空手一方客
收獲了一種恬靜的生活, 像一條波瀾不驚的小河, 流過春夏 流過秋冬
誰都知道，心急吃不了熱豆腐。但人那，就是貪，說起容易做起難。誰不是麵對問題就急馳火燎，急於下手反而越搞越糟。為什麽惠普會連續出現減計：上季度為收購的EDS憋脹108億，這一季度又為收購的Autonomy撇帳88億，究其原因，就是貪婪的惠普領導人，看到這家傳奇的企業在自己手上表現不彰瀕臨絕境，就希望當救星反盤拯救，結果個個操之過急，不擇手段，兩次暴食都給噎住了。這就是典型的欲速則不達，為偷雞（機）結果融了太多的米。我們隻要稍稍回顧那不遠的曆史，就能看到事情發展的端倪。
急於轉型而操之過急，結果惠普不得不為領導人的衝動而付出慘痛的代價
2010年Leo Apotheker出任CEO，此時惠普麵對很多問題：受困於各個部門徘徊不前業務低迷，包括電腦、打印機、服務器和網絡各部。他認為惠普以硬件為寄托的大平台正在萎縮，必須強行硬轉軟的大戰略，因此主張休克療法。為此，他錯誤地放棄智能手機的開發、放棄對平板電腦的提升，減緩對雲計算等趨勢的追求。
當時Leo的總看法沒有什麽大錯，但對惠普這樣的巨獸公司，不是靠一下子砍幾個部門就能解決問題的，更不能為了無休止地壓縮成本，就把未來極有大增長希望的研究投入給放棄。這類急功近利的手法，其實，Intel的Paul也犯過 --- 他為了保住主機芯片和CPU主業務，也把未來具大利潤的移動芯片研究開發給賣了。就是說，你的看法不錯，目標正確，但手段過激的話，也是徒勞無益的。
首先，2010年8月，他把剛發布了6個月的TouchPad平板電腦給絕然放棄，讓多少WINTEL人捶胸頓足；那可是Windows的希望那。那一代不敵APPLE產品，其實又不是他的錯，主要是微軟的開發不力，晚了至少兩年。但多少年來，你惠普吃的就是INTEL+微軟的飯，知道因為Intel多核多路有問題，還不是另選高明走出低穀。這次你不能等待微軟的產品，又不想坐以待斃，所以選擇了徹底放棄。當時的他可以說也是無計可施，但徹底放棄就是對未來的不負責，會成為曆史的罪人。至少，這對聰敏的Leo來講，自我構鑄人生的這麽大汙點，實在有點大可惜。
接著，他開始謀劃出售處於全球第一位的傳統PC業務，結果遭致大銀行大醫院大國防等大客戶的一片恐慌，他們大有舍惠普而去Dell和Lenovo的趨勢。為此美國會還演繹了一場抵製Lenovo進入美國防領域的大秀。惠普董事會毅然決然拒絕了Leo這項自刎舉措。當時，Dell乘大客戶的恐慌心理，全力攻城略地拿下那些新的或惠普到期的合約，賺得手裏流油，大力買下了在雲計算有實力的核心技術，給惠普的業務造成巨大打擊。這是Leo的錯誤思想給惠普造成的巨大而不能彌補的曆史性損失。這也是惠普人不能原諒他，讓他下課的最大原因。
再是，他馬上接著宣布斥資103億，收購英國的軟件公司Autonomy。這就有了上曆史的一幕“會計欺詐”。按甲骨文CEO Larry Ellison的說辭，惠普的高管們實在是喜歡當冤大頭。其實，就是在平板手機受挫、傳統PC又被吞噬的尷尬大勢下，Leo和董事會一片驚慌不知所措，所以就饑不擇食地攤出了他們看到的所有可能，不擇手段地要撈一根稻草。此時的惠普，已經沒了謀略，行使的不是戰略，都僅僅隻是無頭蒼蠅的鬧劇嗡嗡叫而已。至此，Leo玩完了，他的11個月的惠普曆史到頭了，人生的事業也到頭了。
2011年9月，也就是一年前的今天，惠普董事會決定炒掉這個成事不足敗事有餘的冒進家夥。接著任命了Meg Whitman為繼任。她雖說不放棄平板，但也就清了一下庫存再也沒下文；明白宣布不放棄PC，但一年來也沒大起色，一年裏又下降14%。整合Autonomy不彰，其價值還剩惠普當初收購時的15%。可以說，今天的惠普，連續撇去200億的巨額帳麵資產，就是急劇轉型改革鬧劇的應有下場。Leo、Meg以及現任的董事會，你們可以輕易地撇去會計帳，但你們可永遠撇不去自己對曆史的責任帳。
軟件真的就是惠普的極樂世界？
看看Leo那短促而不堪的任期，是人都能為惠普的種種失誤找到注解。加盟惠普前，Leo曾在德國的一家軟件公司SAP長期任職，據說成績不錯。很多與他共過事的SAP員工表示，很讚賞他的才能(據說會五國語言)和幹勁，但執著的方式，形成了他專製的管理風格，時不時就會擾亂董事會的決策，也讓他自己迷失方向。像對Autonomy的看法，它的產品就是幫大企業大組織挖掘電腦網絡中的海量數據，是很有前途，但那時該公司到處在找買家出手，很多投行明星都為它推銷，像Qatalyst Partners的投行家Frank Quattrone就扮演了舞台的幫辦，你Leo就不必以超64%的溢價出標了。可見他的處事多麽一意孤行。
2010年4月，Frank和Autonomy的CEO Mike Lynch首先向甲骨文展開推銷。雖然未披露價格，但CEO Larry Ellison就堅持認為Autonomy的財務狀況不足以支撐60億市值；甲骨文聯席總裁、惠普前CEO Mark Hurd認為，Autonomy的增速太慢；負責並購的主管Doug Kehring甚至質疑Autonomy的利潤率虛高。所以同年9月的分析師電話會議上，甲骨文CEO Larry Ellison直斥：Mike瘋了，要價高得離譜。在競爭對手這般壓價下，Leo酬鑄滿誌，誌在必得，竟出了比60億還高一倍的價格。可見，不是Mike瘋了，是Leo瘋了，是惠普的董事會瘋了。
Leo的背景，使他把Autonomy視為惠普進入軟件世界的通行證。其實，當時Autonomy的業務根本不到惠普總收入的3%。就是說，即使100%整合，也不過養活3%的員工，你說有必要砍左臂傷右臂，如此孤獨一擲？Leo和他的首席戰略技術官Shane Robinson聘請了畢馬威來評估德勤2月份出具的Autonomy審計報告；2011年7月末為期兩天的會議上，就將這一並購計劃提交給董事會；8月，HP CFO Cathie Lesjak認為交易成本過高，表示反對。但其他董事成員支持Leo的選擇。他們一直認為這是HP的前途，是惠普離開地利潤硬件平台的出路，是惠普走向高利潤軟件行業的第一張牌。可曆史就是這樣無情地操弄一意孤行的人。如同中國的大戲捉弄執著的薄西王和一意孤行的溫管家一樣。
再說，軟件行業，真的那麽好賺？SPA小，可以。至少，惠普太大，Autonomy那個平台即使賺錢也太小，根本不足以支撐惠普這個龐然大物。
何況，Autonomy的利潤率被表述大
雖然Autonomy財報顯示，在被惠普收購前的12個月，該公司營業9.31億，營利3.95億，但這裏包含了對軟件Zantaz的年度使用收入，Zantaz網絡程序是幫銀行和律師事務所按有關法規保存流水文件。這類業務一般應按合同期分月/分季計入收入，但Autonomy卻一次性計入了所有收入，從而粉飾了利潤數據。（其實在年度會計結算上，根本沒什麽區別）。
還有，Autonomy的電郵和文檔存儲係統Arcpliance並未普及，但公司依舊通過會計手段誇大了真實利潤率。專門提供法務會計調查服務的CBIZ MHM公司董事Dana Basney說，“在軟件行業，很多公司靠修改收入確認方式，來表明自己高利潤，這一慣用手段在軟件業評估很普遍，也很好用。”
麻省理工斯隆管理學院教授Michael Cusumano認為，由於不像實體產品那樣容易計算，導致會計準則很難在軟件行業推行。自1990年以來，有高過半數的軟件上市公司，由於賬目問題而要重新發布財報。有的是因為對銷售額和產品回收科目的分類方式錯誤，有的則是將持續性的技術支持服務收入記入了產品授權收入。他說，“很多時候，會計師事務所並不擅長這類作業。就說是欺詐，也隱藏很好。除了軟件行業的“工業會計”能審計這些問題，一般的全能會計是不擅長這些作業的，即使大的跨國會計行。”
對於Autonomy，惠普是接受後，業務不彰，才懷疑公司有問題。在Autonomy的問題披露後，惠普股價跌至10年新低，令這家在五年間市值蒸發1000億美元的公司雪上加霜。雖說兩任CEO Leo和Meg都對Autonomy的交易過程和審查流程進行了辯護。然而，他們的失職是很明顯的。
雖說，惠普並未安排Meg接受采訪，但她在公司的第四財季電話會議上表示，惠普董事會是依據德勤和畢馬威的審計報告做出決定的。德勤拒絕發表評論。畢馬威則表示，他們僅為這起交易提供了有限的服務，與審計無關。而惠普總法律顧問John Schultz說，“德勤當時顯然沒有發現問題。對我們惠普來說，要我們自己去發現這些問題則非常困難，甚至完全不可能。”
John透露，Autonomy虛報了2億美元收入，其中包括將PC和鼠標的銷售額也記為軟件收入。Mike則辯稱，那些PC和鼠標是和軟件綁在一起銷售的，不僅符合歐洲會計準則，而且，不能因為你惠普有硬件銷售部門，就要人家軟件公司都把捆綁一起的機器和鼠標都分割開來計帳。你們隻是希望通過這一指控來掩蓋你們對Autonomy的經營不善。你們要找替罪羊，我恐怕不會替你們背黑鍋。
並購的敗筆凸現惠普的整合無能
曆史上，惠普的並購出現過太多的敗筆。1）對Palm的收購讓投資者失望至極，一個偉大的掌上鼻祖到了這一代惠普手上，就自宮廢了。2）對webOS操作係統和TouchPad平板電腦的開發，毫無長進，從未對市場帶來過任何驚喜，這樣一個劃時代產品，就這樣隕落了。3）康派克這麽一家本來就業務重複的並購，沒有發揮市場效益，20%都沒有，並購兩年後，並購所帶紅利消失矣盡。4）本來如日中天的EDS到了惠普兩年，已經沒落於IBM的進取和印度IT服務外包企業的大軍中。5）這次Autonomy，不到一年，85%的認定市值不見了。
從這一係列的惠普並購看，這代惠普人的短期行為太重。雖說有長遠的戰略預期，但沒有任何長遠的戰略整合，更沒有一步一步地去實現自己的戰略預期的努力實施。大概就是因為惠普的CEO換得太快的緣故。這也讓我們擔心，Intel開始考慮外來CEO，這個問題是否該慎重考慮：外來人，尤其非行業人，他們能對Intel有長遠的實踐、奉獻、和犧牲精神嗎？惠普的路線圖，不得不擺在Intel董事們的麵前。這可是個普世的警種。
家底再厚，也經不起連續折騰
截至10月31日的財年，惠普的現金流有106億，超過迪士尼、聯邦快遞、麥當勞和Visa。就是說惠普的家底還是很厚實的。所以這些外來的CEO才敢折騰。折騰了兩年，惠普的大狀況沒有絲毫改變，今天Meg所麵臨的問題和兩年前Leo上任時的問題，沒什麽兩樣，戰略挑戰一樣棘手。
如今，HP的對手個個彪悍，強手如雲。一方麵，要在企業市場挑戰手頭現金更豐厚的IBM、甲骨文和思科，還要對付一群中小公司的撕奪；另一方麵，在消費PC市場遭遇Dell、聯想、宏基的多麵夾擊；在手提電腦市場，不僅麵對傳統的對手Dell、聯想、宏基、東芝，還有麵對如日中天的蘋果、新秀華碩、和當今新貴三星。至於在通訊移動計算領域，惠普已經全麵敗北，但目前有了Intel的超薄結構，有了微軟的WIN8，惠普完全有重整旗鼓的大好機會，隻要有信心有決心有通常心，而今邁步從此越，就有望成功。
家底厚，也經不起這麽連續的多次折騰。要是再來一個EDS或Automnomy整合，再來一次減計100億，惠普就會成為5年前的AMD，就真的耗光了玩完了。所以，龐大的惠普還有一線之隔才能到潰敗的地步，還有一線希望去爭取進一步的發展。今後兩年，是惠普的關鍵。不過，去年秋天Mege接替Meg，被業界看為惠普的希望。現在希望變失望，市場沒了定心丸，惠普該怎麽辦？再換CEO，再折騰新概念？顯然，雖說老婆新的好，老換那家財可是會被折騰光的。不是嗎？中國如今能發展，重要的就是大局總體穩定。當然什麽事都有例外，像人家泰康，換老婆換成了駙馬爺，立馬身價翻幾番飛黃發達，羨傲世人。所以惠普的領袖，宜將思痛追新秀，不可沽名學老莊。
我們必須說，惠普的領導人目標還是對的，都是想拯救自己手握的這家瀕臨絕境的矽穀傳奇企業。但他們實在都操之過急了，讓惠普為他們的衝動付出了慘痛的代價。這啟示我們，中國的改革也不能按普世派的快速療法，也要按兩頭腿走路的老辦法，逐步減弱一慣製，逐步減弱既得利益的壟斷。改革的目的是什麽，不就是要讓民眾富起來嗎。你看惠普的一係列激進改革手段，不僅沒有讓大股東小股民受益，而且還要每股虧損，那你轉型何為？過去十年，中國民眾收入占GDP逐年下降1%，中國十年的董事會把改革本末倒置了。現在必須把他們改錯的再逐步改回來 ----加大蛋糕分配，提高稅收基點，回收不明來源財產，加大打黑反腐。長風破浪會有時。
俱往矣。雄關漫道，滄海橫流。而今邁步，千萬別心急。心急吃不了熱豆腐，公司的轉型是這樣，國家的改革是這樣，個人的人生發展也是這樣。讓惠普的衝動故事給我們一個警示吧。
