文化命門：企業文化建設的誤區與對策

第六節 關注個體的成長

　　企業中的任何一個員工都是一個獨立的價值體，他存在於組織中的一個基本前提是做出他理應做出的價值貢獻，並在此基礎上朝向更大的價值貢獻的方向努力。在這樣一個狀態，企業需要的不是單純的競爭，需要的是企業員工的員長——價值是通過個體的能力、心智的成長以及相應的行動創造出來的。

　　因而，管理者始終要將“個體成長”這一關鍵指導思想納入管理的出發點，才可能擺脫過去那些自以為是的競爭性管理方式的困擾。這是一個需要持之以恒加以堅持的過程。這個過程本身代表著這樣的管理理念：成果得益於人本身的成長和創造力。

　　1.以成長為起點，增進價值創造能力

　　管理者必須認識到一個企業發展的邏輯起點：企業的所有發展既依賴於人，依賴於人在團隊、組織中完全有意願，同時也有能力承擔自身的價值角色，並做出相應的價值貢獻。

　　意願可能受製於多種要素，比如企業的文化精神、企業的基礎治理水平或者企業管理者自身的領導能力，但是能力卻是最基礎的。一個有能力承擔價值角色的人和一個能力有所不足的人是完全不同的兩種狀態，前者可能輕鬆的做出理應做出的價值貢獻，而後者無論他的積極意願多麽強烈，他也可能產生不了較大的實際價值產出。積極意願仍然是重要的、是需要持續加以強化的，但能力卻是當下要解決的，而且也應該是持續加以提升的。

　　所以，推進全麵的價值管理，也意味著管理者必須關注團隊成員的能力提長，而且應該將員工在能力上的成長作為一個核心管理內容加以對待。從這個角度出發推進的管理實踐，可能完全區別於以最終成果為參照的競爭性管理措施。競爭性管理通常是以個人與個體、團隊與團隊之間的對等橫向比較為參照性管理標準的，而基於能力成長為中心的價值管理，則必須依據員工在一定時期內的成長性指標（同時涵蓋了“價值成果”和“價值行為”兩個可見的指標）進行縱向比較。這是導向性的變化，它意味著企業的考核評價體係、獎懲實施體係等各種激勵管理措施，都應該圍繞員工的成長和價值貢獻水平展開，以確保員工能夠時刻意識到自我價值成長和價值貢獻水平的提升在組織中是受到優先鼓勵的。

　　2.強化個體能力的提升管理

　　如何幫助員工更快地提升自身的能力，是管理者要思考的一個實踐問題。今天的很多企業已經發現，管理者負有幫助員工成長的責任。這些企業也同時認識到，企業的發展成果不可能能依賴那些似是而非的強製性管理措施（激烈的競爭性管理措施、嚴格的懲治製度等等）來獲取，而總是管理者去教育、引導員工在企業價值成果需求和個人能力成長之間取得恰當的平衡。

　　但是，如何幫助員工更快地提升自身的能力？這取決於管理者的素養。確切地說，企業的管理者首先應該成為團隊教練，他們理應將大部分精力傾注在培養員工的才能上，在工作中時刻注意人的不足和優勢，並充分發揮優勢，而克服不足或避免不足。現在有一種傾向認為係統培訓是提升員工能力的一個有效方法，這種說法確實沒有什麽疑義。但是，培訓無法替代管理者本身的作為。管理者可以強化“在工作中學習、在實踐中提升”的學習理念和方法，而係統的培訓很可能無法做到這一點。

　　所以，那些試圖將管理工作僅僅當成分配、計劃、監督等傳統職能工作的管理者，至少在價值管理方麵是不足的，他們本身並沒有認識到自身在價值管理體係中的特殊角色。惟有這些管理者本身的管理意識得到顯著的改善，團隊價值管理中的能力管理才可能變得更加卓有成效。

　　3.加強個體與團隊的價值整合

　　單個人的能力始終是有限的，因而如果管理者寄希望於團隊中的每一個人都是那種能夠不需要團隊配合而獨立貢獻價值的人是不現實的，而且必然會必導致管理者漠視團隊存在的客觀現實：團隊之所以存在，乃在於尋求互補。

　　推行價值管理，將每一個人作為一個獨立的價值體來管理，並不意味著要抹殺個人與團隊其他成員之間的互補性。確實地說，正是因為存在互補以及在此基礎上的合作，一個團隊才能成其為團隊，否則這個所謂的團隊隻不過是一個個的個體而己，而不是一個高度整合的價值體。

　　個體的獨立和團隊的整體可以視為價值管理的一體兩麵。這一點極其類似流水線上的上下道工序之間的關係。在流水線生產中，每一道工序的負責人是明確的，這個人是獨立的，貢獻著獨立的生產工序所能產生的價值。但是，他們在整個生產工序中是互補的而且高度整合的。如果沒有獨立，那麽他們之間的互補性也必然會被削弱，就像那些管理混亂的企業一樣，人人似乎都可以做很多事，但是人人都不知道自己應該如何在價值創造活動配合他人以產生最大的集約效應。最終，這樣的企業既談不上合作，也談不上個體的價值貢獻，那些看似合理的價值評價隻不過是不合實際的、似是而非的論斷。

　　給管理者的告誡是：越是清晰的價值分解，越是賦予個體更明確的價值貢獻標準，越需要強調個體的獨立和團隊的整合之間的關聯性。這是兩個相互支持的管理任務，尋求這方麵的改善是管理才要持之以恒付出努力的管理內容。