從不同角度來看待這個問題很重要。
站在你的角度，你和這名員工之間的配合度和信任感幾乎已經不存在了，你也觀察到他的一些行為對團隊造成了負麵影響。可是在老板看來，判斷的標準並不是一個人應不應該走，而是整個團隊能不能交付結果。他關注的是業務，而不是個體。尤其是這名員工在公司待了多年，過往業績也沒有大的問題。如果僅憑一次 documentation 就推動解雇，不僅過程可能曠日持久，收效甚微，還可能影響整個團隊的聲譽。換句話說，你老板第一步希望看到的，是你能把局麵管理好。
所以，你沒必要過度懷疑自己的能力，也不用因為這個安排而慌亂。老板要求你管理，不等於要你替下屬兜底，而是要你把管理手段真正落到實處。上位者手裏往往有更多資源，你需要做的，是把問題透明化，把過程可衡量化。
具體怎麽做呢？你可以把項目進度和風險透明化。要求下屬和項目經理分別給你獨立的進度報告，對交付情況和預算消耗進行明確預測，用 green、amber、red 來標注風險。這樣一來，整個情況就一目了然，方便你隨時掌控。進度一旦出了問題，正好是你展現管理力的機會。你可以主動和 VP 溝通，提出增加人手或引入外部支援的方案。如果是 VP 信任的谘詢公司，他們的反饋更有客觀性，也更容易讓老板認同你的判斷。
如果你覺得單靠管理很難扭轉局勢，也可以在可控範圍內讓問題暴露。比如一個項目 miss deadline，甚至小範圍失敗，但你要準備好後手和補救措施。這樣下屬的不足會被更直觀地看到，影響的不僅是你，也會影響老板。隻有當老板真正感受到損失時，他才會和你站到同一陣線。
同時，你還有權在人事和項目上做調整。即使不能直接辭退，你也能通過項目分配來削弱下屬的作用。比如他休假的時候，把關鍵任務交給其他可靠的人，讓團隊裏真正能幹事的人站出來。一步步地，你會形成屬於自己的基本盤。
如果這樣還不夠，你可以逐漸架空他，慢慢把人力和項目轉移到其他組。真到了不得不動用硬手段的時候，你也可以考慮把他轉成 IC，交由團隊去管理。最終，他的去留其實不用你操心，等到公司 re-org 或者 layoff 的時候，自然就會有人順手處理。
所以，不要急著想著“一步到位”，更關鍵的是過程要由你掌控。把透明度、調配權、人事安排用起來，耐心等待時機，危險自然就能化解。
