江西企業家新傳

百裏桑海競揚帆——張京生創業經曆

　　張京生

　　張京生，男，漢族，1958年6月出生，江蘇泗陽人，現任江西桑海集團有限責任公司董事長、總經理、黨委書記，江西南昌濟生製藥廠廠長，高級工程師。1978年6月在江西省宜豐縣插隊；1981年10月從江西農科院農機專業畢業，分配至江西蠶桑場工交辦任技術員；1984年6月～1986年7月任江西桑海製藥公司經理；1987年7月至今任江西南昌濟生製藥廠廠長；1996年9月至今任江西桑海集團有限責任公司董事長、總經理。2000年9月～2002年6月於中國社科院企業管理研究生進修班學習。現兼江西省企業協會、企業家協會副會長，江西省醫藥行業協會副會長。中共江西省第十屆黨代會代表，政協江西省第十屆委員會委員。

　　臨危受命，困難時期顯身手

　　1987年7月，剛從廣州外國語學院進修回來的張京生接到了江西蠶桑場政治部的調令，被任命為江西南昌濟生製藥廠廠長，那年，他29歲。當時的濟生藥廠由中國農墾農工商總公司、江西省農墾農工商公司和江西蠶桑場合資，成立3年來，虧損累計達200多萬元，產品銷路不暢，機器轉轉停停，工資不能按月發放，幹部職工人心渙散，廠長調走半年，沒人敢接其位。張京生，這位新四軍的後代，以服從命令為天職，第二天就滿懷信心走馬上任。於是，奇跡誕生了！江西南昌濟生製藥廠當年便實現扭虧為盈，實現利潤76萬元；到1988年10月底，企業完成產值和利稅分別較上年同期增長了540%和599%，創造了江西乃至全國醫藥行業的一個 “神話”，業內人士稱之為“濟生速度”。今天，南昌濟生製藥廠以雄厚的綜合實力，成為國內知名、省內領先的製藥行業的佼佼者，累計上繳利稅相當於當年55個廠的投資。

　　1996年9月，張京生同誌再度臨危受命，接任江西桑海集團有限責任公司董事長、總經理。那年，他38歲。江西桑海集團是在原江西蠶桑場基礎上成立的，由於各種原因，這個昔日的明星企業已是千瘡百孔：大部分下屬單位虧損，數額高達2.2億元；集團負債總額達6個億，資產負債率近150%；停產和半停產企業不斷增加，下崗職工達4000多人，專業技術人才大量流失，債務糾紛訴訟不斷，生產經營嚴重滑坡，經濟形勢非常嚴峻。張京生，這位生於北京長於紅土地的漢子，黨叫幹啥就幹啥，不信東風喚不回，堅信桑海定騰飛；集團員工雖有疑惑，但更多的是期望。終於，功夫不負有心人，桑海經濟複蘇了！從2000年開始，桑海集團經濟呈現跨越式發展，2003年桑海集團率先在全省農墾係統成功實現了自90年代虧損以來的整體扭虧為盈；2004年集團的工農業總產值和上繳稅收分別突破5億元和3000萬元；2005年集團藥業全部通過GMP認證，為做大做強集團插上騰飛的翅膀；從2000年起，桑海集團作為江西省和南昌市重點企業，多次榮獲江西企業100強、江西省醫藥行業“十強企業”、南昌市工業“銷售20強”、南昌工業企業“納稅20強”稱號，形成了以“製藥集群為龍頭、機械包裝企業為兩翼、科研生產銷售一條龍、工業農業服務為一體”的生產格局，企業核心競爭力、產業結構和職工收入在全省乃至全國都是名列前茅。

　　張京生成了省內聞名的扭虧強人。在做大做強企業的同時，張京生付出了很多，也得到了社會的認可、員工的信賴。自1989年始，張京生共8次榮獲“江西省優秀廠長”稱號；1991年榮登首屆江西省“十大傑出青年”之榜首；1993年榮獲“南昌市五一勞動獎章”；1994年10月榮獲“江西省政府特殊貢獻津貼”；1994年榮獲“江西省五一勞動獎章”；1995年榮獲“全國中藥行業優秀企業家”稱號；2004年被評為“江西省科技領軍人物”；1995年、2000年、2005年被評為“南昌市勞動模範”。2008年當選為中國人民政治協商會議江西省第十屆委員會委員，連續多年被評為江西省農墾係統“優秀共產黨員”。

　　大膽創新，銳意改革闖新路

　　當年接任濟生廠長，麵對的是連年虧損、拖欠工資、單一產品……張京生沒有氣餒，他虛心聽取多方意見，冷靜分析企業的優勢，仔細排查存在的問題，找到了製約企業發展的瓶頸，亮出了改寫濟生曆史、讓濟生至今受益的“五板斧”。

　　第一斧：改革銷售模式，實行市場承包。全廠統一思想，牢牢樹立“市場第一”的意識，鼓勵能人闖市場、做銷售，銷售員所有收入全部來自銷售提成，“下不保底、上不封頂”，完成銷售目標再予獎勵。銷售隊伍由17人增加到70餘人，銷售量急劇增加。車間裏則以銷定產，“小兒速效傷風衝劑（現名小兒氨咖黃敏顆粒）”、“杞菊地黃口服液”兩個品種迅速成長，成為企業的支柱產品。

　　第二斧：改革分配方式，車間實行計件工資。崗位不同，責任不同，工人所得的報酬也不一樣，並且向“髒、累、苦、險”崗位傾斜。多勞多得的分配方式，充分調動了車間一線工人的積極性，生產能力大大提高，其中“杞菊地黃口服液”年產量為2000萬支，“小兒速效傷風衝劑”年產量最高達1.5億包，1988年被評為省優、部優產品，產量、產值、效益和質量、包裝均居全省同類產品首位。

　　第三斧：全麵實施TQC，力促企業上等級。積極組織員工參加各類學習、培訓，提高員工的綜合素質，鼓勵組建QC活動小組，取得了多項成果，有的成果參加全國QC成果交流會並獲獎。1989年11月，南昌濟生製藥廠被評為“江西省先進企業”，成為當年全省七家先進企業之一；1990年9月，南昌濟生製藥廠經國務院加強企業指導委員會批準，晉升為國家二級企業。

　　第四斧：狠抓質量管理，執行內控標準。對於所有原輔料、成品、半成品，廠裏均製定了比法定標準更加嚴格的內控標準，並不折不扣的執行。例如發生在1988年的一件事情。當時市場銷路已打開，產品供不應求，發貨的車都等在廠門口，但是，一批價值近2萬元的產品經檢驗雖符合法定標準但不符合內控標準，銷售部門的發貨請示遞到了張京生手中。張京生召集全廠中層以上幹部，親自將該批產品送到鍋爐中燒毀，這給濟生人以極大的震撼！要知道，當時一個大學生的月工資隻有幾十元。

　　第五斧：大力開發新產品，增強企業發展後勁。1987年至1991年，濟生藥廠在短短四年內成功開發各類產品50多個，年均10多個新產品投放市場，對新產品開發有著突出貢獻的大學生被破格提拔為副廠長。“安貝特”獲江西省優秀新產品獎二等獎。

　　“五板斧”立竿見影，當年便扭虧為盈。此後，濟生走上了良性發展軌道。1991年7月12日，《江西日報》頭版頭條以“開發新品　強化銷售　濟生製藥廠四年賺回三個廠”為標題，進行了全麵報道，同時配發了評論員文章；1992年1月16日，《中國醫藥報》記者采訪了濟生的廠長和書記，並發表了題為“讓幹部放開手腳”的訪談文章。1988年～1991年，張京生連續四年被評為“江西省優秀廠長”。

　　近年來，全國醫藥產業普遍受到原材料和能源價格持續上漲、藥品連續降價、市場競爭不斷加劇等不利因素的影響，但張京生審時度勢，及時調整營銷戰略，通過整合市場、集中優勢，加大開拓第三終端，成功挖掘城市終端及農村市場的潛力，不斷培育出新的市場亮點。如今，全國各地市場都活躍著濟生的精兵強將，“正規軍”加上“地方部隊”，有3000多人拚搏在銷售第一線，為濟生的發展壯大作出了重要貢獻。

　　2007年，濟生曆時10年，耗資1000萬元開發的具有自主知識產權的新產品“雙橘顆粒”，成為當年國家批準的首個新藥，隆重上市，並獲2007年江西省“優秀新產品一等獎”。

　　濟生藥廠現有顆粒劑、片劑、膠囊劑、口服液、糖漿劑、搽劑等十幾種生產劑型，可生產100多個品種，其中國家中藥保護品種有排石顆粒、兒寶膏、婦樂顆粒、複方鮮竹瀝液、金果含片、複方瓜子金顆粒、風痛靈7個，國家級新藥有安貝特、金果含片、美西、恒得、雙橘顆粒5個，其中主導品種排石顆粒占全國同品種比重的35％，位居全國同行業第一名，並榮獲“江西省名牌產品”和“江西省用戶滿意產品”等多項殊榮。

　　迎難而上，發展才是硬道理

　　1996年，是貫徹落實黨的十四屆五中全會精神，實施“九五”計劃的頭一年。9月，張京生接任江西桑海集團有限責任公司董事長、總經理，麵對的局麵可謂是“宏觀喜人、微觀困難，千頭萬緒、紛繁蕪雜”。在鄧小平建設有中國特色社會主義理論指導下，他帶領集團廣大幹部職工，堅定不移地貫徹“抓住機遇、深化改革、擴大開放、促進發展、保持穩定”的方針，正確處理“改革、發展、穩定”的關係，群策群力，戰勝資金緊缺、原材料價格上漲、三角債困擾等嚴重困難，遏製住了經濟的滑坡。

　　新的領導班子上任後做的第一件事，是把集團總部的一輛高級小轎車變賣，換來80萬元補發了部分退休人員被拖欠的工資。他給全集團萬名職工傳遞了一個信念：團結一致，共克時艱！他贏得了大家的信賴。在後來的“香豬事件”和“債券風波”中，他一方麵組織集團幹部做好職工的安撫工作，另一方麵為減少群眾的經濟損失，積極與有關部門溝通，爭取政府的支持，問題得到了解決，維護了社會的穩定。

　　1998年的特大洪災，對以張京生為班長的集團領導班子進行了嚴峻的考驗。洪水直接衝垮了鄱湖之濱的西湖、西莊分場和南山分場白水湖的圩堤，幾代農墾人的心血毀於一旦，直接經濟損失達4600多萬元，3000多職工及家屬失去家園，處境艱難。集團黨委高度重視，及時成立了災區重建領導小組，一方麵組織數千名在崗職工捐出42萬元工資，保證了492名退休移民生活費的發放，並發動社會各界向受災群眾捐款捐物；一方麵根據黨中央國務院根治水患發展經濟的“32字”方針，經省政府批準，全麵實施了退田還湖、移民建鎮工程。集團顧全大局，克服重重困難，將3000多名移民妥善安置於各山上分場。

　　1999年，省政府決定，省農墾總公司所屬12家農墾企業成建製向屬地移交。2000年2月，桑海集團成建製劃歸南昌市管理。為確保這一重大農墾體製改革的順利實施，集團做了大量工作，維護了移交過渡期間的社會穩定。集團還為職工成功爭取到了按南昌市職工工資標準計算的社會基本生活養老保險和醫療保險，打破了農墾企業社會保障低人一等的堅冰，率先實現了江西省農墾係統社會保障零的突破，退休人員工資高於其他地市農墾企業，解除了“為農墾事業獻了青春獻終身”的老人們老有所養、病有所醫的後顧之憂，使他們能夠安度幸福晚年生活。

　　2003年4月，“非典”肆虐全球，張京生沉著應對，帶領集團全體職工堅持一手抓抗擊非典不放鬆，一手抓經濟發展不動搖，在那場沒有硝煙的戰爭麵前，避害就利、揚長避短，努力把握市場機遇，乘勢拓展了集團製藥業的發展空間。濟生藥廠還向中國紅十字會捐贈了100萬元的抗非典藥品。2003年5月20日，《南昌日報》頭版頭條刊登了《桑海集團搶抓機遇促發展》的文章，對桑海集團在抗擊非典的非常時期，迎難而上，化不利因素為有利因素，開足馬力製藥，傾注親情招商，各項重要經濟指標穩步增長，實現抗非生產兩不誤的成績，給予了充分的肯定。

　　在努力維持穩定的前提下，張京生明白，發展是第一要務。他以企業家獨特的經營理念和對市場敏銳感覺，製定了“主攻工業、鞏固農業、發展三產、穩中求進”的總體方針，提出了“科技興藥，品牌興企”發展戰略，依靠產品、科技、銷售、機製、管理和文化“六大創新”，促進了製藥集群的快速崛起，同時帶動了印刷、塑包等配套產業和中藥材種植業的迅速發展。

　　一、做大做強骨幹企業，盤動盤活困難企業。桑海製藥廠、濟生製藥廠、江西氣門芯廠是集團的骨幹企業，經濟總量占全集團的90%以上，對集團經濟起決定性作用。集團領導班子作出了“抓大放小，靈活經營”的戰略決策，對這幾個企業實行了減負讓利政策，讓他們在市場競爭中輕裝上陣。通過抓重點、重點抓，三大企業一年一個台階穩步上升，“桑海牌”、“楊濟生牌”、“鴕鳥牌”產品暢銷全國。這些骨幹企業的發展，又帶動了印刷廠、紙箱廠、塑料包裝廠等配套小企業生產經營走上正軌，集團經濟很快實現了明顯的複蘇。

　　對一些長期扭虧無望的小型企業，張京生進行了大膽改革，采取租賃、風險抵押承包、帶資合作、拍賣、集團內部兼並等多種形式，盤活了大筆存量資產。集團先後對“南昌濟順公司”、“白馬廟製藥廠”、“南昌博大公司”等三家下屬企業進行了國退民進的改製，不僅解除了企業的一些債務負擔，給國家增添了新的稅源，並且使近千名下崗工人重新上崗。

　　江西味精廠自十幾年前生產經營陷入困境以來，一直苦無良策擺脫危機，後來以車間為單位把味精廠分塊租給了幾個民營企業，使國優產品“山梨醇”得以重返市場，並提供了300多個再就業崗位。

　　江西電氣器材廠是機械電子工業部、電力部首批生產高級型產品“紅證”企業，張京生想方設法成功引進了民營企業浙江祥榮機電設備公司的技術人才和資金，改造了廠房、設備和辦公條件，順利通過了ISO9001和CCC認證。廠子重新啟動後，大批中、高級人才返流回廠，幾十名下崗職工也重新上崗。亞新公司、桑海塑料廠租賃給私營企業主後，職工的就業、社保、醫保問題得到解決。

　　二、加大新產品開發力度，提高企業核心競爭力。做大做強桑海藥業，是張京生多年來的奮鬥目標。他提出“內靠科技強素質，外以市場為導向，加大企業技術投入，提高產品科技含量”的品牌經營之路。為實現集團經濟可持續發展，近年來桑海集團投入資金5000萬元，共開發研製新產品近100個，投放市場後成為集團藥業經濟的重要增長點。做大做強主導品種、新產品成功上市成為企業利潤的主要來源。2007年桑海集團藥業完成企業總產值占集團的74%，銷售收入占集團的63.2%。在全國中藥產品銷售收入百強企業中，桑海集團銷售收入的排名始終保持在前列。

　　三、努力實現債務重組，大力構建和諧企業。桑海集團是創建於1957年的農墾企業，既有讓人熱血沸騰的光榮曆史，也有巨大的曆史債務問題長期阻礙著企業發展。集團領導抓住一切有利因素，積極與債權人磋商，根據債權人的需求和意願，本著互諒互讓、互惠互利的精神推動債務重組，取得了重大突破。從2003年至2007年桑海集團通過低成本運作、債務重組共解決曆史債務2.78億元，使桑海集團的資產負債率由1997年的150%下降到現在的84%，整體下降了66%。

　　隨著企業的發展，張京生強調要讓全體職工共享企業發展成果，著力改善職工的福利待遇，提高職工的生活條件和生活質量，從2000年開始桑海集團職工收入每年增長在15%以上。近幾年集團先後投資數十萬元新建了籃球場、職工休閑主題公園、羽毛球場、乒乓球室、老年門球場等。集團年年組織係列文體賽事，促進了全民健身運動和群眾業餘文化活動的開展，為維護社會穩定，創建和諧桑海起到了積極的推動作用。

　　四、依托強大的製藥集群，創建中藥材生產示範基地。桑海集團是一家以製藥企業為龍頭，跨20多個行業，集工、農、貿、運、建、服為一體的多元化大型國有企業，其中傳統農業經濟總量少、競爭能力弱、盈利能力小和抗風險能力差，因此，集團製定了 “以促進農業結構調整為目標，以加快推進農業產業化為主線，以增加分場職工收入為中心”的農業發展戰略。

　　1998年，張京生提出“公司+農戶”的模式，先後從安徽引進板藍根、瞿麥、車前子、桔梗、菊花等20多個品種，在集團下屬農業分場進行示範種植。從2001年起，集團與江西中醫學院合作三年，進行了中藥材連錢草、香薷的GAP規範種植研究，取得了成功，帶動了集團農工和周邊地區農民種植中藥材，藥廠每年和種植戶簽訂供銷協議，保證按保護價或市場價收購。分場負責技術指導和培訓，農戶按GAP要求規範種植，確保藥材質量。目前種植麵積達3150餘畝，受益農戶近2400戶。近年來，由於市場上中藥材價格波動較大，這種“公司+農戶”的模式，最大限度地保證了農戶受益，同時確保藥廠的生產成本得到有效控製。

　　十年來，集團充分發揮製藥龍頭企業的優勢，利用農業分場豐富的自然資源，優化中藥材種植結構，擴建及完善了中藥材種植示範基地3個，同時加大了中藥材種植技術推廣和收購等服務工作，已成功地將種植出來的中藥材用於製藥企業的深加工，走出了以工業帶動農業，以農業促進工業的發展新路子，初步形成了既有勞動密集型又有技術密集型的高新農業、現代化工業有機組合的產業群，為建立中藥材現代化科研、種植及加工生產基地打下了基礎，創出了產、學、研、科、工、貿一體化新模式。2007年集團實現產值5.8億元，南昌濟生製藥廠、南昌桑海製藥廠分別連續五年獲得江西省、南昌市雙農業產業化龍頭企業稱號和市農業產業化龍頭企業稱號。

　　任重道遠，實踐科學發展觀

　　2007年10月，集團隆重舉行了五十年慶典活動，市委餘欣榮書記在會上作了重要講話，對桑海集團五十年的輝煌成就給了高度評價。回顧集團發展曆程和自己的工作經曆，張京生認為有幾條經驗不能忘：

　　一、“知人善任”。企業經營得好壞，關鍵在於領導班子的素質，特別是一把手的經營管理能力。張京生選拔有著多年基層工作經驗的江西中醫學院畢業生羅國仕擔任南昌桑海製藥廠廠長，選拔軍轉幹部江蘇寶擔任江西氣門芯廠廠長。事實證明，調整一個領導人，就能夠救活一個企業。羅國仕、江蘇寶兩位各有各的招，兩個企業都扭虧為盈，得到了迅速發展。現在羅國仕任集團副總經理，江蘇寶任集團黨委副書記、紀委書記、工會主席，兩人先後榮獲“江西省優秀廠長（經理）”稱號。

　　夏過生是南昌濟生製藥廠新疆市場經理，原是車間的一名普通工人，常為聽不懂班組長的方言而苦惱。張京生通過觀察，發現夏過生腦子靈活，能吃苦，有闖勁，便鼓勵他到新疆開拓市場。夏過生沒有辜負領導的期望，連續十幾年銷售業績名列前茅。如今，銷售業績排名靠前的營銷經理，大多數是張京生通過各種途徑發現培養的。這證明，大膽啟用一批會管理、善經營的人才來搞活企業，是頭等大事。

　　二、“抓主要矛盾”。從20世紀90年代中期開始，退休人員的工資逐漸成為影響集團社會安定和經濟發展的主要矛盾。集團在做強經濟、做強企業的同時，在提高職工的收入，關心職工的福利，改善職工的生活條件，提升職工的生活水平方麵做了積極的努力。當初資金緊張時，很多單位都是先發退休人員的工資。對“五七、五八” 離退休老幹部，集團從政治、經濟、生活上關心，切實保障了他們的權益，目前他們的月平均工資有2800元。從2005年起，集團多方籌措資金，全額補發了 “三年過渡期” 拖欠的2300餘名退休職工的養老金近4000萬元。集團的處級幹部退休後能轉入事業編製拿退休金，市社保也提高了科級幹部的待遇。這些問題的解決，解除了老同誌的心頭之慮，是真正牽住了“牛鼻子”，抓住了主要矛盾，職工才能夠真正的安居樂業，集團才有了真正的安定和諧。

　　三、“健全製度”。為加強決策的民主性、科學性，集團建立了四個製度：一是集團黨政聯席會議例會製度，堅持每周召開董事會、黨委會、總經理辦公會三會合一的例會；二是集團所屬單位黨政主要負責人會議製度；三是成立有關職能部門主要負責人組成的集團決策谘詢委員會，實行集團重大事項谘詢製度，特別是法律谘詢製度；四是職工代表大會製度，集團重大問題必須經職代會討論通過。由於實行了民主管理，廠務公開，充分發揮了班子成員及其他各層人員的作用，集團在重大決策問題上始終堅持了實事求是、集思廣益的原則。

　　四、“重視黨建”。黨建工作是國有企業發展重要動力和支柱。張京生深深明白這個重點。身兼黨委書記的他帶領集團黨委始終堅持“圍繞經濟抓黨建，抓好黨建促發展”的理念，加強黨的建設和各級領導班子建設，抓幹部作風的轉變和素質的提高。通過抓班子，建“龍頭”，推進基層黨組織建設及黨員隊伍建設，各級黨組織在企業生產、經營、管理各項工作中充分發揮了政治核心作用，以“十麵紅旗”、“紅旗示範崗”、“紅旗黨支部”爭創為平台，黨員素質得到提高，黨在桑海集團有著強大的凝聚力，共產黨員在各條戰線充分發揮了先鋒模範作用，帶動了各階層人員積極向黨組織靠攏，出現了民企老板主動向集團黨委要求組建中共黨支部、銷售員坐飛機趕回來上黨課的感人現象。

　　2008年，南昌市市委組織部把集團黨委樹為南昌市農口黨建工作的一麵紅旗。

　　張京生同誌作為集團一班之長，可以用五個詞來形容，就是“開明，務實，敬業，謙虛，民主”，是一個有責任心，有危機感和有個人人格魅力的好班長。我們相信，以張京生為核心的集團領導班子在新的發展時期，正確踐行科學發展觀，堅持以人為本，不斷總結經驗，不斷開拓前進，必將創出更美好的明天。