空手一方客
收獲了一種恬靜的生活, 像一條波瀾不驚的小河, 流過春夏 流過秋冬
最近馬化騰在公司內部有個講話，對形勢很急迫，比人家搞篡黨奪權還迫不急待。說明了這行當的日子不好過。你不看，連雄霸全球的文學城，其格局也天天變，有壓力啊。人家馬老大經曆過大折騰，說起話來，字裏句外都洋溢著大道理。先摘錄一段（我整理過的）：
以前，不少同事抱怨，說公司很多東西該變，但變得太慢，瞻前顧後，考慮的東西太多。不變的話，就會像行業裏的諾基亞、BlackBerry，最後怎麽樣？拖一個季度兩個季度還行，拖到最後呢，還是不行。過程很悲慘。在我們這個動蕩的行業裏，要保持活著，就得主動求變、主動應招，有問題盡快解決，拖3個月、半年、一年，最後變得積重難返，誰也救不了你。所以我們的心態要統一：在執行的時候、遇到問題的時候，大家要抱著堅定的信心，用比較正麵去看問題。主動變化往往會好過一成不變。不要麵對問題無動於衷或束手無策。
我們得打破過去的富二代概念，我們要成為闖二代、創二代。我們有資源，大家的起跑線比別人好。最終贏不贏，一定取決於你能不能做出精品，是不是BE THE BEST ？公司給你提供很多資源，隻是加法。別人的產品是100分，你的是80分，我不得不給你加100分的資源。頭一兩年你的總分多過別人。如果5年後呢，100的5次方超過80的5次方加上100，時間拖長了我給你加的那點資源就可以忽略不計了。所以，最終還是靠產品本身的質量才能和別人比，這已經被很多公司很多事例多次證明的了。
互聯網不是拚錢，而是拚團隊。將帥無能累死三軍。團隊不優秀，布局不合理，都是致命傷。很多業務攤得很大，結果精力分散，什麽都做不好，10個都弱還不如1個很強。
以下是馬化騰演講全文： （Pony整理 於 2013-10-10）
大家上午好！每半年都有一次這樣的機會和大家分享、交流一下最近的感受。
與過去十五六年相比，最近這幾年互聯網市場變化非常快，快的我們這些老馬也跟不上，我們怎麽應變？
亂世要思變
回顧一下最幾次的管理幹部大會，去年“518”的一次，七年之癢之後的劇變，組織架構做了相當大的調整；去年下半年我們又提出了精品戰略；今年上半年對管理幹部提出了激情、好學和開放的要求。在這次管理幹部大會上，我們還是強調堅持過去一年半的基本原則，也就是順應“打造精品、擁抱移動互聯網”這個非常明確的潮流。
麵對這個潮流，最近這兩年給我一個感覺，我們好像又回到了15年前那激情燃燒的歲月。我們做了15 年，從零開始打造的工具、平台，從一個沒有商業模式的產品，逐漸逐漸成長為豐富的商業模式。結果這兩年，要從頭推翻，重新來了一次，這個過程真的很讓人激動。
對於在座的各位，今天是好的時機，讓我們有機會重新來一次，這個過程是一輩子都很難輕易找到的，我希望大家能有更緊迫的使命感！
與搜狗之盟，實現合縱
再看看最近比較大的動作。我們最近和搜狗達成了戰略合作聯盟，這對騰訊來說是從未做過的事情，就是把我們一部分業務“嫁”出去，和一個曾經的競爭對手結合在一起，合為一體。這個事情到現在還沒有完全整合完畢，這畢竟是騰訊沒有做過的事情。
為什麽大家認為很突然？因為相當複雜，這個領域的競爭對手很多，所以任何的泄密都可能會造成整個事情做不成。這個事情結束得很快，所有事情都發生在不到 一個月之內，真正執行隻有兩周時間，甚至對於總辦，也是提前2、3 天所有總辦才一起溝通。整個事情我們覺得比較奇跡的是居然保密了，因為互聯網時代是很難保密的。
我們騰訊從來沒有做過這樣的事情，對很多員工來說是很大的震撼，有很多不理解，也有人有彷徨。首先要從大的方向來看，這件事情是正確的，我們應該做。但我們怎麽做？怎麽能夠讓騰訊的企業文化關注員工的精神能夠持續？從另一個角度來說，對於搜索線的同事、幹部也要有更開放的心態，其實並不是遠離家鄉，你可以理解成派到一個合作夥伴去、或者是分支 機構去工作，我相信未來的人才還是可以流動的。大家還是要抱有開放的、可上可下、可進可退、可內可外的心態才比較健康。
這一次不僅是搜索線，我相信對其業務板塊、幹部也一定會有所啟發，騰訊還能做什麽？我相信很多同事在這之後會思考很多問題。這是從“5 18”之後對整個組織架構又一次在組織方麵比較大的變化，它一定會帶來一定的思考。
以前，不少同事會抱怨，公司很多東西該變，但變得太慢，瞻前顧後，考慮的東西太多。不變的話，像行業裏的諾基亞、BlackBerry 等公司到最後怎麽樣？拖著、拖著一個又一個季度，最終還是不行，非常悲慘的過程。我們希望在這個動蕩的行業裏，我們一定要主動求變、主動應招，有問題盡快解決，拖3 個月、半年、一年，慢慢就會積重難返，誰也救不了。所以這個心態大家要統一，在執行的時候、遇到問題的時候，大家要抱著堅定的信心，比較正麵的看待問題。主動變化往往會好過一成不變、束手無策。
剛才也說了，行業往移動互聯網方麵走，這是大趨勢，我們要因勢而變，我們不斷從內部組織架構、從產品關注度，要從過去PC、手機相對分隔的狀況走向統一。“5 18”之後我們做了很多調整，但還不夠，還需要很多調整。
比如，最近我們把手機安全和PC 安全整合在一塊，放在MIG。在這背後，大家看到MIG 做幾次手術之後，開始重塑MIG的核心使命，管理幹部重新規劃職責。現在在安全方麵，整個國防都放在MIG，這也是公司的重點，也是為整個騰訊下一個十年移動互聯網商業模式的保駕護航， 這非常、非常重要。不能有任何僥幸心理讓你緩一緩，或者不去想，這個挑戰大家要牢記在心中。所有的產品線都應該積極思考怎麽樣帶動安全的份額，怎麽樣提升 安全領域的專業能力和形象，這是希望大家永遠要想的問題，否認永無寧日。這和人類曆史上國家和地區的發展一模一樣，沒有什麽區別，安全性始終是安居樂業、 商業發展的基礎。
幹部要“饑渴”，不做富二代
在這樣的變化情況下我們的人怎麽樣才能打贏這場仗，怎麽樣才能走得更好？對人的要求很重要。我們提到要有激情，要好學，要開放，我不一一展開，我想說的是，從很直觀的感受來說，我們很希望整個管理幹部的氛圍是非常饑渴的。
要解決這些問題，你真的要當成是自己家裏的事情，要有很緊迫的使命感才有可能做得到。如果說十幾年過去了，很多同事加入公司時間也很長了，慢慢、慢慢地“皮”了，應該主動積極地把位置讓給下一代，讓更主動積極的能人或幹部上來帶領團隊。
有些業務做得不是太好，回頭看不是錢的問題，不是資金或資源沒有給夠，很關鍵的還是團隊的精神。尤其是帶團隊的將帥相當重要，真的會有將帥無能累死三軍的感覺，下麵的同事會很失望，覺得公司為什麽很多東西決策這麽慢？為什麽沒有發現問題？如果繼續下去半年、一年能看到改變嗎？
我們看到，在傳統行業會有資金密集型扭轉的機會，但移動互聯網基本不太可能，因為這個市場不是拚錢，也不是拚錢去買流量，更多是拚團隊，有沒有使命感，有沒有緊迫感，有沒有很好的辦法去解決？
我希望打破過去富二代的概念，希望大家成為闖二代、創二代，資源會給你，讓大家的起跑線好，但最終贏不贏一定取決於你能不能做出精品，是不是BE THE BEST ？我們提供很多資源給你隻是加法，別人的產品是100分你是80 分，我隻能給你加100分的資源，頭一兩年你的總分多過別人，如果5年後呢，100的5次方超過80的5次方加上100，時間拖長了你加的那點資源就可以忽略不計，最終還是靠產品本身的質量才能和別人比，這已經多次證明了。
因此，我們希望重新整理過去的很多布局。很多業務攤得很大，同事希望下麵管得越來越多，什麽都不放，這需要重新思考，10 個都弱都不如1 個很強。否則一堆做不起來的東西，隻能減分、分散精力。
後麵可能還會有很多變化，包括我們在產品方麵要加強Review，真的要下決心，做不好的我們要砍掉，關停並轉。有些業務，以前自己做的，可能會轉給投資公司，隻要他做的好，然後持有股份30%、20% 都可以轉給他，不一定全部都放在自己手上。
內部挖潛，精兵簡政
最後，我們希望員工人數更加精兵簡政。今年招聘了1000 多名畢業生，總人數增長控製在10% 以內，明年增長控製在5% 以內。我相信從很多項目會騰出很多人手，大家內部挖潛，不要說我的人就這樣，我不想動，為留人或閑著找項目做，而不是真正從本質的需求出發。該調轉、該調撥的，大家要有大局觀，應該放就放。
當然從曆史來看，這個東西從來不容易，需要Push，甚至抓著執行才有辦法，我希望大家從今後開始 要真正想這個問題，人不是越多越好，人是分母，成績是分子，我們看最後是不是效果好。加的每一個人，每一個精心挑選的人才能真正大於原有的平均值1，否則 小於1 的話，乘得再多也永遠小於1，永遠大不過1 的格局是很難、很難扭轉的。
產品和業務能不能有起色？前麵的啟動過程是非常、非常 重要的。我幾乎沒有見過曆史上一直不行、一直不行到最後突然間行的產品。一開始團隊要展示出信心，要展示出CPU 的轉速超過別人，如果你是精品，最後加東西才有可能是正麵的，否則轉速低之後加東西永遠是拖累——這是相當大的反思，希望與大家共享，希望大家在之後正當 的調整和公司這個原則方麵能夠更加有共鳴。
希望大家能夠擁抱移動互聯網，移動互聯網和PC互聯網將是一起的，我們並不是輕視PC 互聯網，因為我們很多商業模式，包括團隊、基礎、後台很多都融為一體！也希望大家更多地擁抱開放，尤其是內部開放，很多團隊在內部的合作方麵其實還有很多 提升的空間。因為術業有專攻，有的產品和範疇很多同事很擅長，希望大家能夠積極開放胸懷，大家一起把事情做好，大家好才是真的好！
謝謝大家！
