在過去二十年裏，傑米·戴蒙（Jamie Dimon）將摩根大通打造成了美國最具統治力的銀行。
他一次次穿越危機，始終保持冷靜果斷的姿態，這種穩健，是所有投資者都值得學習的能力。
或許傑米·戴蒙職業生涯中最震撼的一刻，並非來自成功，而是一次挫折。1998年，被視為下屆CEO接班人的他卻遭到花旗集團突然解雇。
多年後他回憶說：“我常跟人講，那隻是我的淨資產出了問題，不是我的自我價值。”
把“自我價值”和“境遇波動”分開，這種心態對投資者而言是重要的啟示，因為投資的道路注定會經曆波動與回撤，但不能因此丟掉信念。
2000年，他執掌美一銀行時，毫不猶豫地押上自己：“我把當時一半的身家都投進了這家公司的股票……我不會賣這支股票，要麽一起沉船，要麽一起駛向彼岸。”
這提醒我們，真正的長期信念，必須有“把自己綁在船上”的決心。
“堡壘資產負債表”（Fortress Balance Sheet）是戴蒙反複強調的理念。對投資者來說，這意味著更偏好那些資本充足、財務保守的公司。
他曾直言：“高杠杆會毀掉你，激進的會計方法也會毀掉你。”“目標應該是真實的利潤率、真實的客戶，以及保守的會計。”
在摩根大通，他搭建了一整套係統，確保獎勵機製建立在長期業績和風險意識之上。
對投資者來說，這意味著要透過季度財報，更看重管理層的激勵機製是否真正與股東利益一致。
戴蒙還強調“壓力測試”的重要性，不僅是監管要求那種，而是基於真實場景的嚴苛推演：“如果市場下跌50%、利率升到8%、信用利差回到曆史最糟水平……當然結果會很差，但你得撐得住。”
歸根結底，能否穿越風暴，比短期收益更重要。
傑米·戴蒙最近接受Acquired播客的訪談對話，60分鍾詳述精彩紛呈的職業生涯。
ps.他還說到離開花旗銀行時接到過貝佐斯的邀請，哈哈哈，想象傑米·戴蒙的“平行宇宙”是做亞馬遜總裁，還是很有畫麵感的。
羅斯福政府束手無策，隻能求助於當時唯一有足夠影響力和聲望號令整條華爾街的人。
1907年10月24日，星期四，紐約證券交易所的人找上門來：如果幾家主要經紀行不能獲得履約所需的足夠現金，交易所將不得不關門。馬上，紐約的幾個主要銀行家被召集到他的辦公室。5分鍾之內，他就募集了2700萬美元，他還放出話去，任何膽敢在此時通過做空股票賺錢的人，都會收到“該有的關注”。
空頭們顯然深諳其意，不需要他再把這句含糊不清的話解釋得更清楚了，空頭們知道他的厲害，這個人已經不是第一次獨自一人充當美國中央銀行的角色了……
他是J.P. Morgan。
他急需流動性——貸款、拆借、過橋、被收購——怎樣都行，否則貝爾斯登第二天就要宣布破產，但可怕的還不是破產本身，他知道貝爾斯登身後的多米諾骨牌也會傾覆，他自己的名字會永遠刻在恥辱柱上、他會成為曆史的罪人。
但現在連美聯儲都救不了他，美聯儲不允許在任何情況下將資金借給資不抵債的非銀金融機構。
現在整條華爾街隻有一個人能夠救他——JP Morgan Chase摩根大通CEO 傑米·戴蒙（Jamie Dimon）。
而那天，正好是傑米·戴蒙的生日。
1. 投腦煎蛋的多篇商業案例係列在很大程度上借鑒了Acquired的播客，其中《開市客》和《英偉達》基本就是在他倆播客的內容上整理修改的，他們對我來說是個非常優秀的榜樣。
2. 傑米執掌下的摩根大通。
傑米·戴蒙是所有華爾街銀行中在任時長最長的CEO，他所執掌的摩根大通市值超8000億美元，是全美最大銀行，甩開第二名兩倍有餘。
2008年，他所執掌的摩根大通是全美唯一一家處於漩渦中心卻沒有受到波及的銀行，還於2008年3月16日標誌性地收購了貝爾斯登，這使得危機時期，摩根大通在華爾街的聲望幾乎是與伯克希爾齊名的存在。2023年矽穀銀行危機爆發之後，摩根大通於5月1日再次出手收購第一共和銀行，為銀行業紓困。
3.本文仍為投腦煎蛋商業案例係列，而故事的主線就是傑米·戴蒙的職業生。
Acquired的訪談關注傑米1998年之後的職業生涯，投腦煎蛋會以“插嘴”的形式將傑米的職業生涯補充完整，其中包含“大彩蛋”，用以解鎖1985年巴菲特股東信。
本 今晚，我們想重走你在摩根大通的20年，你如何將摩根大通從一家眾多大型銀行之一，變成了世界上最具係統重要性（systemically important bank）的銀行。
大衛 我們想從1998年開始，此時，你與你的職業生涯領路人桑迪·威爾（Sanford I．Weill）剛花了13年時間建立起了當代金融航母的雛形，也是今天摩根大通的藍圖——花旗集團。當時，所有人都認為你會被任命為花旗集團的下一任CEO。
但結果並非如此，你被開除了，你因此不得不從頭開始自己的事業。在講摩根大通的故事之前，能否先為我們介紹一下，你與桑迪·威爾在花旗集團搭建的金融體係架構？
傑米 我不覺得我們當時的做法是現在摩根大通的藍圖。
如果你去看我們當時在（巴爾的摩）商業信貸公司（Commercial Credit）和後來在旅行者集團的做法——我們收購了很多公司，擁有很多不同的業務，對企業進行了重組，讓它們重新盈利，最後與花旗銀行——一家規模巨大的合並。
我當時的觀點是，我們應該縮減規模，將不重要的分支剝離，而隻將戰略性重要的部分緊緊地聯係在一起。這就是我與桑迪小小的分歧所在。
但我們當時的公司規模巨大、很賺錢，在當時非常成功。而我就被炒了~
這裏傑米輕描淡寫地講述了自己與桑迪之間的分歧。那我們就直接進入激動人心的扒彩蛋環節~
既然今天的主題是傑米的職業生涯，彩蛋不妨就從桑迪和傑米的履曆和恩怨說起。
桑迪·威爾1933年生人，比巴菲特小個三歲；1955年，從康奈爾大學畢業之後就去了我們熟悉的——貝爾斯登。1956年開始，桑迪就在貝爾斯登當起了經紀人，這份工作本來應該要每天不停地打電話拉客戶。但是，他不打~
他每天在辦公桌上看財報，據稱很長一段時間他隻有一個客戶——他老媽。這很長一段時間之後呢，有一個小姑娘把自己的男朋友介紹給他，成為了他的第二個客戶，後來呢，這個小姑娘就變成了威爾的老婆。
（就帶你們八卦一下，哈哈。）
1960年，桑迪和同事們就自立門戶了，原創公司的名字都是人名，我都記不住，不重要。從1965年開始，桑迪就成為了他共創公司的主席，而桑迪的手法就是不停地並購有問題的金融公司，再改造、經營、盈利、再收購。1965至1984年期間，桑迪進行了超過15次收並購。其中，1974年時，桑迪的公司就與希爾森（Shearson）合並了。
而傑米·戴蒙的爸爸和爺爺都在希爾森公司工作過，因此戴蒙家族本來就與希爾森公司有很深的淵源。傑米讀本科的時候，他就寫了一篇關於希爾森一係列合並購的論文，他媽媽把這篇論文直接發給了威爾，威爾就讓這個小年輕去他那兒暑假實習做預算。這是差不多在1978年，傑米本科畢業之前時間的事兒。
畢業之後，傑米去了波士頓谘詢集團（Boston Consulting Group）工作了兩年，1980年回到校園，去哈佛念MBA。1981年，威爾的希爾森（Shearson Loeb Rhoades）被美國運通收購。
1982年，傑米拒掉了來自高盛、摩根士丹利和雷曼兄弟的一眾Offer，跟著桑迪去美國運通直接擔任桑迪的CEO助理，正式開始師徒之旅。
1984年彩蛋開始，桑迪任職美國運通總裁的同時，被任命為美國運通旗下保險子公司——消防員基金保險公司（Fireman's Fund Insurance Company，FFIC）的主席兼CEO。
對應《滾雪球》“兩難抉擇”中的描述是這樣的：
另一個見證巴菲特魔法的就是傑米·戴蒙，他是美國大型證券公司希爾森·雷曼公司CEO桑迪·威爾的助理。
美國運通希望以管理層收購的方式將其旗下的保險公司消防員基金公司賣給威爾。此前，威爾已經從巴菲特的GEICO挖來了傑克·貝恩（hmm，這時伯克希爾有GEICO 38%股權，還不能說GEICO是巴菲特的）。麵對這種情況，戴蒙求助於巴菲特，希望巴菲特能用有形的資金和無形的威望來介入這筆交易，一起管理消防員基金公司。
然後，《滾雪球》後續的大概意思是，美國運通認為如果巴菲特加入了這筆交易、進入董事會，必將吸引更多投資者，就不需要威爾了，就把威爾踢了出去。威爾還把巴菲特視作敵人。
反正肯定是威爾被踢出局了，所以才有了後來組建旅行者集團和花旗集團的事情。但巴菲特沒有投資消防員基金，伯克希爾是通過配額分享協議進行了合作，但不涉及股權投資（具體見《1985年巴菲特致股東信》）。怎麽看都不至於什麽成為“敵人”好吧~
不過，桑迪是喜歡收購經營有問題的公司，自己管理；巴菲特是喜歡管理層就位的公司，不喜歡“困境反轉”類型的投資。巴菲特後來在1998年股東大會回答旅行者集團問題時，也是這個意思，還表揚了桑迪“毫無疑問管理能力非常出色”。
本 你當時是什麽感受？
傑米 我被炒的感受？
本 昂。
傑米 當時我正在紐約的公寓中為剛入職的100名員工舉辦迎新派對（我老婆也在現場，她能作證。）
接著，我就接到了桑迪和約翰·李德（John Reed，與桑迪同為聯席CEO）的電話，我當時擔任COO，我們本來在當天周日下午4年要開會，但他們要我提前一點趕過去說有些重要的事情要和我討論。
反正我就過去了，到了那裏與桑迪和約翰共處一室，他們說要進行一些人員調整：
1. “要誰誰誰主管這個部門。”我說“好的，雖然我無法理解。”
2. “提拔誰誰誰主管全球投行部。”這是我主管的部門。我覺得這是另一個愚蠢的決定。
3.第三點就是要我辭職。
我就說“好的”。因為我知道，那時一切已經安排好了——董事會已經投過票了、新聞稿已經擬好了、管理層團隊已經就位準備交接了。等管理團隊上樓加入會議之後，我就和他們說，你們“你們有機會建立起一家偉大的公司，我祝你們好運”。他們都對我表示了感謝。桑迪邀請我和他一起修改新聞稿，但我說我會在家裏完成。
我回到家以後，我告訴我10歲、12歲、14歲的三個孩子：我被炒魷魚了。
最小的一個問我：“老爸，我們是不是要睡大街了？”
我說： “不會，我們沒這麽慘。”
老二當時不知道為什麽隻關心上大學的事： “老爸，我還能上大學嗎？”
我說：“是的。”
然後老大，今天也來到了現場，對我說：“太好了，把你的手機給我，你現在用不著了。”
哈哈。
再然後，大概有50個剛剛在會上見過麵的高層來到我家，帶了威士忌之類的，要和我不醉不歸。其中一個很高的哥們，是我的好朋友，我的女兒給他開了門，我女兒問他：“你哪位？”他說：“額，我在你老爸手下工作。”我女兒回應說：“現在不是了（zhai jian）！”
本 花旗是當時最大的銀行，而你不僅是核心成員而且所有人都認為你是接任CEO的冉冉新星，就這麽被開除是非常不可思議的。但我覺得你能如此優雅地麵對這些事情，說明了你的品性。
本 然後，按照你的履曆，我猜想接下來你花了18個月思考下一步的職業規劃？是這樣嗎？
傑米 這花了我一段時間才真正退出花旗，我簽了很多協議，他們非常刻薄~
這段時間裏，我期間還度了個很長的假期。
我每天中午去樓下的四季酒店吃飯，思考人生——我可以自己開一家商業銀行，也可以退休教書，或者自己做投資，但我當時隻有42歲……
本 你是不是還收到了亞馬遜的offer？貝佐斯還亂入了？
傑米 當時傑夫·貝佐斯正在尋覓總裁人選，我去拜訪了他。他和我很合得來，他人非常不錯，我們從此成為了很好的朋友。雖然當時《當哈利遇到莎莉》正在熱映，但那個Offer對我來說跨度實在有點大。
投腦煎蛋：《當哈利遇到莎莉》是一部愛情喜劇片，戴蒙的意思是兩個人風格迥異，但是相互之間有感覺。
我當時腦中浮現了自己未來：再也不需要穿西裝，生活在一艘船塢裏……實在是太棒了。
如果我接下了那份offer，那將是完全不同的人生。但從此之後，我和傑夫一直是很好的朋友。
然後，我收到了其他全球性大型投行的Offer，AIG的漢克·格林伯格（即莫裏斯·格林伯格，Maurice R.Greenberg，被稱為世界保險教父）打電話要我加入AIG。我回答他說，“我好不容易離開了桑迪，然後要我加入AIG？那我肯定是腦子瓦特了！”（格林伯格與桑迪一樣以強勢獨斷聞名，並且同樣曾對自己的潛在繼任者削權，受害者包括自己的兒子。）
接著，Acquired的粉絲肯定知道肯·蘭戈內（Ken Langone，家得寶聯合創始人）和伯尼·馬庫斯的故事，他們當時也找到我。但當我去到亞特蘭大和他們吃飯時，我說的第一句話就是：我先要坦白一件事，在你們給我打電話之前，我從沒走進過一家家得寶。
我當時腦中浮現了自己未來：再也不需要穿西裝，生活在一艘船塢裏……實在是太棒了。
如果我接下了那份offer，那將是完全不同的人生。但從此之後，我和傑夫一直是很好的朋友。
然後，我收到了其他全球性大型投行的Offer，AIG的漢克·格林伯格（即莫裏斯·格林伯格，Maurice R.Greenberg，被稱為世界保險教父）打電話要我加入AIG。我回答他說，“我好不容易離開了桑迪，然後要我加入AIG？那我肯定是腦子瓦特了！”（格林伯格與桑迪一樣以強勢獨斷聞名，並且同樣曾對自己的潛在繼任者削權，受害者包括自己的兒子。）
接著，Acquired的粉絲肯定知道肯·蘭戈內（Ken Langone，家得寶聯合創始人）和伯尼·馬庫斯的故事，他們當時也找到我。但當我去到亞特蘭大和他們吃飯時，我說的第一句話就是：我先要坦白一件事，在你們給我打電話之前，我從沒走進過一家家得寶。
大衛 嗯，我們要提供一些故事背景，因為現在很多人可能不了解美一銀行（bank one）了。
這是一家位於芝加哥的銀行，而且當時麵臨財政問題。（Again，對於受困銀行來說，“資不抵債”這個詞通常是不準確的，更多的是期限錯配，還有進而導致的息差錯配。）
本 美一銀行仍是一家大型銀行，但它當時的市值大概是300億美元，而當時的花旗銀行在2000億美元。
傑米 美一當時的市值大概在210億美元，花旗是2000億。但我不關心市值的問題。
自己的人生由自己創造，我命由我。
In life, you make things what they are.
別去擔心大材小用、眼高手低這些問題。你要每天起床，盡力而為，看看能從現有條件中創出造些什麽。
大衛 但是，聽起來你有很多機會可以留在紐約，管理規模更大、光環更大的公司。
傑米 我可以一手執掌美一銀行。之前提到的這些全球性集團不是執掌大權的offer，我需要和這些我不那麽信任的人共事。
我當時花了很多時間去挖掘潛在的機會，大銀行、小公司，還有一些小型次貸公司找到我，我的反應是“絕對不行”~
大衛 我們會說到這個部分~
傑米 我們會說到的。
我當時的感受是，這對我來說是個機會。我們一家也做好了搬家的準備。
我們先是租住了一段時間，然後買了一棟漂亮的褐沙石聯排別野。我們愛上了芝加哥，芝加哥在很多方麵有它自己的魅力。
就像我說的，自己的人生由你自己創造。我將一半的資產買入了美一銀行的股票，把這塊石頭用鞋帶綁在自己腳上，準備好與它一起沉入海底。我非常清楚地告訴所有人：既然我來到這裏，就不會覺得幹不成就離開，我會一直待下去，無論結果如何都會與它一起浮沉。
我到達芝加哥的第二天、是字麵意義上的第二天，我就著手開展工作了。
本 如果我們算的沒錯的話，在你正式接手美一銀行之前，你買入了6000萬美元美一銀行股票？
傑米 是的。
本 誰會接手一家受困銀行的同時，將自己一半身家買入這家公司的股票？
傑米 我甚至覺得當時的股價還略微有點高估，可能由於有些投資者認為當時美一會被收購。
但我不在意這些，我在意的是：如果我是這家公司的職員，或者是這家公司的股東，然後公司從外地空降了一位CEO，我想知道這位CEO是不是會100%投入這家公司。
當時，我認識一些美一銀行的股東，我馬上還要認識更多股東，我要讓他們知道我會100%投入這家公司。買入、鎖定、再把這些股票放在箱子裏沉入海底。我永遠不會賣出這些股票，無需任何懷疑，我隻能跟著這艘船沉浮。並且，我還要讓他們知道，我所做的決定是基於對這家公司的長期發展考量，而非短期。
本 所以，當時的情況如何？你從公司內部進行調查後，你發現了什麽？和你的預期有何差異？
傑米 當時分析師麥克·馬約寫了一篇著名的報告，我還記得其中最有名的一句話是：“即便是赫拉克勒斯（海格力斯，希臘神話中最偉大的英雄，是力量、勇氣和智慧的化身）都無法拯救它”。
當時的美一銀行這家公司是由：美一銀行、芝加哥第一銀行、底特律國家銀行合並而成。但他們從來沒有在真正意義上將這些銀行整合在一起，他們有各自不同的財務報表、處理係統、支付係統、SAP係統、不同的商標。我們的服務能力正在下降、賬戶數量正在下降、分行正在關門。
一團糟，大難題。
我去與6名董事見了麵。一共有21名董事，其中11位憎恨另外10位。
大衛 21位董事會成員……
傑米 因為此前的多次並購，董事會由21位董事組成，他們之間是死對頭。
但是，Again，發到你手上的牌就是這樣，人生不會有完美的手牌。
我走進去和這6為董事一一握手，然後將真實、完整、坦白的、好的、壞的、所有的事實情況告訴他們，再告訴他們我會盡全力打造一家優秀的企業，我需要你們的幫助。然後……
他們就走了……
我告訴HR我迫切需要一間辦公室，他把我安排到角落裏——原來的主席辦公室。我說，不不不，我想要一間中間的辦公室，這樣我一出辦公室就能看到同事。
接著我去和管理團隊見麵，他們的會議室布置得非常漂亮，地上鋪著雪白的長毛絨地毯。我端了一杯咖啡走進去，他們對我說：oh~不不不傑米~我們不在這裏喝咖啡~原因顯而易見（——白地毯）。
我看了看他們，再看了看手裏的咖啡，說：現在你們可以在會議室裏喝咖啡了！
然後，我就開始和他們每個人開會了。這個銀行體係非常糟糕，公司正在不斷虧錢，消費信貸業務崩潰了，他們也有一些優良資產，我一開始對業務不是很熟悉，但對我來說都不是問題。我是過來解決問題的，我就擼起袖子開始工作了。
大衛 我們上次和你交流的時候，我們問你“在你腦中，讓摩根大通屹立不倒最關鍵的因素是什麽？”，你說是“風險”，與“風險”有關的企業文化，以及管理風險的基本理念。
當時美一銀行的風險理念是怎樣？對此，你如何改變了美一銀行？
傑米 我始終對風險非常敏感，風險敏感並不意味著厭惡風險，而是對風險進行適當的定價，並且理解風險所可能導致的結果。
當我開始和這些管理人員開會、不斷深入調查之後，我很快發現美一銀行在美國企業信貸方麵的風險暴露比花旗銀行還要高。而他們在這方麵的財務處理激進得難以置信——更少的資本金、更少的壞賬準備……然後按照他們的算法、認為企業信貸很賺錢，但實際上正在虧錢。對於銀行業務來說，你必須對信貸非常小心。
在我發現了這個問題之後，連我都確實有那麽一點點恐慌了。
我從財務賬本中找到了每一筆貸款，標注了每一筆貸款，增加了相應的壞賬準備金，將這個情況知會了董事會。
接著，我要做的事情是：讓這家公司對應每一美元風險具備更高的盈利能力。
舉例而言，針對中型企業市場（Middle Market Lending，現在通常指稅前年收入在500萬-2.5億美元的企業，當然各家銀行內部對於這個範圍肯定定義有差別，但就是指中等規模企業），每一美元的收入中，80%來自貸款的息差收入（Net Interest Income，NII，淨利息收入），另外20%來自其他收入（非息差收入）。
當我們與JP Morgan合並的時候，我們息差收入占比是40%，非息差收入占比是60%
我一直在做壓力測試，假設我們馬上遭遇經濟衰退，我們會在信貸業務上虧多少錢？
我把壓力測試的結果也告訴了董事會。然後，我聘請了一位叫琳達·巴曼的美女。
她說：“你既然讓我管理信貸業務，你會允許我賣出貸款嗎？！”（賣出貸款，sell loans，本質上和賣債券一樣，就是將銀行持有的企業債務轉讓出去。）
我說：“Yes！”
琳達：“你會允許我對貸款做對衝嗎？！”
我說：“Yes！”
琳達：“你會允許我進行100億美元的賣出或對衝操作嗎？！”
我說：Yes！
琳達：“好的，那我加入你們。”
最後，我們大概將資產負債表縮減了500億美元。
而且，我們確實馬上就遭遇了經濟衰退，但此時我們已經可以承受了。
隻有一家公司對我們造成了巨大影響，這家公司最後倒閉了（進入破產程序，2010年與洲際航空合並），它就是美聯航（United Airlines），我們短期持有了它的債務。
本 這個故事在我看來，同樣有“傑米·戴蒙主義”的基本理念——別弄得灰飛煙滅（Don’t Blow up）。很多其他人也非常重視風險定價，但大多數人比你更願意靠近那條紅線。你的這種不惜一切代價避免“灰飛煙滅”的理念是從何而來的？（即指，為了“不灰飛煙滅”是需要作出犧牲的。）
傑米 在風險方麵總是存在這樣的生態係統，所有周圍的人都在說“每個人都這麽幹”、“這次會不一樣”、“沒事的”、“這次能成”。
但如果曆史教會了你任何事……
我的父親是個股票經紀，他幫我在我14歲時（傑米生於1956年），買了第一隻股票。1972年，道指首次突破1000點（1003）；1968年也接近過1000點（985）。而到了1974年，道指下跌了45%，華爾街所有的加長豪華轎車全不見了，所有的高級餐廳全倒閉了……股市巨震……然後，我們經曆了一段時間的複蘇。
1980年，經濟衰退。
1982年，再次經濟衰退，指數甚至低於1968年，低至800點。
1987年，股市下跌了25%。
1990年，摩根銀行、化學銀行、大通銀行，所有這些大型銀行的市值都因房地產被膝斬，隻有10億美元。同樣被膝斬的花旗銀行市值大概在30億。
1997年，同樣是地產危機。
2000年，互聯網泡沫。
2008年，金融危機。
翻看金融曆史，有數不盡的類似危機。曆史總有相同的韻腳。
太高杠杆、太高風險，所有人都覺得能平穩著陸，沒人覺得會大跌。（1929年，）股市今年跌20%，明年跌30%，後年跌20%，最後跌了90%。
Shit happens！
我還記得我剛到摩根大通，翻看他們的風險測試守則。他們的壓力測試是將高收益信貸的利差（與基準利率的利差，即信用利差）提高40%，當時高收益信用利差在400個基點（即，如果美聯儲基準利率是1%的話，高收益信貸的利率就是5%），那麽他們壓力測試的標準就是560個基點（按前例，即信貸利率為6.6%）。
我說：不對，壓力測試應該按照史上最差表現來進行，史上最差記錄是17%的信貸利率。
他們說，不可能的，現在的金融係統比過去要精巧穩定得多了，不會出現這種情況。
但到了2008年，高息信用利率甚至都不是17%，而是20%。並且，你還沒有辦法賣出信用債變現，當時根本就不存在市場。
所以，糟糕的事情會發生的。
但我強調的重點不是去猜測這種事情何時發生，而是當它發生了，你有能力應對這些風險。風險過去之後，你能繼續發展你的業務。
所以，我總是關注所有的“肥尾”問題，並讓我們有能力應對“肥尾”。這就是說，不隻是美聯儲規定的壓力測試標準，而是例如市場下跌50%、基準利率上升到8%、信用利差上升到曆史最差水平。
當然了，你此時的業績當然會差一點，但你能活下去。
對於金融服務業來說，杠杆會殺死你，激進的會計處理會殺死你——很多公司還在這麽幹，還有就是當你公司的名字出現在那些駭人的標題上時，大眾對你的看法就改變了。
大衛 他們對你失去信心。
傑米 他們對你失去了信心，所以你才會看到這麽多銀行擠兌，包括最近也有發生。
本 你剛說，活下去的代價是好年份的時候業績會差一些。從你在美一銀行、摩根大通的業績記錄來看，好年份的業績確實差了嗎？
傑米 多少會差一點。
如果你看銀行業的曆史，直到2007年，很多銀行的淨資產率隻有30%，其中的大多數人都倒閉了。我們的杠杆從來沒有那麽高。而到了2008、2009年，我們能活下來，這些人不行。
但如果你想要建立起一家真正強大的企業，擁有真實的盈利能力、關係牢固的客戶群體、保守的會計處理，你不能依靠杠杆。理論上，任何業務都可以通過提高杠杆來提高回報，但在銀行業這種做法極度危險。
本 所以在我看來，你經營銀行的核心邏輯在於搭建“堡壘型”的資產負債表。
傑米 我是你能找到的最保守的會計。我不會提前計提利潤，然後對費用進行長期攤銷。在會計中，有些東西被記為“開支”，但它是好東西，它是對未來的投資，它隻是被稱為“資本開支”。
而營收，如果我進行糟糕的信貸交易，這被記入營收，在一段時間內它看上去很美麗，但最終會殺死你。
所有的東西都是如此，利潤率、客戶……在銀行業，你客戶的品行會反映到你的銀行業績中。
所以，問題在於你和誰做生意，你如何做生意，你還要確定你的薪酬機製不會激勵員工做蠢事、做不道德的事，而且你還得不斷地反思這些激勵細則，因為情況會不停地變化。
本 2004年，美一銀行和摩根大通合並了。當時，摩根大通宣稱這是一個對等的合並案：美一銀行的股東得到了合並公司42%的股權——大家肯定都沒意識到，現在的摩根大通中有這些高的比例來自美一銀行。
傑米 我剛到美一銀行時，我已經知道，對於美一銀行來說符合邏輯的戰略合並對象就是摩根大通。當然，當時美一的市值在250億美元，摩根大通的市值在8、9百億，所以馬上就想和摩根大通合並就如同癡人說夢。
但4年之後，我們的市值翻倍了，他們的市值下降了一點，雙方的市值在目標範圍之內。我與時任摩根大通CEO比爾·哈裏森（Bill Harrison）也有過多次接觸，我們正在討論這些問題，因為我們都知道，雙方的合並是符合商業邏輯的，他們當時還在尋覓CEO的接班人。
所以，大約在合並前的1年半左右，我們就在談論這些事宜了。
本 摩根大通給予美一銀行股東42%的合並公司股權，是因為他們在尋覓CEO接班人？
傑米 美一銀行獲得了估值溢價，而合並公司保留了摩根大通的名字和總部所在地。而我事實上從合並公司成立的第一天就執掌大權了。
這份合並案中有一條前所未有的條款：在18個月之內，必須要有75%以上的董事會成員投票反對，才能阻止我擔任合並公司CEO。
而當時的董事會是由8名美一銀行董事 + 8名摩根大通董事組成。我和摩根大通的董事也相熟，而且我和比爾·哈裏森關係密切。
合並發生後出現了兩份起訴，一份是針對摩根大通給與美一過高的合並交易對價；另一份是起訴我賤賣了美一銀行。
反正我不可能都勝訴。
大衛 在這起合並案中，你如何衡量“JP Morgan”這個名稱、這個商標的價值？
傑米 JP Morgan這個商標是個金字招牌，就如同Tiffany一樣，毫無疑問。但在合並案中，我沒有考慮它的品牌價值。
從我剛到美一開始，就有人提議與其他銀行進行合並，但我說：第一件事是要把公司經營好，我們還沒有任何資格與任何人講條件。我們先要吞下苦果、放低身姿、好好經營，然後才能與其他公司談合並。
但僅就與摩根大通的合並案來說，我關注的第一點是：商業邏輯。
我們有消費信貸業務，他們有消費信貸業務；我們有信用卡業務，他們有信用卡業務，兩家的信用卡業務一樣的糟糕；他們有投行業務，我們有規模巨大的美國企業銀行業務，這些客戶顯然有巨大的投行業務需求；雙方也都有財富管理業務。
我知道合並之後，兩家都能省下巨額成本費用。
因此從商業邏輯上來講，兩家的合並是天作之合。
接著，我關注的第二點是：管理層麵的可執行性。
其實你們看到的很多合並案最終崩潰是因為內部的決裂。管理層出現問題，或者經營體係無法統一，或者內部鬥爭，花旗就發生了這種情況。
再接著就是交易對價。
所以，我知道我們有個金字招牌，但我也知道如果其他的事情不能成行，這個金字招牌的意義也沒有很大。
大衛 我們快進到2006年，你開始擔任摩根大通CEO。
2006年，你的薪酬激勵機製是……我知道你的薪酬激勵和其他所有大型銀行CEO是一樣的，但我也知道你在2006年大幅降低了摩根大通的風險敞口。我們的背景調查和真實情況有出入？還是……你為什麽在當時這麽做？
傑米 2006年，市場有一些小型崩潰，有些人可能記得2006年年末出現了量化崩盤。我們肯定也看到了次貸問題正在惡化。因此，我大幅降低了次貸敞口。
我希望我降得更多，回頭看，你總會說：你看你少虧了一半的錢，但你本來還可以做得更多。
大衛 你仍然因次貸虧錢了。
傑米 是的。但我想，相較於同行來說，我們在次貸上大概隻有他們三分之一都不到的杠杆率，且比他們多出了很多的流動性。
所以，2006年，我們就開始積累流動性。並且，我對這些問題越來越擔心。
而說到杠杆率……因為巴塞爾協議III、巴薩爾協議I以及各種複雜的銀行會計規則，銀行特別是投行的杠杆率在12倍-35倍。再加上過橋貸款……2007年，華爾街的過橋貸款規模是4500億美元，而現在隻有400億規模。
現在的摩根大通能夠毫無壓力地全部吃下所有400億過橋貸款（當然，我們沒有）。
總之，當時到處都是高杠杆合約，之後都崩潰了，但這些金融杠杆是在次貸危機開始之前就已經爆掉的，次貸真正出現問題才帶垮了銀行體係。
本 但你確實有和其他CEO一樣的薪酬激勵機製，而且你也沒有得到他們沒有的信息。為什麽隻有你沒有“灰飛煙滅”？因為通常來說，是激勵機製在引導行為。
傑米 首先，如果你給我工作，我會告訴你：我不在乎激勵機製是什麽，別做錯誤的事情，別對客戶做錯誤的事情。
員工有激勵薪酬機製，但如果我將上述風險管控的問題附加在激勵機製之上，僅僅通過提高杠杆並不會讓你（觸發激勵機製）賺到錢。
我會從整個經濟大周期的視角去獲取利潤——因為我考慮的問題是如果危機來臨時，我能用多少資本金。
當然，更重要的是，所有這些大銀行都在實行的（對於高層管理人員的）附加激勵條款、非公開條款、三年期任職條款，我基本全部取消了。
今天，在摩根大通，我們有激勵機製，我知道我有很多同行今天也在現場，但我不會對任何事情拋媚眼（winks，暗示）、點頭默許（nods）、沒有附加條款，對任何單一事務不存在任何激勵機製。
因為，如果一個人因某個單一產品獲得激勵，他可能會做錯誤的事，同時對整個公司的發展沒有任何幫助。
並且，你在設定激勵機製的時候，你要告訴公司，你這些激勵機製不意味著激勵員工做錯誤的事、引起錯誤的行為，同時反過來，也不是去激勵客戶對銀行做錯誤的事。
而且很多錯誤的行為關乎到杠杆。如果你去翻看這些公司的衍生品守則或者抵押貸款守則，如果設定的是30倍杠杆，但利潤的25%會計入激勵獎金的話，員工就會做到40倍杠杆。所以，我降低了20個百分點的獎金，同時也就降低了杠杆，當然我也流失了一些員工。
大衛 好了，我們現在要來說2008年的事了。2008年3月13日周四晚上，你接到了來自貝爾斯登的電話，當天貝爾斯登的收盤價是57美元/股，幾個月之前是150美元/股；三天之後，你宣布以2美元/股買入貝爾斯登。給我們講講這個故事吧~
傑米 當時我正在紐約47街的AVRA餐廳（希臘菜），這家餐廳是我父母最喜歡的餐廳，我們全家都在那裏，那天正好是我的生日，我通常不會在這種時候接到奪命連環call……
（晚上9點左右，）我接到了時任貝爾斯登CEO艾倫·施瓦茨（Alan Schwartz ）的電話。我們眼看著他們的股價一步步下跌，我知道他們出現了非常嚴重的問題，因為我們知道對衝基金和其他的事情正在發生。
他說：“傑米，我需要300億美元，就今晚，在亞盤開市之前。”
我說：“我不知道上哪給你弄300億，你給保爾森（時任美財長）或者蒂姆·蓋特納（Tim Geithner，時任紐約聯儲主席，2008年11月被奧巴馬任命為下一任財長）了嗎？”
然後我們這些人都互相通了電話，我走進餐廳可能又吃了幾口飯，然後和家人道別，再回到公司。當晚可能就有上百人穿好正裝走進辦公大樓。鈴聲響起，緊急事發——貝爾斯登破產。
我和美聯儲進行了討論，“我們得想辦法讓他們（貝爾斯登）撐到周末”。
我們隻有一天時間，再加上周六和周日。我們用這段時間設計了一份貸款。
我們沒有300億美元借給貝爾斯登，美聯儲從規則上不能將300億美元借給貝爾斯登（按當時的規則，即便在緊急情況下，美聯儲不能將資金借給資不抵債的非銀金融公司），但美聯儲在規則上可以將錢（實際為129億美元）借給摩根大通，我們再通過過橋連帶方式把錢給貝爾斯登。
反正，我們用一個晚上時間讓貝爾斯登獲得了這個“一天期”過橋貸款，讓它別在3天內倒閉；然後第二天，我們有上千名員工對貝爾斯登進行了盡職調查，我們審查了貝爾斯登所有的貸款、所有資產、資產負債表、所有的衍生品、所有的法律訴訟、所有的HR政策。
我們在短短兩三天內進行了真實的全套盡職調查，然後在（周日）那天晚上（趕在周一開盤前）宣布以2美元/股收購貝爾斯登。
緊接著，漢克·保爾森（傑米模仿保爾森砸桌子）對我喊道：讓你收了貝爾斯登，沒讓你花錢！
我說，我們還需要得到（貝爾斯登）股東的同意。
這是一個公開收購條款。而最糟糕的是，我事先就知道，我們還要麵對貝爾斯登股東的起訴。
本 因為收購價太低。
傑米 但我們不能接受它真的倒閉。它不是一個實體產業企業——你可以在它破產之後收購它，貝爾斯登一旦倒閉就全都沒有了，並且整個危機就會像多米諾一樣不斷地持續進行下去。
大衛 1. 如果沒有救貝爾斯登，會是什麽情況？2. 危機還是沒有結束。
傑米 貝爾斯登發生在3月份。雷曼兄弟是無法挽回的倒閉，不同層麵、不同領域的人都在竭盡全力地對雷曼進行擠兌（雷曼正式宣布破產是在9月，但從3月開始雷曼就不斷地麵臨旗下基金清算、裁員、賣資產、換帥、季度虧損、擠兌……）。
最顯而易見的結果：如果我們沒有救貝爾斯登，同樣的事情就會發生在貝爾斯登上。
首先，我們確實阻止了事情在貝爾斯登身上繼續惡化；但我的想法是，我們給了其他人6個月緩衝時間，讓他們有時間去把他們自己的屁屁擦擦幹淨。
所以，我會認為，6個月之後事情，已經是基於這些公司——在已經有了更長時間準備、更多流動性、更多資本金——之後發生的。所有人都已經看到了事情在惡化，係統性風險在進一步積聚而非消散，更大的虧損會兌現。
因此，事後來看，我們沒能阻止危機，但我們知道可能對緩解整個金融危機起到了幫助。
那天晚上我們的收購價是2美元/股（對應收購市值2.36億美元），大概1周之後，我們將收購價調整為10美元/股（對應收購市值約120億美元）。
貝爾斯登當時的資產總值是3000億美元，有形賬麵淨資產是120億美元，我們將所有的有形賬麵價值全部衝銷掉，我們清算了貸款、對衝掉風險敞口、支付了遣散費、訴訟費，反正實際上花光了這些賬麵價值。
我們大概花了10億美元買下了現值200億美元的公司，貝爾斯登現在的辦公大樓就價值10美元。
總之，我們得到一群非常優秀的員工，非常優秀的業務，但整個收購和應對整個金融危機的過程極盡艱辛（猶如三藏取經，skr）。
本 我看了一些估計報告說：在整個這段危機期間，為了妥善處理貝爾斯登的所有問題，你一共花了150億-200億美元。所以，你的收購價便宜，但沒那麽……
傑米 它的有形資產淨值就是120億美元，所以並表之後我們實際意義上沒有付出這些錢（120億）。
（反正傑米的意思是，一共花了比它賬麵淨值多10億美元的價格，上述股價對應的收購市值絕對是正確的，算下來有些出入可能是傑米說的有形資產淨值實際不到120億，有些出入而已。）
但接下來，政府對於這些抵押貸款問題向我們提起了訴訟，這讓我非常生氣。
我們與這任（布什）政府達成了協議，然後下任（奧巴馬）政府可以決定無視協議，繼續對我們提起訴訟，最終讓我們為貝爾斯登的抵押貸款付出了50億美元罰款。
所以，這讓我說出了那句“如果讓我重來一次，我不會救貝爾斯登”。我的實際意思是，我不會再信任美國政府了。
（美國政府對摩根大通的罰款是130億美元，其中40億美元用於消費者房屋抵押信貸紓困，90億是罰款，傑米說的50億可能是其中針對貝爾斯登的部分。）
本 這是因為我們每隔4年就要換一任政府的體製性問題嗎？
傑米 是的，他們認為自己不需要為前一任政府所作出的決定負責。
而且，他們的做法甚至違反了我們紙麵合同的一些條款，但我不想細說了。如果這些合同的簽署對象不是美國政府，而是摩根大通與其他公司之間的合同，他們的做法甚至涉及了民事侵權幹涉（Tortious interference）。
但由於我們是在它的法律製度下運營的，它能搞垮你。
當時，我去和埃裏克·霍爾德（Eric Holder，時任奧巴馬政府美國司法部部長）對這些抵押貸款問題進行和解，我帶上了我們的首席律師，他指望我在司法部長麵前捶胸憤恨，但我走進去對埃裏克說：
埃裏克，我今天來這裏是投降的。
我沒有辦法與聯邦政府對抗，我也沒有辦法勝訴。你知道，刑事訴訟會搞垮摩根大通，我沒辦法對我的公司或者我的國家做這樣的事。
我今天來是投降的。但在我投降之前，我想要讓你知道：我們是在何種情況下收購了貝爾斯登和華盛頓互助銀行（WaMu，Washington Mutual）的，因為這份罰款中的80%是針對貝爾斯登和華盛頓互助的，而非摩根大通。
我一步步向他訴說了整個事件。
他說：“謝謝，我會根據你的陳述酌情考慮的。”
但他們從來沒有給我罰款的會計細則，所以，事已至此……
大衛 顯而易見的是，這些協議紙麵上都不好看；但當我們看待如今的摩根大通時，它的聲譽價值……現在的摩根大通在銀行業的聲譽鶴立雞群，絕無絲毫誇張。
摩根大通現在8000億市值的很大一部分在於它的聲譽，而它聲譽的很大一部分來自那個周末。
傑米 是的，我知道我說了“再來一次，我不會信任政府”。但如果，他們再給我打電話說：“我們需要你的幫助來拯救我們的國家。”
我當然會接受，我是一個愛國者。但我會想盡辦法避免來自下一任總統的懲罰。
本 你剛才已經提到了華盛頓互助，你在貝爾斯登發生的6個月之後接到了華盛頓互助的電話。與貝爾斯登不同的是，華盛頓互助其實是一個很不錯的收購案。
傑米 是的，如果隻是說收購案本身的話，是這樣。
但記住我們是在雷曼兄弟倒塌的一周之後收購的華盛頓互助，當時絕大多數人不會願意觸碰這些銀行，因為整個金融體係正命懸一線。
但華盛頓互助把我們業務延展到了加州、內華達、喬治亞、佛羅裏達，這些都是我們本來沒有開展業務的地方，這些都是經濟非常健康的地方，他們有2300家支行。
他們當時麵對巨大的抵押貸款問題。但我們當時有時間一遍、一遍、又一遍地審視他們的賬目。所以，我們清楚華盛頓互助的抵押貸款賬本已經真實反應了它存在的問題。
我們的收購價（190億美元）低於它的賬麵有形淨資產300億美元。而這300億美元，是我們對於它抵押貸款業務的估計虧損值。
而接下來，我們還做了一件史無前例的事。一天或者兩天之後（2008年9月25日收購，2008年9月26日融資），我去公開市場進行了110億美元的普通股融資。我們實際並不需要這筆錢，但這是我保守心理的又一次作祟。我隻是認為，情況有可能變得更糟，但我不想麵對流動性緊缺的局麵。
所以，我們的這筆融資隻是為了確認——我們的資產負債表在收購華盛頓互助之後，與收購發生之前一樣牢固。
本 所以其實，當時你已經有了這種聲譽。我不敢想象，在金融曆史上絕無僅有的金融危機中最糟糕的月份，有誰還能在市場上再融資110億美元？
所有人都信任你。
傑米 我們認識我們的很多股東，一路走來，你贏得了這些人的信任。
我們向他們做了一些小型路演，很多人挺身而出、說這很不錯。
而且我們知道我們有管理層麵（合並的）執行能力。在貝爾斯登故事的背後，不為人知的是，第二天，就有5萬人並入摩根大通的業務體係，5000份申請、分支機構、薪酬機製、遣散補償、支付係統……但我們有這樣的能力。
我們在9個月之內就將華盛頓互助有2300家分行的全國性銀行完全並入了摩根大通體係，這讓我們能夠更好進行客戶服務。
本 現在讓我們快進帶2023年，矽穀銀行申請破產，你再次入場、買下了第一共和銀行。
傑米 矽穀銀行和第一共和兩家銀行都開展了一些非常優秀的業務。我們在事情發生之前並不了解，他們從事的業務非常特殊，我把它稱為“集體存款”（concentrated deposites）。
矽穀銀行的情況是，成百上千家大型風投機構讓他們所有的客戶都把錢存入矽穀銀行和第一共和銀行。然後突然之間，他們對客戶們說“銀行有問題，把錢取出來”。矽穀銀行，我忘了他們有2000億客戶存款還是多少，一天轉走了1000億。
這直接導致了問題，但他們還存在其他問題——他們沒有足夠的流動性、沒有足夠的抵押物、太高的利率風險暴露。而利率風險被會計處理方式所掩蓋——計劃持有到期的債券無需按照公允價值計量。
政府也有部分責任，因為他們說利率一直會保持低位，所以這些銀行持有了大量年收益率為3%的抵押貸款，但當（基準利率上升，推高信用利率）抵押利率上升到5%時，那些年收益3%的抵押貸款的市場價值就隻有50-60美分了。
而且巴菲特顯然預見到了2023年銀行會出現利差倒掛問題，還提前幾乎清倉了銀行股，包括摩根大通……
監管和他們的管理層都知道利率暴露問題，而且是可以解決的。我們對矽穀銀行的問題略知一二，因為我們的當時正希望和他們在風投領域展開競爭。
在這場危機之後，我們更好地理解了如何在這方麵做得更好，如何為整個VC生態服務，我們在帕洛阿托（矽穀核心地帶）有一整塊園區，我們有500名創新行業銀行家。我們現在還沒他們做得好，我們與他們的架構不太一樣。
當時，（事發之前）我們就已經了解第一共和銀行。我當時給耶倫打了電話，我對她說：那家銀行，還有其他兩家銀行，可能存在問題。如果你希望的話，我們可以對它們進行盡調，我們可能回收購它。
但監管的態度是等待一段時間，觀察事態發展。
但結果是，我們買下第一共和銀行之後，它就再沒出上過新聞了。但我們從中得到了很優秀的人才……並且，第一共和銀行在對高淨值客戶的服務方麵做得非常優秀。
J.P.摩根晚年曾接受國會委員會關於華爾街運作模式的問詢。委員會的法律顧問問他“商業信用的決定因素是金錢還是財產？”
“都不是，先生。”摩根回答道，“最重要的是品行。”
“比金錢和財產還要重要嗎？”
“比金錢和其他任何東西都重要，”摩根強調，“金錢無法收買一個品行端正的人……一個我不信任的人，即使他有整個世界的債券作為抵押物，也不可能從我這裏拿走一分錢。”
投腦煎蛋：當你覺得這個世界是一個巨大的草台班子時，別懷疑它就是一個巨大的草台班子，各行各業各家公司都有草台班子。但這是他們的選擇，記住傑米·戴蒙的信條——
自己的人生由自己創造！
