財富家成長故事

第三節 家族傳承中國鬆下

　　鬆下幸之助一手創建了這個龐大的財富家族。在1961年的時候，他就從總裁的位置上退下來，鬆下退居二線後，那時公司正值景氣。在1973年鬆下電器舉辦的記者招待會上鬆下麵對記者及同僚說了下麵一席話：“用虛歲來說，我今年正好80歲。創業55年來，該做的事我都做了。現在，連我都想摸摸自己的腦袋，說一句‘做得不錯嘛’。我希望建立新生代的鬆下電器，所以決定辭去董事長一職，轉任最高顧問。”

　　鬆下每次講話，眾人都會做好鼓掌的準備。現在卻一時愣在那裏。馬上有記者發問，鬆下平靜地道：“該說的我都說了。”

　　留出來的董事長之位，由專務董事高橋荒太郎繼任。總裁一職，仍是鬆下正治。這年的11月27日，公司高級主管在大阪皇家飯店為鬆下祝壽，同行舉行“感謝顧問會”。鬆下攜夫人梅乃出席酒會。在此之前鬆下曾表示：從此自己會徹底隱退江湖，致力於一些研究工作。

　　就在鬆下壽辰的前一個月，埃及與敘利亞對以色列突然襲擊，由此而爆發石油危機。嚴重依賴海外資源的日本產業立即陷入困境之中，赤字如瘟疫般在各企業間蔓延。

　　鬆下人生經曆中經過三次重大危機。第一次是20年代末的世界性經濟危機；第二次是日本戰後國民經濟崩潰，鬆下被指定為財闊；這是第三次。

　　因此，“感謝顧問會”實際上成了“挽留顧問會”。鬆下在席間一再表示：一定與數萬員工一道共渡難關。

　　鬆下說：“臨事隻顧個人安危，是弱者的表現。處於這種非常時期，惟有抱著大我的觀念，摒棄私利，才能擺脫困境。”

　　由於鬆下人齊心協力，鬆下電器很快從不景氣的陰影中走了出來。鬆下總是在公司最景氣時，激流勇退，在公司陷入危機之際，身先士卒，與公司人一同共渡難關。

　　1997年1月17日，鬆下電器總裁鬆下正治在東京的記者俱樂部，發布了上一年11月的公司結算：11月份年營業額為13600億日元，比上一年度增長23%；利潤為842億日元，比上一年度增長了92%。

　　年營業額及利潤漲幅這麽大，委實令人吃驚。接著，鬆下正治發表了更令人吃驚的講話：“下個月2月18日的股東大會後要進行董事改選，內定董事長高橋荒太郎退位後擔任顧問，鬆下正治接任董事長，山下俊彥董事升任為新總裁。”

　　人們最為吃驚的還不是人事變動本身，而是山下俊彥太陌生了。人們互相打聽：“山下俊彥是什麽人？你知道嗎？”沒一個人熟悉山下，委以重任，真叫人摸不著頭腦。公司營業報告書中的董事名冊中，確確實實印有山下俊彥的大名。26名董事，他排行第24位，僅一名普通的資淺董事而已。

　　這真是太意外了，平步青雲，他憑借什麽呢？日本的政界商界，皆以論資排輩升遷為慣例。

　　鬆下正治回答道：“用一句話來回答，就是要下決心讓組織年輕化。退位為董事長的我已65歲，從董事長退任顧問的高橋則73歲，而新當選為總裁的山下俊彥才58歲，比我年輕8歲……這就是人事變動的主要原因。”

　　事實正如鬆下正治所解釋的那樣嗎？人們仍心存疑竇，進行種種分析揣測。

　　1961年，鬆下把公司總裁的位子交給了他的養子鬆下正治。說實話，鬆下對鬆下正治不是很滿意的，也不放心，他仍親政，大權並未放手。就這種情況看，從公司長遠發展來看，鬆下正治是該退下來的。

　　正是因為鬆下尚可親政，也就讓鬆下正治懸在高位之上。鬆下經曆了與盛田昭夫“錄像機規格之爭”，雖爭取到主動權（後來經市場檢驗，獲得絕對的優勢），總有力不從心之感。鬆下勞碌了一輩子，如今精力日衰，便不再想親政，而醉心於PHP研究。鬆下心知肚明，他一旦不再親政，鬆下正治便不可能在總裁之位坐下去。

　　高橋忠誠能幹，是公司實質上的“大掌櫃”。接觸過高橋的人普遍認為：高橋絕不會有篡權的野心。但人多勢眾的高橋派在無形中形成，已是不容爭辯的事實。人們大都認為：鬆下出於對“家庭事業家庭傳”的考慮，是不放心委高橋任總裁一職的。

　　為感謝高橋對鬆下電器的貢獻，鬆下於4年前從董事長之位退下時，讓高橋繼任董事長。董事長與總裁，形如日本天皇與內閣首相，前者地位最高，後者權力最大。再者，高橋這位董事長身後，還有最高顧問鬆下幸之助。

　　按常規，職位隻能升，而不能降。也就是說，總裁可“升”為董事長，董事長不可“降”為總裁。鬆下在麵子上做得很得體，盡了業主之情，所以，高橋對鬆下終生感激不盡。

　　人們把種種分析都歸結為一點：鬆下苦心孤詣作這番安排，一切為的是家庭事業，讓具有鬆下血脈的人繼承龐大的產業。

　　鬆下的長孫，同時又是鬆下正治的長子鬆下正幸年紀尚輕，他無論資曆和能力都不可勝任總裁一職。那麽，在鬆下正幸羽翼豐滿之前，必須有一人充當過渡的角色。

　　那為什麽鬆下要委任名不見經傳的山下俊彥呢？

　　一天，記者被帶進顧問辦公室。80歲的鬆下顯得老態龍鍾，他站起來迎接記者時步伐不穩。在接受記者的名片之後，鬆下也掏名片回贈記者，但他雙手顫抖，怎麽也掏不出來。總之，給人大病初愈的感覺。

　　鬆下長期住在總公司旁邊鬆下醫院的專用病房，與其說在治病，不如說是養病。他一生中的相當一部分歲月都是這麽過來的。他能憑雙手開創這麽龐大的基業，令在座的記者肅然起敬。

　　鬆下說話聲音微弱，但頭腦非常清晰。

　　問：“您是什麽時候開始考慮提拔山下先生的呢？”

　　答：“這次人事變動，真是很突然出現在腦海裏的啊！4年前，我退任高級顧問，讓高橋君任董事長。那時高橋和正治還能通力合作，但是高橋君這段時期裏健康狀況不太好，這自然是工作太繁重的結果。我找高橋君談話，正好高橋君有意激流勇退，因此這件事就這麽定下來。

　　總裁入選的條件有幾項，其中一項必須年輕，能負10年的責任。基於這樣的考慮就不能從四位副總裁、五位專務董事中挑選了，他們最年輕的都超過60歲。因此，我以既年輕又是總裁最佳人選的標準篩選了又篩選，浮現在腦海裏的就是山下俊彥了。”

　　問：“您對山下這人，以前有過什麽評價嗎？”

　　答：“我認為他是一個果斷的人。他匯報工作，條理清晰，我們聽後，了如指掌。我們曾派他去解決很棘手的爭執，他來總部從不發牢騷，隻說進展順利，也確實很快就解決了爭執。他是個一言不發、默默實幹的人。這種實力，不論公司大小，都是一樣重要。”

　　爾後，鬆下又談了公司當前麵臨的危機，自然他對山下的任命是寄予厚望的。

　　鬆下在任命山下做總裁之前，曾找山下談過話，卻遭到山下的婉言拒絕。在鬆下的說服下，山下最終還是接受了任命。

　　山下俊彥畢業於泉尾工業學校，就日本戰後第二代企業領導人而言，他的學曆並不高。

　　山下是個實幹家，他的主要業績有：重建西部電器公司；擔任冷氣機事業部部長之時，一年之內，將冷氣機的市場占有率從19%提高到26%，名列冷氣機市場榜首。

　　山下在接受記者采訪時這樣說過：“我沒幹好，鬆下也要負責任。”其實這句話的含義是：我沒做好，是鬆下選人的失誤；我沒做好，是鬆下不該插手時插手的原因。

　　長期以來，由於鬆下的專權及鬆下主義的灌輸，他手下的職員幾乎都成了無棱無角的模型人。山下則屬於特例，富有鮮明的個性。也許鬆下選中他正是因為這點。

　　山下上任後，把目標定在21世紀。尤其是進入80年代，山下對產業結構進行調整，要使綜合家用電器的鬆下，逐步變成綜合電子工業的鬆下。

　　山下清楚地看到，日本的家電市場正日趨飽和，電子市場前景廣闊。雖然家電在第三世界大有市場，但日本勞動力昂貴，會漸漸喪失競爭優勢。未來的家電大國很有可能是中國，中國勞力資源豐富且廉價，競爭勢頭不可估量。

　　家電仍是鬆下的支柱產業，但必須以高科技為先導，切不可沿襲創意模仿的老路。

　　龐大而穩固的銷售網，一直是鬆下及鬆下人的驕傲。山下卻認為它進入恐龍時代，陷入深深的憂慮。

　　鬆下連鎖店老板的平均年齡是45歲，知識老化，均不懂電腦。他們看到電腦生意火爆，也把別家的電腦擺在店裏賣，又無所適從，無法應付略知電腦的年輕顧客。

　　按規定，鬆下連鎖店隻能賣樂聲牌商品，但鬆下電器提供不了電腦，他們便自作主張。可見，鬆下電器對經銷商的向心力正在減弱。

　　鬆下有3萬家連鎖店。索尼才1000家。從絕對數量上講，鬆下是索尼的30倍。但銷售總額隻是索尼的10倍。換句話說，索尼每家連鎖店的營業額是鬆下的3倍——這是他們銷售高附加值商品的結果。

　　靠“親善”穩住經銷商的策略，能夠永久行得通嗎？

　　山下在接見美國記者時說：“本公司原本具有獨特完美的銷售體係，如今卻到了無法發揮能力的地步。”

　　山下認為“低成本、高品質、大量生產”的經營謀略已經過時。那是家電普及時期的有效做法，現在家電日益飽和，就不那麽靈了。現在應該是一種產品的多型號定量生產，更應投入高附加值電腦類產品的生產。

　　山下沒有直指鬆下最為得意的“自來水哲學”，但事實上是否認了這種哲學。

　　鬆下電器過去一直是開發短、平、快的產品。要求迅速投產，立即見效，一旦虧損，就要追究負責人的責任。山下卻采取“容忍虧損”的做法——對於高科技的長線產品，不能要求立即見效。

　　美國的Nikkei Business雜誌評論說：“這對鬆下公司的傳統價值觀，不啻是‘哥白尼式’180度大轉變。”

　　不難看出，山下的做法頗有些冒險，但麵臨新的電器市場的挑戰，又不得不冒險。他的這一做法，與鬆下的主張有些背道而馳。看來，作為家族事業，沒有其他的檢驗標準，而是在創始人的意誌走向。

　　鬆下在此後曾表示過：從此不再過問公司的事務。他這樣做，是體現了他對山下的信任，鼓勵他放手大膽去幹。

　　關於企業領導者所處的位置，鬆下曾有一段精辟的論述，當員工100人時，我必須站在員工的最前麵，身先士卒，發號施令；當員工增至1000人時，我必須站在員工的中間，懇求員工鼎力相助；當員工達到1萬人時，我隻有站在員工的後麵，心存感激即可；如果員工增到5萬到10萬時，除了心存感激還不夠，必須雙手合十，以拜佛的虔誠之心來領導他們。”

　　如今，鬆下電器的規模，已達到最後一種情景所描述的。所謂“以拜佛的虔誠之心來領導”，指的是靠精神的力量來領導。

　　鬆下是鬆下電器王國的絕對君主，至高無上，他的地位毋庸置疑。就像一位國家君王一樣，中青年時親理朝政，晚年則實行精神統治。用“人在江湖心在朝”形容鬆下當時的心誌再合適不過了。任何事情，也不可能使他淡忘他一手創建的家族事業。

　　鬆下除了出席公司的重大例會與慶典，的確做到不過問公司的事務。那麽，他真的會對山下的所作所為視而不見，聽而不聞嗎？

　　1982年1月10日，鬆下體育館。

　　7300名公司幹部濟濟一堂，參加一年一度的經營方針發布會。

　　這是山下俊彥任總裁的第5年。山下在實行遠景目標改革的同時，並沒有犧牲短期效益。年營業額，由他就任總裁的14300億日元，上升到23400億日元；利潤，由977億日元，提高到1715億日元。可以說，山下的業績斐然，不負眾望。

　　經營方針發布會，自然是在喜慶的氣氛中開幕。

　　按慣例，是先由山下總裁發布經營方針，然後正治董事長補充並勉勵，最後是鬆下顧問訓示。但這一天，鬆下搶在山下之前突然登台，異常激動地站在麥克風前。

　　眾人愕然，屏息聆聽。鬆下的聲音很微弱，口齒不清，但看他臉紅耳赤的表情，知道他在怒斥：

　　“最近，聽說有幾名職員說，‘鬆下電器不能成為金太郎糖。’（注：金太郎糖是一種圓棒形糖，無論怎樣切，斷麵上都有金太郎的臉）簡直是豈有此理！說出這樣混賬的話！為什麽‘金太郎糖’不行呢？鬆下精神不就是要所有成員團結一致、堅如一座磐石嗎？我希望你們記住出發點。”

　　鬆下正治戰戰兢兢，山下俊彥表情嚴峻，會場鴉雀無聲，都感覺到鬆下顧問的衝天怒火。

　　鬆下並沒有訓斥某一個人，某一個部門，仍是精神講話。而他精神講話的精神實質呢？

　　不僅數千公司幹部沒聽懂，就是與鬆下最接近的高級主管一時也沒領悟。從字麵上理解，鬆下是推崇員工做金太郎糖的——大家的思維、言論、行為猶如從一個模子裏翻出來的。可是，鬆下一貫教誨的“不墨守陳規富有創新”，“要有自主經營的精神”，又該作何解釋呢？現在公司的經營方針違背了鬆下精神嗎？鬆下精神到底是什麽？

　　有“鬆下傳教士”之稱的高橋荒太郎曾說：“鬆下精神就是鬆下幸之助本身。”鬆下對這句話大為讚賞。

　　這似乎有點不貼切。據日本有關人士分析，晚年的鬆下，陷入一種極有權勢領導人帶有的老年情緒。他說的話，可以從任何角度去理解，不管結果如何，但他的話都是正確的。這樣一來，對代表鬆下行使最高權力的山下來說，事情是很難辦的。

　　事後，一記者問鬆下：目前的公司是不是偏離了鬆下精神？公司現在缺乏的是什麽？鬆下回答說：“這是大家都在思考的事啊！”

　　鬆下的話仍舊模棱兩可。

　　這一點是毋庸置疑的，鬆下對公司的狀況很不滿。但是，他是不滿員工的思想動態呢，還是不滿山下推行的改革舉措？答案是“這是大家都在思考的事啊”。無論怎麽說，作為總裁的山下是要對公司發生的一切負有責任的。山下先自我反省，然後對公司反省。因鬆下的指向不明，山下的反省就沒有什麽實質內容，算是一種閃爍其辭的“精神反省”吧。

　　山下不比高橋，高橋能夠揣摩透鬆下的心事，按鬆下的意願去辦。山下不善察言觀色，更不會見風使舵。因此，他也就不會將正在實施的改革舉措半途而廢。

　　或許，當初鬆下委任他，正是看準他不屈不撓的頑強個性。

　　對這件事，我們不好輕易給暮年的鬆下下“世故圓滑”的結論。而應認為鬆下是極明智的，他意識到他的思維跟不上高科技的新時代，他就不再對某件具體的事加以肯定或否定。他對公司事務“不過問”，實則比“過問”更好。因此，他講話，基本都屬精神範疇，不涉及具體內容。

　　1986年，山下俊彥任期屆滿，缺下總裁一職。任期不是主要原因，主要原因是他不是鬆下家族的人。山下也未依照慣例，由總裁而改任董事長，而是越過董事長之位擔任顧問，董事長仍由鬆下正治擔任。鬆下正治不受任期限製，原因不言而喻。

　　總裁一職，由穀井昭雄擔任。顯然，穀井將會和山下一樣，做鬆下“家族事業”的鋪路石。然而，他們是有棱有角、非同凡響的鋪路石。他們將是鬆下家族事業的推動者。鬆下正為鬆下家族事業的第三代順承苦心經營著。

　　在資本主義社會，私有財產受到保護與尊重。對創建龐大的事業，並能把他順利地傳給後代使之發揚光大的人，被視為民族英雄。所以，對抱有“家族事業家族傳”觀念的人，不能下通常的結論。

　　鬆下事業能否傳承，一直是鬆下的一塊心病。

　　如果站在徹底排除私情的角度，來評判家族事業該不該傳於後代，應該看是否對家族事業有利。如果處理不當，將會給家族事業帶來無法彌補的損失。

　　東急公司創始人五島慶太，不顧以副總裁大川博為首的一批下屬及友人的反對，執意讓他37歲的長子升任總裁。結果，五島慶太一死，大川博辭職，投奔東急公司的競爭對手東映公司，使東急一時方寸大亂，措手不及。

　　鬆阪屋公司是伊藤家族一手創立的。伊藤家族的人認為自家人秉掌公司大權是名正言順的事。1985年，繼任總裁一職的伊藤樣太郎與家族“掌櫃”鈴木正雄對立。結果，股東與員工聯合起來把伊藤洋太郎趕下台，讓鈴木正雄擔任總裁。

　　為什麽會出現家族事業創始人的後人，無法控製局麵的現象？其原因一般有三：

　　首先，後人不再有創始人至高無上的權威，很難駕馭人；其次，後人或許從人品、才能等某方麵不及第一代，不能誠服所有職員；第三，是至關重要的一點，日本的遺產稅法會使傳及後人的遺產所剩無幾，家族在公司占有的股份將會猛減，不再擁有控股權的優勢，這樣一來，家族企業隻是名譽上的。

　　鬆下很清楚這其中的利害關係及奧妙。鬆下內心非常渴望在他的有生之年看到他的孫輩繼承他的事業，但他從不在言談中直露出來，更不會倉促行事。

　　非常不幸，繼承鬆下血脈的人非常之少。鬆下惟一的兒子鬆下幸一不滿周歲夭折，此後梅乃不再生育。為了使家族事業後繼有人，鬆下將女婿平田正治招為養子，改姓為鬆下，生下孫女敦子、孫子正幸與弘幸。長孫正幸生於1946年，鬆下視為掌上明珠，祈盼他早日繼承家業。

　　鬆下正治出身世家，畢業於名校東京大學，對鬆下忠心耿耿，但畢竟缺乏領導大企業的才力魄力。當年，以住友銀行董事長為首的一群朋友竭力勸阻鬆下讓鬆下正治任總裁，而力薦高橋荒太郎任總裁。鬆下力排眾議，固執己見。鬆下正治繼總裁之後又任董事長至今，鬆下“家族事業傳至第二代”的夙願，總算有個圓滿的結局。

　　現在是如何傳至第三代的問題了。

　　1978年，鬆下正幸32歲，鬆下家族第三代傳人的培訓正式開始了。拋頭露麵的，是正幸的姐夫關根恒雄。

　　關根的父親經營建築行，論財富，不及其妻敦子的祖父鬆下幸之助，論門第，比不上敦子的父親鬆下正治。鬆下並不著重這兩點，他最關注的，是關根是否有覬覦鬆下家產的野心。

　　關根曾在美國加州大學，在美期間，認識赴美旅遊的敦子，兩人相愛相戀。婚姻大事，還必須得到祖父的認可，鬆下對關根進行了嚴格的麵試，認為他忠誠可靠，才同意關根成為鬆下家族成員的。

　　鬆下後來把純粹的家族公司“鬆下興產”交給關根管理，公司業務以房地產為主，正好與關根的專業吻合。關根在大阪建了一幢全日本第一高的建築——商業辦公大廈，成為同業的驕傲。

　　為報答祖父的培養之恩，關根對正幸的接班培訓熱情備至，盡心效力。他向鬆下建議讓正幸來“鬆下興產”工作，鬆下欣然讚同：“嗯，好主意，就交給你辦吧。”

　　正幸做了鬆下興產下屬公司“鬆下物流倉庫”的總裁。正幸畢業於慶應大學經濟係，進入鬆下電器任職員，其間停職赴美在賓夕法尼亞大學進修一年。期滿後進入美國3M公司工作。1972年被其父正治召回日本，到鬆下電子公司任職員。

　　這時的正幸還沒有獨立管理公司的經驗，他擔任鬆下物流倉庫總裁，可以說是戰前練兵。1982年，正幸又回到總公司，擔任洗衣機事業部部長一職。這是有目的的安排，因為物流倉庫的業務畢竟與鬆下電器不同，而正幸未來的最高定位是鬆下電器的繼承人。

　　有人試探性地問鬆下：“正幸君磨練了這麽多年，該讓他壓壓重擔，起碼也得做專務董事吧？”鬆下說：“不，現在他做事業部長就夠了。他太年輕，不到40歲，不適宜做專務董事。鬆下集團有700家公司，加上國外的關係企業，員工多達25萬人。因此，不能把董事看得那麽簡單。那樣對他不利，對公司也不利。”

　　從這點看來，鬆下年老而不昏庸，他總是把不利因素看得重一些。基本上讓正幸按部就班往上升，以避免引起公司內外的不滿。

　　後來，山下俊彥辭去總裁一職，鬆下沒有讓正幸接替，而是提拔他為專務董事。從鬆下本身來講，他無時無刻不在想，在他有生之年，要看到鬆下事業能傳至第三代。但他沒有操之過急，而是要讓正幸順理成章地成為接班人。這也不足為怪了，鬆下費盡心思奮鬥六七十年的成果，怎麽輕易付與他人呢？

　　2002年8月的一天，鬆下集團在一次記者會中正式宣布，現任的鬆下集團會長鬆下正治（鬆下幸之助的女婿）將要引退，由現任社長森下洋一接任；鬆下集團的社長則將由自鬆下的專務升任的中村邦夫擔任。原本看好接掌鬆下社長的第三代鬆下正幸（鬆下幸之助之孫），從6月起接任副會長，等於從經營第一線被架空。鬆下的第二代與第三代一舉從鬆下集團中樞淡出，確實讓日本財經界感到相當意外。

　　一般的預測都認為，鬆下一直擺脫不了家族經營的色彩，這次的人事變動很可能是“大政奉還”（日本幕府時代將大政交還給天皇），讓第三代的鬆下正幸“扶正”出任社長。但是對於可能出現的這種做法，鬆下內部的反彈聲浪很大。

　　鬆下集團內的反主流派能夠得勢，主要還是時代潮流所趨，鬆下集團在這場全世界的IT革命潮流中，被對手遠遠拋在後麵。在包括一些小家電都高喊著電子商務的這個時代，鬆下還是謹守著“經營之神”的遺訓，隻在家電業界建立自己的小王國。在網絡還不是非常盛行的過去，鬆下可以獨領風騷，但是在競爭無國界的今天，鬆下就受到了嚴厲的挑戰。

　　新任的鬆下集團社長中村邦夫，究竟是什麽樣的角色？他出生於1939年，畢業於大阪大學經濟學部，今年剛好滿60歲。數年以前，中村就被認定是接任社長的人物。但在現任社長森下的眼中，中村接任社長等的內部問題，已經不及外部環境的變化來得重要了。這是一個生存或被打敗，二選一的時代。

　　事實上，今天的日本已從重家電製造商日立、東芝對決的時代，變成鬆下與新力決勝的時代。過去代表日本的重家電公司日立，因為轉型太慢而出現過一千億日元以上的經營赤字；東芝公司也為巨額的經營赤字所困。在這個變化迅速的時代時，經營者的一個錯誤決定，就會導致整個企業陷入無底深淵。

　　在這種嚴苛的環境下，今年第一季鬆下集團的經營利益還有可能出現二千億日幣以上的盈餘；新力的同期結算是六百五十億日圓的盈餘，還不及鬆下集團的經營。

　　但中村邦夫提及鬆下與新力的關係說：“新力是冠軍，鬆下則是挑戰者。鬆下想要打贏這場戰爭，上下員工都要有強烈的競爭意識才行。沒有相當競爭力的產品上市，幾乎沒有勝利的餘地。”

　　鬆下與新力在美國市場的競爭，就出現了勝負分明的情況。中村自己承認，在美國市場裏，鬆下產品的競爭力完全不及新力。新力要從什麽地方推出什麽產品，完全無法預料。在這種不了解對手的情況下，鬆下當然不是新力的對手。中村認為，鬆下的“臨戰態勢準備得不夠徹底”。

　　為了打倒新力，鬆下集團在中村新社長的領導下，正迎向一個新的挑戰。

　　鬆下集團與中國有著不解之緣。鬆下幸之助受偉人鄧小平的影響，開始在中國投資。

　　從鬆下電器公司曆史館的數據庫中，可以看到鄧小平一行參觀鬆下電器的影像資料：1978年10月28日，鄧小平一行冒著細雨乘車來到鬆下的茨木工廠，許多工人揮動著中日兩國國旗列隊迎接。鬆下電器公司的創始人、83歲的鬆下幸之助先生迎上前去緊緊握住鄧小平的手，熱烈歡迎中國客人來訪。

　　鄧小平一行走進生產車間，參觀了電視組裝生產線。鬆下從1952年生產第一台電視機以來。到1978年已生產了5000萬台電視機。離開車間後，鄧小平應邀來到一間展覽室，這裏展示了高速傳真機、錄像機、微波爐等產品。講解人員把一盤燒賣用微波爐加熱後，請鄧小平觀看，鄧小平拿起一個燒賣看了一下放到嘴裏，邊吃邊說：味道不錯。給記者講解的鬆下職員說，這一幕事先誰都沒有想到，人們大吃一驚之後，無不讚歎鄧小平敢於嚐試的大無畏精神。

　　參觀結束後，賓主一起交談。時任鬆下公司顧問的鬆下幸之助先生和董事長鬆下正治表示，願意在電子技術領域同中國進行合作。應主人要求，鄧小平在紀念冊留下題詞“中日友好前程似錦”。第二年的1979年，鬆下幸之助先生首次訪問了中國，1980年他再次訪問中國，鄧小平親切會見了鬆下幸之助。從此，鬆下電器公司對華直接投資陸續展開，最先成功的就是著名的北京鬆下彩色顯像管工廠。

　　1979年、1980年鬆下電器公司的創業者——80歲高齡的鬆下幸之助先生兩次訪問中國，拉開了鬆下電器在中國事業的序幕。期間，當時的國務院副總理鄧小平會見了鬆下幸之助先生。鄧小平提出了鬆下電器公司是支持中國電子工業現代化的希望，對此鬆下幸之助先生提出了一份“日中合資企業構想”的規劃。這份規劃的主要內容是由若幹家日本的著名電器廠家來華投資，創立生產、銷售電器產品的合資企業，並得到了鄧小平的讚同。

　　雖然由於曆史和各種各樣的原因，這份規劃沒能實現，但在鬆下幸之助先生的倡導和支持下，鬆下電器公司單獨來華投資，於1987年與北京市有關企業創辦了第一家合資企業——北京·鬆下彩色顯像管有限公司。時至1994年，繼北京·鬆下彩色顯像管有限公司成立以後，鬆下電器公司在中國共設立了16家合資企業，且呈現出進一步擴大投資的勢頭。

　　這時，如何進一步促進、支援鬆下電器公司在華的投資規模和經營事業的發展，引進先進技術和經營管理經驗，發揮鬆下在華企業的綜合優勢，成為當時鬆下電器公司在華事業的重大課題。對此，鬆下電器公司的高層經營管理者先後提出了具體構想，並具體地開始推動創立鬆下電器（中國）有限公司的工作。

　　當時，中國的改革開放麵臨很多問題，加入關貿總協定的談判剛剛開始。經過鬆下電器方麵的努力，在得到中國政府領導和有關部門負責人的理解的基礎上，曆經兩年的溝通和談判，1994年9月2日，鬆下電器（中國）有限公司（當時簡稱CMC）正式成立。鬆下電器（中國）有限公司當時是合資企業，集“科工貿”三位一體，事業領域涉及銷售服務、投資及投資促進、研發及人才培養等等。這在當時是史無前例的，帶有試點性質。但正是這些經營活動，為後來鬆下電器（中國）有限公司的發展、壯大奠定了堅實的基礎，同時也在逐漸實現鬆下幸之助先生當初的規劃。可以說鬆下電器（中國）有限公司開始了他的“拓路”時期。

　　由於中國實施市場經濟的同時，進行宏觀經濟調控，因此1997年到1998年東南亞經濟危機對中國經濟隻造成很小的影響，這也奠定了中國經濟在21世紀進一步發展的基礎。自2001年12月中國正式加入WTO後，企業經營活動和市場競爭發生了日新月異的變化。同時，國內市場的飛速發展，使中國已經成為全球最大的生產基地，中國國內企業以及外資企業的競爭也變得日益激烈。

　　當時鬆下集團內外都認識到中國經濟市場在全球的重要性，鬆下電器也提出了“在中國取得勝利，也就在世界取得了勝利”的目標。當時，鬆下電器集團在中國包括生產、銷售、研發型機構共50家，年銷售額約300億元人民幣（4500億日元）。隨著中國市場的迅猛發展，適應中國市場在全球發展的重要地位，鬆下電器也將在中國不斷擴大生產規模，建立現代化的銷售和研發體製，從而不斷地提高產品的競爭實力。

　　為了加快經營速度和強化國際競爭力，鬆下集團在2002年1月也對當時的事業結構進行重組，建立以14個事業領域為主體的新事業結構。為了配合當時的事業重組，強化急速發展的中國市場的各項事業，鬆下電器決定在中國建立統括性職能公司。該決定得到中國有關政府部門的認可。自2003年1月起，鬆下電器（中國）有限公司由原來的事業支援型公司轉變為地域性統括型公司，並由鬆下電器集團100%投資。鬆下電器（中國）有限公司（簡稱MC）也迎來了他的新時期。

　　回顧2003年的經營狀況，雖然經曆了SARS等災害的阻礙，但是在全體員工的共同努力下，2003年的地域連接銷售實現了可喜的增長，充分體現出了對全鬆下公司的牽引作用。特別是製造公司的利潤得到了大幅度的提高帶動了地域整體的發展。PDP、CCVE、液晶投影儀、傳真機、集團電話以及廣播設備、數字化設備等各類產品在中國的市場占有率均取得了良好的業績。2003年度整個鬆下電器完善了成長戰略，進入2004年度則進入了“躍進21計劃”的第一個年度。

　　作為地域支援統括型公司的鬆下電器（中國）有限公司，在2004年“躍進21計劃”的第一個年度中將重點推進5項重點工作：（1）為了鞏固新型海外經營體製，運用全新的“矩陣式經營模式”成為實現快速成長的關鍵。（2）強化經營體製；成立中國製造強化中心，貫徹“環境立社”“品質立社”的經營宗旨，在大幅度消減材料成本的同時，確保產品品質的提升並積極進行環境風險管理；構築堅實的IT技術支持平台，整合關鍵信息如商流、物流、財務以及顧客信息，最大限度地發揮其作用，實現IT化。（3）強化品牌力；通過各種大型活動的參與，強化品牌戰略，進一步提高企業價值，更加重視企業的社會責任——為社會多作貢獻。（4）強化銷售力；為追求銷售業績的大幅度提高，必須推出具有競爭力的重點產品，追求全球同步上市。理順銷售渠道，加快新產品的研發速度，拓展在線銷售業務、促進銷售網絡的合理化建設。（5）導入實力成果主義；人才培訓與考核競爭機製、薪資福利製度齊頭並進，責、權分明，導入實力成果主義，使企業充滿生機與活力。

　　在鬆下電器（中國）有限公司成立10周年之際，作為公司董事長的伊勢富一先生這樣講道：現在的鬆下電器集團以到2010年成為優秀的公司為目標，製定了全公司的從本年開始的“躍進21計劃”。這個“躍進21計劃”是鬆下電器集團重要的中期計劃，在這個計劃中，作為鬆下電器（中國）有限公司將發揮在華6萬員工的積極性，麵向2005年在中國的生產規模達到700億元人民幣，2006年在中國的銷售規模達到700億人民幣的目標，為鬆下電器的飛躍奠定堅實的基礎。為了實現以上的目標，以鬆下電器（中國）有限公司為中心的中國鬆下電器集團也將加速推動“現地化”、“集約化”、“協業化”、“IT化”的各項工作，為了實現中期目標，為新鬆下電器的飛躍中國事業將發揮著重要的作用。

　　同時，鬆下電器（中國）有限公司在不斷發展的同時，也開展各種各樣的社會公益活動。其中“鬆下育英基金”旨在獎勵中國品學兼優但經濟貧困的大學生，以資助他們完成學業，鼓勵他們在各學科中努力成才，從而促進中國教育事業的發展和科技人才的成長。同時，本基金也為增進各國人民友好與維護世界和平作出貢獻。鬆下育英基金從1995年成立開始至2003年末為止，共向16個省市共20所大學約3428人資助了328萬元人民幣；其中2003年資助包括中國科學技術大學、雲南民族學院、寧夏農業大學、西北師範學院等在內的20所大學的400名學生。在鬆下電器（中國）有限公司成立10周年的紀念儀式上，鬆下電器（中國）有限公司的負責人代表公司全體員工再次向“鬆下育英基金”捐款。最後，麵向2008年北京夏季奧運會、2010年上海世博會、廣州亞運會等活動，鬆下電器（中國）有限公司將最大限度地發揮自己的能量，為取得更輝煌的業績而努力奮鬥。