去年我所參與的一個項目，是公司對未來十年押得寶，隻需成功，不許失敗。三個部門各調了一個精英，組成一個攻關小組，市場部的M任組長，工程部的我來執行，測試部的J做我的助手。
項目進展曲曲折折，M雖然是市場部的，但是以前也是工程部出身，學曆很高，能說會道的老美，在上頭極得信任。我是靠技術一步一步紮紮實實爬上來的公司技術明星，J在他的部門也是技術高手。但是在我的眼裏，M，J的技術能力隻算一般了，但是他們的遊說、忽悠能力，我還是非常佩服的。整個研發基本就是我一人在悶頭做，還得時不時把M跟J的天馬行空拉回來。好在
為了共同利益，大家也算齊心合力，最終做成了一個項目。全公司興奮起來，上至總裁，下至銷售，都積極籌建一個新部門。M因為這個項目被提拔為市場部的部長。我順理成章以為自己會被提為新部門的執行部長，可是在籌建部門時，我跟M和J對產品標準定義產生嚴重分歧，具體內容我不講了。大致是我定義的標準保守、價格略高，但是會有良性發展，後續安裝測試不會產生大問題。大家知道美國現場安裝工人的水平，實在不值得信任，我寧可在設計、製造過程中麻煩一些，也不想在現場出問題，需要工程技術人員頻繁出差。而M定義的標準表麵好看，便宜，但是一旦安裝現場測試出問題，麻煩無窮無盡。我們產品周期半年到2年不定。所以在去年底，我跟M據理力爭，一點也不鬆口，因為我會是執行部長，以後現場出問題，做不好，拖延工期，都會怪在我的工程部頭上。M的市場部該拿提成拿提成，該睡覺睡覺，隻要便宜賣出去他就好了。而J也支持M，因為測試現場出問題越多，他們的活越多，就會招更多的現場測試人員，人手越多，他的位置就越來越高。
到最後，我發現無法說服總裁、副總裁們，他們無法聽信我的一麵之詞，對未來的問題，因為工期長也看不到具體發生。反倒對我的悲觀論點非常不耐煩，我說大家要冷靜，不要因為我們成功了一個項目就這麽樂觀，呼啦一下一堆項目都上馬，成功的這個項目是各部門抽調精英做的，其他人做未必能成，即使copy已成功項目經驗，也不是隨便什麽人都能成的。另外，大家對標準定義還是要嚴謹，否則一年後，這些工程進入後期，問題都會暴露的，不啦不啦........，後來，頭頭們各個找我談話，讓我妥協，我家人也勸我不要潑冷水，但我想到我現在工作的工程部原來也是亂七八糟，是我花了五年才把標準統一，扭回手下的工作習慣是非常難的事情，個中辛苦是我5年的加班加點。我不願新部門初建伊始就沒打下好地基。那我寧可不蓋這座樓。於是我提出我離開這個項目，回到原部門。後來由J任了新部門的執行部長。（後來聽說，即使我不離開，因為我的不配合，也沒打算提升我做這個部長）
現在一年還未到，我的預期問題果然全都爆發了。而J也根本沒有能力解決的了現場問題，客戶個個都罵我們公司。關係好的同事私下都捧我扁M和J。但我非常冷靜，我發現頭頭們對我更加冷淡了。他們不認為當時選擇錯了標準、提拔錯了人。而認為是我退出這個這個項目，才導致現在的混亂，我成了那個替罪羊。
這個公司呆不下去了，老婆說我這個性格換家公司也沒戲，太較真，大家說呢，我當初錯在哪了？怎麽才能八麵玲瓏，好處撈到手，啥人不得罪。還不背黑鍋？
項目進展曲曲折折，M雖然是市場部的，但是以前也是工程部出身，學曆很高，能說會道的老美，在上頭極得信任。我是靠技術一步一步紮紮實實爬上來的公司技術明星，J在他的部門也是技術高手。但是在我的眼裏，M，J的技術能力隻算一般了，但是他們的遊說、忽悠能力，我還是非常佩服的。整個研發基本就是我一人在悶頭做，還得時不時把M跟J的天馬行空拉回來。好在
為了共同利益，大家也算齊心合力，最終做成了一個項目。全公司興奮起來，上至總裁，下至銷售，都積極籌建一個新部門。M因為這個項目被提拔為市場部的部長。我順理成章以為自己會被提為新部門的執行部長，可是在籌建部門時，我跟M和J對產品標準定義產生嚴重分歧，具體內容我不講了。大致是我定義的標準保守、價格略高，但是會有良性發展，後續安裝測試不會產生大問題。大家知道美國現場安裝工人的水平，實在不值得信任，我寧可在設計、製造過程中麻煩一些，也不想在現場出問題，需要工程技術人員頻繁出差。而M定義的標準表麵好看，便宜，但是一旦安裝現場測試出問題，麻煩無窮無盡。我們產品周期半年到2年不定。所以在去年底，我跟M據理力爭，一點也不鬆口，因為我會是執行部長，以後現場出問題，做不好，拖延工期，都會怪在我的工程部頭上。M的市場部該拿提成拿提成，該睡覺睡覺，隻要便宜賣出去他就好了。而J也支持M，因為測試現場出問題越多，他們的活越多，就會招更多的現場測試人員，人手越多，他的位置就越來越高。
到最後，我發現無法說服總裁、副總裁們，他們無法聽信我的一麵之詞，對未來的問題，因為工期長也看不到具體發生。反倒對我的悲觀論點非常不耐煩，我說大家要冷靜，不要因為我們成功了一個項目就這麽樂觀，呼啦一下一堆項目都上馬，成功的這個項目是各部門抽調精英做的，其他人做未必能成，即使copy已成功項目經驗，也不是隨便什麽人都能成的。另外，大家對標準定義還是要嚴謹，否則一年後，這些工程進入後期，問題都會暴露的，不啦不啦........，後來，頭頭們各個找我談話，讓我妥協，我家人也勸我不要潑冷水，但我想到我現在工作的工程部原來也是亂七八糟，是我花了五年才把標準統一，扭回手下的工作習慣是非常難的事情，個中辛苦是我5年的加班加點。我不願新部門初建伊始就沒打下好地基。那我寧可不蓋這座樓。於是我提出我離開這個項目，回到原部門。後來由J任了新部門的執行部長。（後來聽說，即使我不離開，因為我的不配合，也沒打算提升我做這個部長）
現在一年還未到，我的預期問題果然全都爆發了。而J也根本沒有能力解決的了現場問題，客戶個個都罵我們公司。關係好的同事私下都捧我扁M和J。但我非常冷靜，我發現頭頭們對我更加冷淡了。他們不認為當時選擇錯了標準、提拔錯了人。而認為是我退出這個這個項目，才導致現在的混亂，我成了那個替罪羊。
這個公司呆不下去了，老婆說我這個性格換家公司也沒戲，太較真，大家說呢，我當初錯在哪了？怎麽才能八麵玲瓏，好處撈到手，啥人不得罪。還不背黑鍋？
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