了了不少的退伍、轉業軍人和殘疾人到公司就業；在南昌市創建全國衛生、文明城市的進程中，公司墊付巨資進行了沿街建築外牆粉刷、農貿市場改造等工程；2008年年初，南昌市遭受百年未遇的冰雪災害時，公司又派出了百名職工和十餘輛機械在街道上義務鏟冰掃雪；當四川汶川遭受特大地震災害時，公司又在第一時間內組織捐款捐物，彰顯了國有企業的社會責任感。與此同時，作為一名國企的當家人，劉南生始終將職工與企業的利益作為事業的終極訴求。無須揚鞭自奮蹄，衣帶漸寬終不悔，劉南生以一名共產黨員的錚錚誓言，用自己的智慧和汗水，書寫人生，創造輝煌。