江西企業家新傳

奮蹄揚鞭思創業　自強不息騁千裏——王立創業經曆

　　王立，男，1951年1月生，中共黨員，清華大學本科畢業，高級經濟師。從1993年6月由中共南昌市委任命為南昌市公共交通總公司總經理、黨委副書記，至今王立為公交事業自強不息奮鬥15載，使一個有著近60年曆史的老企業煥發了生機。王立總經理先後榮獲全國工會積極分子、全國城市公共交通標兵、江西省勞動模範、江西省五一勞動獎章、江西省首屆十大井岡之子、江西省十大經濟人物、江西省優秀企業家、南昌市勞動模範等殊榮。

　　十五年礪一劍　鑄就公交輝煌

　　1993年，王立上任南昌公交總經理時，企業正處於舉步維艱困境，營運車輛僅371輛、38條線路、年營運收入2846萬元、職工4400餘名、勞動生產率年人均僅6421元、職工年均收入2350元，企業依賴借貸和政府每年360萬元財政補貼，從1989年虧損211.6萬元上升到1993年虧損1125.79萬元。由於經濟效益低，營運車輛破舊，服務質量差，“乘車難”問題非常突出，職工隊伍不穩，人心思走。1993年6月王立臨危受命，上任時他向市委領導明確表態：“組織上決定我擔任南昌公共交通總經理一職，這是對我的信任。我一定會按照市委領導要求，竭盡全力與總公司黨政領導班子成員一起，帶領全司員工振興南昌公交事業。”從1993年起，通過一係列深化改革和艱苦創業，抒寫了南昌公交發展史上濃墨重彩篇章。自2001年扭虧為盈以來，連續7年實現盈利，至2007年企業總資產達8.47億元，是1993年的17.2倍。主營收入為4.2億元，是1993年的14.3倍。全員勞動生產率年人均76521.5元，是1993年的14.4倍。在崗員工年人均收入20920元，是1993年的9倍。

　　15年來，王立以對組織對企業高度負責的責任感和事業心，團結總公司黨政領導班子其他成員，率領全司員工發揚“不用揚鞭自奮蹄”的艱苦創業精神，以堅忍不拔的毅力和求真務實的工作作風，曆經艱苦創業與變革進取之路，使南昌公交擺脫長期虧損、依賴政府補貼、發展緩慢、服務水平不適應市場經濟、後方基礎設施建設嚴重滯後的被動局麵，使南昌公交發展成為以經營城市公共交通客運為主業，出租車、汽車維修、長途汽車客運（站）、廣告傳媒、旅遊服務、汽車租賃等相關產業協調發展，頗具規模和經濟實力的國有大型企業。同時，盡管市政府對企業所承擔公益性任務難以按國家規定給予補貼、補償到位，公交車輛購置、場站建設資金主要由企業自籌解決。尤其近年來，以燃油為標誌的企業經營所需資源價格持續高漲，而公交票價必須執行低票價，已13年不能動。但南昌公交自強不息，依靠政府而不依賴政府，自覺履行企業的社會責任，承擔著我市近14萬70歲以上老年人、現役軍人等5類特殊群體免費乘坐市內公共汽電車及按政府要求發行福利性成人、學生月票12萬餘張等公益性任務。確保了南昌市廣大市民日常工作、學習和生活乘公交車出行每日客運量140餘萬人次的需求。南昌公交先後榮獲全國五一勞動獎狀、全國模範職工之家、建設部全國建設係統精神文明建設先進單位、江西省五一勞動獎狀、江西省優秀企業、江西省特級誠信企業、江西省春運先進單位、南昌市五一勞動獎狀、南昌市文明單位等榮譽稱號。

　　銳意改革進取　自立自強不息

　　作為南昌公交企業的領導核心，王立深深體會到企業在激烈的市場競爭中，最可怕的不是競爭對手，而恰恰是自己。企業發展的核心在於是否具有與時俱進的精神和創業創新的思想。經營企業如同逆水行舟，不進則退，思路決定出路，隻有破除惰性思維，克服“等、靠、要”懶漢思想，必須堅定不移地深化改革求發展，企業才能走出困境，在市場競爭中立於不敗之地。

　　1993年到任後，他通過廣泛調研和認真分析，理清工作思路，確立了南昌公交發展方向和實施深化企業改革“三步走”的發展戰略。第一步，解放思想，遵循客觀經濟規律，穩步推進內部經營機製轉換。在統一總公司領導班子思想認識的基礎上，親自組織總公司職能部門人員，依據國務院《全民所有製工業企業轉換經營機製條例》和建設部《全民所有製城市公共交通企業轉換經營機製實施辦法》等文件精神，結合南昌公交實際，製定了《關於轉換經營機製，深化企業改革總體方案》，經總公司職代會審議通過，上報主管局批準，於1994年4月正式實施。《改革總體方案》著重對經營機製和管理體製進行大膽改革，實行聯產聯酬經濟責任製，打破“大鍋飯”和“鐵飯碗、鐵交椅、鐵工資”等企業痼疾，把任務和責任落實到車輛或個人，解決幹好幹壞、幹多幹少一個樣的弊端，變“要我幹”為“我要幹”。在人才選拔與任用上，實施中層行政幹部和管理人員公開招聘，擇優錄用。在勞動用工上，實行崗位競爭，優化組合，能進能出。在分配製度上，實行個人收益與企業效益及個人勞動成果緊密掛鉤，嚴格考核兌現。對生產組織結構調整，將各營運公司按地域和規模進行重組，發揮各自優勢，提高市場競爭能力。對總公司機關科室按精簡、高效、明確職能的要求重新設置，將原有33個科室縮減到15個，人員也從原來345人精減到61人。到1998年的5年間，年營運收入和全員勞動生產率翻了一番，營運車輛增長62.8%，虧損額減少了三分之一，職工人年均收入淨增5300元。通過5年時間的不斷深化改革和艱苦創業，使南昌公交初步改變了經營效益低、管理鬆懈、人心渙散、依賴政府補貼、服務質量低的落後麵貌，兩個效益有了顯著提高，實現了市場經濟條件下的第一次飛躍。

　　５年的改革成功經驗為南昌公交發展和第二次創業打下了堅實基礎，1999年王立以其超前的發展思路和戰略眼光提出以創業為根本，以做強做大企業為目標，組織實施企業“十五”規劃，重點突出開拓城市客運市場、更新企業經營理念、服務規範化管理和新技術應用。隨著南昌市社會經濟快速發展和城區範圍向外延伸，為滿足廣大市民出行乘車需求，以王立總經理為核心的南昌公交領導集體堅持“以人為本，服務至上”的經營宗旨，加快規模化經營步伐。2000年抓住國家關於清理整頓城市公共客運交通和實施城市交通管理“暢通工程”的有利契機，牢牢把握城市客運市場主動權，衝破重重阻力，向市政府提出對幾百輛社會中巴車按市場化運作，由企業出資進行收購，妥善安置從業者，保證社會穩定的方案。在政府支持下，2000年8月1日，由公司出資500餘萬元，對市區內11家客運單位181輛中巴車按市場化進行收購，中巴車從此退出城市客運舞台，南昌公交還自籌資金3500餘萬元新購202輛無人售票大中型客車順利接替，得到了市政府領導充分肯定和廣大市民的讚譽。2002年後又投入2000萬元，先後收購了遠、近郊部分鄉鎮開往市內的183輛個體客運車輛和營運線路經營權。近年來，企業累計投入3600餘萬元共收購各類線路車輛600輛，並在整個收購、重組過程中，嚴格遵照公平互贏互利的市場準則，按市場交易方式，既未借助任何行政幹預的辦法，也無任何欺詐和巧取豪奪，通過平等協商，並對原個體經營戶給予妥善安置，由於方法措施得當，原經營戶對此做法都很滿意。目前南昌公交已有公交線路132條，是1993年的3.5倍。同時不斷更新和增加營運車輛，現有各類營運車輛2522輛，是1993年的6.3倍，較好地承擔了政府賦予城市公交的責任，為改善市民出行，減少非機動車數量，抑製機動車快速發展，緩解城市道路擁堵發揮了重要作用。

　　在南昌公交快速發展的15年裏，車輛不斷增多，線路不斷延長，場站建設已滯後於公交主業的發展，這成為王立的一塊心病。如不抓緊加快建設速度，勢必造成車輛增加越來越多、占道停放問題越來越難，這些都是企業發展的“瓶頸”。同時企業抓住政府加快城市建設的有利時機，不等不靠，加快公交基礎場站建設，形成規模和新產業投資項目，從2001年起由企業自籌資金2.5億元購置土地600畝進行場站配套設施建設，南昌公交現已建設完成12個公交場、始發站並投入使用，使現有停車場麵積達到16.85萬平方米，站房麵積近10萬平方米，逐步建成環城市圈的公交停車場及維修加油網點，基本可滿足城區外緣地帶公交線路的車輛夜間就近停放的需要。

　　同時為了提高場站資源利用率，王立打破傳統對公交場站僅作為停放始發的單一投資定式，創造性地提出一站兩用的全新場站建設投資理念，不僅根據公交生產需要健全配套設施，而且綜合利用，尤其是洪城客運站、昌南客運站，實現“一地多用”、“一站兩用”，並配套建設公交樞紐站，實現長途客運與城市客運無縫接駁，場地晚上用於停放公交車，白天提供給經營項目使用，變過去單純消耗型為經營效益型，既滿足城市公交所需功能，又涉足長途客運（場站）經營實現多元化發展，成為企業發展新的經濟增長點，充分體現出他洞察先機的戰略眼光和勇於進取的事業胸懷。全國各地城市公交對我司場站配套設施的高起點規劃建設及經營性利用，感到驚歎，也受到視察我司場站建設的原建設部、交通部及省、市領導的好評，在建設部全國公交先進表彰大會上專題進行了介紹。各界人士都稱讚王立誌向高遠，眼光卓越，展現出過人的膽略和事業魄力和敢為人先的自主創新精神。

　　王立堅定不移地推行大力發展相關產業的整體發展思路，在南昌公交客運主業取得較好的經濟效益的同時，洪城客運站榮獲江西省首批“AAA級客運站”，公交廣告公司已成為在業界具有很高知名度的綜合性廣告媒體企業，巴士租賃、公交出租、公交旅遊集散中心、車輛維修、物業管理等相關產業初顯規模。2008年重點抓好旅遊集散中心經營管理、巴士租賃公司市場開發、公交出租車公司品牌創建、廣告公司營銷策劃及其他產業的發展，堅定相關產業反哺主業信念，支撐主業健康持續發展。

　　2008年，麵對新形勢下的市場競爭與發展機遇，王立又開展謀劃著南昌公交新時期的創新與發展。為進一步解放生產力，提高車輛衛生保潔質量，提高保潔效率，實現保潔管理的隊伍專業化和服務標準化，王立2008年4月組織實施公交車輛保潔勞務外包業務，妥善就有關員工安置工作進行動員宣傳，做好管理變革與企業穩定兩方麵工作。企業將進一步深化機製改革，按照“自成體係，相對獨立，定責分權，各負其責”的原則，按企業發展要求優化企業生產經營組織結構，擬在組建各專業公司的基礎上，成立南昌公交集團公司，走集約化專業經營、集團管理的“現代公交”之路。

　　細化內部管理　科技進步強企

　　城市公共交通是與人民群眾生產生活息息相關的重要基礎設施，是關係到國計民生的社會公益性事業。作為直接為社會公眾提供城市公共交通服務的公交企業來說，各項管理工作的落腳點就是提高安全服務質量。王立曾在兩個企業擔任企業總經理二十多年，積累了豐富的企業經營與管理經驗，企業在經營戰略明確後，關鍵是管理跟進，執行到位，經營管理要務實細致，工作講求效率。十五年來，他始終把強化企業內部管理作為一項重要的基礎性工作來抓。一次全司中層幹部大會上語重心長地對大家說：“嚴格內部管理，不折不扣地貫徹執行企業各項規章製度，表麵上看認為領導與自己過不去，但實際上對管理幹部及員工是一種愛護。俗話說沒有規矩不成方圓。按照規章製度抓貫徹落實，最終體現在企業興旺發達、員工安居樂業。作為各級領導幹部和管理人員，必須認真履行好工作職責，把工作做實做細。”王立身體力行，在他的影響和帶動下，各級管理人員恪盡職守，“問題止於責任”已成為南昌公交人的工作信條，並激勵著廣大員工積極投身公交事業。

　　隨著企業管理不斷深入展開，南昌公交也逐步由粗放式簡單經驗型管理走向精細化經營性目標管理的新階段，除傳統對年終目標一次性考核外，企業還將全年各項工作逐條逐項分解為若幹子項，列出《年度工作項目推進安排表》，明確完成期限、工作要求、項目牽頭部門及負責人、其他責任單位（部門）及責任人、關聯單位、總公司分管領導等，並印發司屬各單位、各部門張貼對照和監督實施，定期組織人員對項目推進安排進行檢查考核，定期在總公司全體中層幹部會上通報完成情況，每年向總公司職工代表大會報告執行情況，並視執行落實情況進行獎懲，真正實現企業經營管理目標化、精細化、過程化的項目績效管理。2008年，王立對企業經營全麵預算管理、整合企業資源、實施資本運作等方麵提出了階段性發展戰略目標，領導組織編寫了《南昌公交總公司全麵預算管理方案》，所有這些充分體現了南昌公交人與時俱進的開拓變革精神，企業經營機製和管理運作正式轉入到現代經營機製和規範管理的科學發展軌道。

　　隨著企業不斷做大，王立進一步提出企業發展“做強做精”的戰略目標，計劃3~5年內通過科技進步、機製創新、管理變革和不斷提高員工整體素質等四個方麵的努力，再造一個“南昌公交”，真正實現南昌公交又好又快發展，走企業科學發展專業化、集團化道路。他時常告誡全司各級領導幹部，“一個人雖然長胖了，但沒有強健的身體素質，隻能是虛胖，經不起風寒雨淋很容易生病。對於一個企業來說也是同樣道理，必須要提高企業整體素質，尤其是員工隊伍的職業道德素質、業務技能素質、管理人員的領導素質等，企業規模不但要大，關鍵在於強，形成具有特色的核心競爭力。”他十分重視對員工的思想教育和業務技術培訓工作，投資近千萬元興建了職工培訓中心，配置了先進科技教育設施，每年安排管理人員、司機、修理工、乘務員進行素質提高和業務技術培訓。為推動崗位成才，開展了優秀技工評定活動，對駕駛員安全行車實行累進製安全公裏津貼，用長效激勵機製推進安全工作。將符合學習條件的年輕員工選送進高校深造。為了促進服務質量提高，連續多年開展了以規範服務為重要內容的“文明線路、文明車輛”、“雙達標”、“創四優”等競賽活動。在乘客代表座談會上，一位老乘客說：“現在南昌公交線路增多了，市民出行更加方便。服務質量大有提高，乘車環境也更加舒適，南昌市發展離不開你們”，這是廣大市民對南昌公交工作的充分肯定，也是信任公交的肺腑之言。

　　王立始終把安全工作作為企業生存與發展的第一要務，發動全司員工開展增收節支活動，降低“三大消耗”，使企業綜合實力得到有效提高。他提出南昌公交“科技強企”發展策略，廣泛推進科技開發與應用。通過學習考察並借鑒外省公交企業成功經驗，加大了先進科技特別是信息化技術的應用，於1996年元旦開通了全省首條無人售票公交線，2001年又投入近千萬元率先在全省城市公交車上實施非接觸式IC卡收費係統。通過新的運作方式，既營造了文明乘車環境，又節約了人工成本，人車比從此前的13∶1下降到2.3∶1.同時，在互聯網上開辟南昌公交網站，建立了辦公自動化、機務、物資、財務管理係統和乘客服務熱線自動查詢係統，實行企業信息化管理。對全部遠郊線路公交車安裝行車安全記錄儀，建設完成IC卡加油係統及在三個修理廠安裝了安全和尾氣檢測線，有效提高了企業現代化管理效能和生產經營效率。

　　為了堵塞假幣大量流入公交的渠道，2006年8月投入巨資分批安裝防偽投幣機，以保證做到應收盡收。2008年又投入1300萬元，對2300多輛公交車全部安裝GPS，逐步實現實時調度車輛、實時監控安全、實時掌握客源信息等功能的公交智能化調度，以信息化技術推動傳統管理方式變革，全麵提高企業的管理水平，為廣大乘客提供更加安全、更高效率、更低成本、更優服務公共交通出行服務。

　　伴隨著公司智能化調度係統的快速建設，為適應智能調度方式的轉變，體現“多勞且勞而有效應多得”的績效激勵機製，進一步調動駕駛員的積極性，2008年10月，王立組織開展了對企業現有的工資分配製度進行大刀闊斧的改革，以充分發揮薪酬的激勵作用，促進一線駕乘人員營收意識、成本意識、安全生產意識和文明服務意識，提高車輛出勤率。根據營運單位線路特點、計劃班次、駕乘人員等級工資及現推行智能化公交等情況，推出對一線駕乘人員工資分配製度進行“有效班次工資分配製”的創新績效方案。工資改革後，線路駕駛員跑班積極性高漲，在有效班次運力保障，增強駕駛員愛車例保自覺性等方麵凸顯成效。

　　王立還根據國家“西氣東送”工程2009年進入南昌和南昌市軌道交通集團有限公司的成立並確定在2009年動工建設軌道交通的實際，為抓住機遇，力爭主動，確保企業可持續發展，2008年組織開展了公交車“油改氣”及地麵公交與軌道交通銜接的前期準備工作。根據當前城市環境汙染和社會發展趨勢，為切實減少公交車尾氣排放等對環境的潛在影響，公司把環境汙染防治作為打造“公交優秀”，體現企業形象，為民辦實事的重要內容，積極研究辦法，采取措施，製定《南昌公交環境汙染防治工作方案》，明確工作相關內容，實行長效管理。

　　心係員工生活　真情回報社會

　　王立自1993年來到南昌公交公司工作，堅持每周利用雙休日深入到基層一線調度室和車間班組開展調研，掌握翔實的基層民情，聽取一線員工的意見和建議。作為企業當家人，他時刻牽掛一線職工的工作狀況，體恤員工頂酷暑、冒嚴寒，起早摸黑，日複一日地辛勤工作。每次大會上他都對幹部講，“南昌公交之所以能盡快改變落後麵貌，企業有了前所未有的發展，這都是全司員工共同努力的結果。”為讓員工有個休養場所，他決定投資350萬元在廬山建一個職工療養院，自1997年建成以來，每年安排500～800名在崗員工及退休老職工分批上廬山休養一周。從2003年起在對原特殊工種員工和女職工婦檢的基礎上，每年還由總公司承擔費用，分期分批安排員工包括離退休老職工到市級以上醫院進行體檢。針對長期以來無力解決職工住房困難實際問題，從1996年起已興建職工宿舍1370套，解決了生活後顧之憂。對遇到突發性生活困難的職工家庭，及時安排所在單位和其他職工幫助。在他的倡導下，每年春節除由行政撥發專項補助款外，還在全公司範圍內開展“送溫暖一日捐”活動。15年來全司共為18747人次職工捐助239.94萬元，而他每次總是個人捐款最多的一位。在總公司召開的一次離退休老總經理座談會上，不少老職工感慨地說：“王立總經理真是南昌公交的一位好領導，處處想到職工，盡力為職工排憂解難。如果不是王立總經理來公交任總經理，哪會有南昌公交蓬勃發展的今天”。而王立卻說：“南昌公交的變化歸功於我們有一個快速變化的好環境。歸功於社會各界和廣大乘客的支持。歸功於南昌公交領導班子的集體團隊力量。歸功於全體公交人的共同努力和辛勤付出。”

　　在關心員工的同時王立還不忘回報社會，奉獻愛心，積極參加各種興教助學活動。從2001年起，企業已連續8年為南昌、新建兩縣和灣裏區37個鄉鎮298所中小學的1900名貧困家庭學生資助63.6萬元。2005年8月30日新建縣石埠鄉中心小學捐助現場，一位75歲高齡老農，3個孫子孫女的父母去世後，全靠其耕作農田來撫養，接到助學款後激動地說：“感謝南昌公交領導幫助其解決了小孩入學讀書問題，祝你們好人一生平安。”2006年南昌公交又向南昌地區考取大學的貧困學生捐贈10萬元，向進賢縣教育局資助30萬元興建了“南昌公交希望小學”。王立為人樂善好施，經常性幫助臨危受難的陌路人，以一個優秀共產黨的光榮形象和崇高品質感染著身邊的每一位員工。一次他到基層檢查工作後回家途中，偶遇江西師大一名學生因患白血病而急需巨額醫療費，在校門口設點向社會申請救助。王立看到後毫不猶疑地將身上僅有的280元現金投入捐款箱，在沒有暴露身份的情況下悄然離開。為解決社會就業困難，他破除用人舊製，麵向社會公開招聘員工，並優先安置企業外下崗待業人員，截至2008年10月，南昌公交共擇優錄用外聘員工3672人，占在崗職工總人數58.8%，所聘員工並與公交全民製職工同工同酬，享受同等工作待遇。

　　為認真落實省、市政府“民生工程”，滿足廣大群眾安全、快捷、舒適、價廉出行需求，在王立總經理的帶領下，南昌公交通過規模化經營與不斷優化經營管理，積極開拓城市客運市場，延伸拓展百姓日常出行服務網絡，並認真履行企業的社會責任，相繼開通了省、市領導高度重視，省政協委員連續八年執著提交議案和人民群眾熱盼的南昌市區至昌北機場的公交線路。於2007年9月18日在首屆“中國城市公交周及無車日”活動中率先開辟了南昌市首條社區巴士線路801路，讓小巷深處的居民在家門口就可以乘上公交車。2007年10月1日將8路、11路更換為公交空調車線路，並實行與普通公交車同樣票價，讓城市改革和發展的成果真正惠及廣大群眾。2008年，又相繼更新了20路、25路、205路、遊1路空調公交車110輛，新辟5條線路，擴大了公交網絡覆蓋範圍，以滿足廣大市民日益增長的出行需求。

　　勤政廉潔公正　嚴以律己無私

　　隨著南昌公交近年來持續快速的發展，企業每年都有數千萬元的投資用於購置車輛、設備增添、場站基礎建設和公交科技投入方麵等，王立始終堅持執行公開招投標，企業采購大宗物資采購、車輛設備、基建工程嚴格執行招投標製度，均實行公開招標，擇優評定，同等條件講質量，同等質量看價格，實行陽光操作，從不個人插手，打招呼、批條子，並由分管副總和紀委書記具體組織實施，紀委監審和工會全過程監督。對此，廠家、經銷商、建築施工單位領導及具體經辦人都十分敬佩王立的辦事公道和為人做事，一些未中標的單位也毫無怨言。“公生明，廉生威”，他用自己的人格魅力影響著公司整個團隊，班子成員和基層領導被其公正嚴明的工作作風所折服，在企業中王立深受廣大員工愛戴，職工們都評價他是一位真正幹事業的企業帶頭人，企業外他贏得了上級領導的肯定和市場同行們的敬重。

　　古人雲：“其身正，不令而行。其身不正，雖令不行”。十多年來，他作風民主，平易近人，堅持每周一次黨政聯席辦公會議，交流工作進展情況，集體研究商討。凡是涉及到企業發展、重大工程投資項目及涉及企業員工利益等問題，都要經過認真調研，廣泛征求班子成員、基層單位和職工代表意見，在充分分析、反複論證後民主決策。為了掌握第一手信息，他每個節假日都在基層或線路上渡過，以至於經常一些線路出現情況，基層尚未發現和反映，他即早已掌握，並與基層單位一道商討解決辦法。

　　對待工作，王立總是一絲不苟，從嚴管理，並身先士卒，帶頭貫徹執行法律法規和企業規章製度。他常說，“凡是要求員工做到的，領導要以身作則，帶頭做好”。和家屬外出乘坐公交車，他自覺刷卡投幣，從不行特例。兒子結婚，他要求家人親屬不能透風，以至於全公司沒有一位員工知曉此事。類似以上工作和生活中的細微小事，數不勝數，足以讓我們看到一位優秀企業家高風亮節、嚴於律己的高貴品質。

　　15年來，南昌公交在以王立總經理為核心的集體領導團隊帶領下，為南昌市城市建設和公交事業發展作出了卓越的貢獻，受到了上級部門的充分肯定。“雄關漫道真如鐵，而今邁步從頭越”，在全省上下掀起討論學習科學發展觀活動的新形勢下，王立總經理正帶領公交8200名員工，為把南昌公交建設成為可持續發展、實現經濟效益與社會效益雙優秀的企業，實現企業又好又快第三次飛躍而不懈努力，奮勇開拓，為江西在中部崛起作出新的貢獻。