陳春花，官方頭銜是北京大學國家發展研究院BiMBA商學院院長，民間頭銜是“華為軍師”“讓任正非甘願當司機的北大女教授”。

陳教授沒承認過民間頭銜，但她的確對華為“多情”，不僅數次撰文稱讚任正非本人，華為更是她著述中的常見身影，管理有道的典型，給人一種她手握華為成功密碼的印象。

誰知，陳春花的多次公開“表白”，對方卻毫不領情。7月6日，華為公開澄清：“華為與陳春花教授無任何關係，華為不了解她，她也不可能了解華為。”



潑的這盆冷水，澆在了陳春花頭上，也澆在了陳春花忠實擁躉的頭上：如果連華為自身都不認可，這套“管理成功學”誰還會埋單？

01管理大師的多情

陳春花對任正非的欽佩，有目共睹。

2017年她寫的與任先生的圍爐日話，最為人津津樂道。其中一個細節，也是後來被各營銷號、自媒體大肆炒作的情節，原版敘述是這樣的：

2016年歲末，田濤、孟平、曹軼，還有姚洋教授，我們一起與華為創始人任正非先生見麵交流，約好早上9:30時見，想不到到了見麵地點，任先生已經早早在那裏等，很感動。坐下，任先生看到我們穿的單薄，就問身邊的同事，看看有壁爐的會議室是否空閑，如果空閑，我們轉場去那裏，得到確認可以過去，任先生就帶著我們轉場去另一個會議室了。

令我驚奇的是，任先生自己開車做司機帶我們過去，我和姚老師都說，這是該是史上最貴的“司機”，坐在任先生親自駕駛的汽車上，更深地欽佩任先生，剛一見麵的兩個環節，已經深深地折服，這是一個完全不一樣的領袖。

文章還記錄了十五則任正非對管理的看法。這場持續了一整個上午的會談真實性如何，不能下結論。“華為與陳春花教授無任何關係”，不意味著“任正非與陳春花教授無任何關係”。仍能看出，陳春花對任正非的欽佩，溢於言表。

陳春花的多情，同樣也對任正非領導下的華為。

作為一名頗有影響力的企業管理布道者，陳春花經常在她個人公眾號“春暖花開”分享對管理的思考。

據主編粗略統計，今年她親自撰寫、刊發在“春暖花開”的文章中，至少23篇提到了華為。



平均每8天，陳教授就在文章中稱讚華為，其心可鑒。

比如她寫創新——“華為從未停歇過創新的腳步，也從未把創新停留在理念層麵。華為自始至終，就是讓創新滲透在華為製度、結構和路徑上；滲透在人才的選拔、培養和激勵等管理實踐中；滲透在產品、服務以及技術進化上。”（2022年4月19日《陳春花：超越環境存續發展，企業需要做四個努力》）

她寫“像對待朋友一樣對待顧客”，認為“一個典型的例子就是華為”，華為在疫情期間給租戶免租。（2022年3月23日《陳春花：和顧客在一起》）

她寫“危機來臨時，回歸到向企業自己尋求力量”，認為“華為就是其中的典型案例”。美國製裁華為時，華為早在多年前做出了極限生存的假設，為自己打造了“備胎”。（2022年3月25日《陳春花：應對不確定性的底層邏輯》）

她寫企業組織與企業管理，華為又被拿出來分享——“人才在哪裏，資源在哪裏，華為就在哪裏，這是華為的組織管理邏輯。”（2022年5月17日《陳春花：企業需要具有增長型思維》）

她寫管理者的素養，也以任正非舉例——自創業開始，任正非就秉承“艱苦奮鬥”的理念，大部分上下班時間都會選擇公交或是地鐵，出差時自己拎包、趕車都是常態。在他的熏陶下，華為的管理層普遍以身作則，身先士卒，率先垂範。（2022年6月7日《陳春花：卓有成效的管理者的5個素質》）

……

華為這瓶“萬金油”，哪裏需要往哪裏搬。

02華為的絕情

可惜，陳春花對華為的多情，對方並不領情，甚至還惱怒。

7月6日，華為在心聲社區發布公告，澄清道：

近期網絡上有1萬多篇誇大、演繹陳春花教授對華為的解讀、評論，反複炒作，基本為不實信息。“華為與陳春花教授無任何關係，華為不了解她，她也不可能了解華為。”

陳春花回應：1.炒作文章不是她寫的；2. 華為僅為她的學術研究案例之一；3. 將聘請律師就此類侵權行為追究責任。

這回應，有點蒼白無力。

“她也不可能了解華為”，最後一句話，最具殺傷力，基本否定了陳教授的所謂“研究”。

後果挺嚴重。

因為陳春花的成功不在於了解華為，而在於她成功地讓人們以為她了解華為，並為此買單。一句“她也不可能了解華為”，徹底打破了她辛苦經營塑造的形象。

不僅如此，華為的絕情，讓陳教授很尷尬。華為的聲明，甚至算不上當眾“分手”。“分手”至少說明曾經在一起過。現在的情況是，陳春花四處說認識一個“高富帥”，發家曆史她都摸清了，並且開課教導大家怎樣也成為“高富帥”。結果“高富帥”跳出來說，不，我不認識你，你也不認識我。

陳教授的粉絲聽了會怎麽想？這不是騙子嘛！

當然，“她也不可能了解華為”這一句，是單方麵的說法。莊子言，“子非魚，焉知魚之樂？”那麽，華為非陳春花，焉知陳春花不了解華為？

不管怎樣，話說到這份上，二者是徹底鬧掰了。

陳春花從此失去了“典型案例”。

03走自己的路

華為公開辟謠，撕開了“管理成功學”的一角。

主編給“管理成功學”的定義，是既像“管理學”，又像“成功學”，披著“現代管理學”的羊皮，幹著“成功學”的古舊套路。

這些管理學大師，言必稱結合蘋果、微軟、華為、美的等聲名在外的大企業的管理實踐，教導如何走出危機，如何打開格局，如何提升認知，如何應對不確定性雲雲，美其名曰“提煉出理論框架和管理模型”，實則是老生常談的主題翻著花樣講。一句放之四海而皆準的常理加舉例，似乎就是成功密碼。

一頓操作猛如虎，最終都落在賣書、賣課、開講座。

把領導者上下班坐公交、乘地鐵等同於“艱苦奮鬥”的邏輯，提倡管理層效仿，也讓人摸不著頭腦。哪怕是一個經濟學的門外漢，恐怕都忍不住會笑。

可是，總有人為這些提升認知的課程和學習埋單。企業的成功，或許有其共性，但路徑一定不可複製。照搬華為的管理模式，搬不搬得動是一個問題，搬動了水土服不服又是一個問題。

前幾年有一句很火的話，聽了那麽多道理，還是過不好這一生。

盲信所謂管理學導師的人們也應該明白：學了那麽多經驗，還得走自己的路。